【正文】 解決問題思路的正確性來評分，評出找問題的先進部門和先進個人，一個問題如果有幾位員工重復找出的，只選取其中得分最高的來計分，并累積形成部門的得分。我們將在3月底組織一次交流活動，在領導指示、專家輔導的基礎上，由自找問題中的先進個人登臺講演、培訓，改變過去只有領導與專家講，下級聽的習慣單一做法，一方面鍛煉、發(fā)現(xiàn)干部，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)一批先進的培訓師，因為提升全員素質首先要提升干部的素質，因此有必要倡導“合格的管理者必須成為合格的培訓師，沒有不合格的員工，只有不稱職的領導”的觀念，為此，將組織管理、技術等專業(yè)知識、技能等培訓活動，在職教科的指導下，由每個部門、骨干員工其結合部門職能范圍、崗位工作、工作流程涉及的知識、經驗登臺授課，并根據(jù)授課管理者的專業(yè)知識、培訓效果等測評，評出企業(yè)管理培訓師若干名。另一方面促進全員參與、自己教育自己的效果的實現(xiàn)。（三）對找出的問題，從規(guī)范性與創(chuàng)新性完善管理制度的高度、角度，進行整改、補充、完善：2005年4月1日——5月15日優(yōu)化機構和人員崗位：（1）在查找出機構和崗位問題以及通過培訓活動檢驗后，是可能發(fā)現(xiàn)部分部門負責人與現(xiàn)有職位的之間的差距或發(fā)現(xiàn)更適合任職的人員的，因此，可以在優(yōu)化分解機運科為機電科和運輸科后，再優(yōu)化調整部分不適宜企業(yè)發(fā)展的機構和崗位人員，如：可優(yōu)化調整辦公室：將原來招待所、招待所食堂優(yōu)化到辦公室統(tǒng)一管理，辦公室主任實行公開、競聘產生。（2）因為年齡原因退休和不適應工作要求崗位而調整后空出的崗位，在全礦范圍內，本著系統(tǒng)性（不能因為調配干部而教大影響相關部門的正常工作）、適應性（按照部門職能和崗位的要求，對擬選人員進行組織考核、科學測評，把基本符合新崗位任職資格條件的納入入選范圍）、優(yōu)化性（對入選人員再進行優(yōu)選，選用最適合的人做適應的工作）的原則進行調配制度缺的，補缺性編制，制度有不完善、不合理的，優(yōu)化完善；在編制制度方面，要注意以下幾方面的問題：（1）企業(yè)的管理制度是一個體系，各項管理制度之間不能在指導思想上或編制思想上出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調的現(xiàn)象。（2）崗位養(yǎng)成與培訓、提升相結合，安排和組織各關聯(lián)職能部門的管理人員編寫制度、修改制度，提高管理人員編寫制度的能力，并將制度文件的培訓和實施與具體工作相結合，從而，對管理人員素質和部門改進職能管理方面，起到明顯的促進作用。（3）管理制度不是上級管理下級的工具，管理制度是企業(yè)內部員工共處的行為規(guī)范、準則，或企業(yè)經營生產過程中共同須遵守的程序。（4）制度一定要有企業(yè)的特點，要結合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產業(yè)特征，發(fā)揚和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。（5）制度要體現(xiàn)管理科學，制度不是可有可無的，制定一項制度就必須執(zhí)行一項制度，制度一定要有所為。（6）制度不能朝令夕改，制度需要有一定穩(wěn)定性，制度需要符合企業(yè)發(fā)展的進程，適當超前但不能過度超前，對于管理某項具體的事物或人和過程來講，制度有標準高低之分。（7）制度與企業(yè)文化需要時刻和諧的處理好；制度是企業(yè)文化的重要組成部分，制度的實施離不開企業(yè)文化的基礎或支柱，離開了企業(yè)文化指導的制度或與企業(yè)文化不相符合的制度，此制度必然是空中樓閣，必將是短命的制度，或者是效果不好、執(zhí)行起來很難或實施率很低的制度。補充崗位標準與考核辦法；崗位上規(guī)定的工作內容，但沒有標準的，需要補充對應工作標準以及激勵性扣分標準；就像體操比賽一樣，一段體操表揚由幾個、幾十幾個動作構成，每個動作都對應有標準，達不到標準的，視其與規(guī)定標準動作的差異程度扣對應的分，所有工作都是規(guī)定性動作扣分標準依據(jù)每個環(huán)節(jié)的工作的重要性和影響程度來分：非常重要（會影響企業(yè)整體形象的），較重要（會影響其他兩個以上崗位工作的）、一般性（影響本部門職能充分發(fā)揮的），對應扣分標準分別為3分、2分、1分；規(guī)定有工作標準的，但沒有監(jiān)督和保證措施的，需要補充監(jiān)督和保證措施；設計、優(yōu)化作業(yè)流程和工作流程：工作流程方面的問題：（1）對照科學的流程，找與其他部門配合上不協(xié)調的問題，從主體來講，可分為兩類：一類是自己沒執(zhí)行好；第二類是他人沒配合好；（2）從流程的內容上來分，可分為以下幾種情況：A、應該有流程而沒有流程的問題；B、現(xiàn)有流程本身存在問題的；▲流程不清晰或沒有流程的問題；▲流程不合理或過于簡單的問題、一旦出了問題無法對應找到找到責任人，不便于監(jiān)控、考核；▲環(huán)節(jié)太多，過于復雜，又不能保證工作執(zhí)行，或者效率低下的問題；▲流程沒問題，但執(zhí)行、監(jiān)督不到位的問題。找出上述各類問題的同時，還要分析問題的原因是什么？如何改進？何時改掉？（四）培訓、運轉、磨合、完善階段：2005年5月16日——6月25日機構、制度、流程的優(yōu)化，需要得到檢驗，有些設計中沒有系統(tǒng)考慮到的問題，可能在試運轉中暴露和發(fā)現(xiàn)，這時出現(xiàn)的問題大多是部門之間的協(xié)作、合作上的問題，這時更需要從系統(tǒng)思考的角度來優(yōu)化、調整和完善。制度以外的觀念、習慣性思維和工作風格等因素可能還會因為工作關系發(fā)生沖突，這也需要一定時間的磨合。（五）總結、提高階段：2005年6月26日——30日把經過實踐檢驗過的管理制度文件，匯編成冊，相對固化下來，成為今后企業(yè)運轉的體系文件和法則。觀察并依據(jù)實施精細管理工程時各部門負責人和骨干員工的表現(xiàn)，對其素質、能力、業(yè)績進行綜合測評，獎勵并重用那些在實施精細管理工程中的先進部門和先進個人。召開QL煤礦推進精細管理工程實施的成果評審會，總結經驗和教訓，為后續(xù)繼續(xù)實施精細管理工程打下好的基礎。整理實施精細管理工程的總結材料，并向WM集團匯報，為WM集團2005年的精細化管理年提供有參考價值的信息。六、說明：（一）根據(jù)QL煤礦推進精細管理工程的實施進程和實施中的變化，該方案也會作相應調整。（二）該方案可能在某些方面還考慮不周到，將會在實施過程中，充分發(fā)揮和運用全體QL人的聰明才智，及時豐富和合理補充。（三）該方案在實施過程中，也會吸取兄弟單位的好經驗，采取“拿來主義”，創(chuàng)造性地借鑒和適應性地調整。