民營企業(yè)人力資源管理的對策研討[001]-資料下載頁
2025-04-19 04:29本頁面
【正文】 分類法、因素比較法、評分法。我們特別要強調崗位評價過程實際上是一個組織內部的員工通過一種方法協(xié)調各方的利益分配，從而達到內部分配的公平。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結果負責。因而我們在做管理咨詢時特別強調員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價值。 （二）、實施績效考評制度績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內或企業(yè)內同一等級的所有員工進行橫向比較。根據(jù)績效考評結果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但根據(jù)對一些企業(yè)的調研結果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。其原因就在于：在強迫排名制下 ，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗和關鍵信息。 選擇積極的績效考評制度在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學習、配合和協(xié)作。薪酬設計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關；第三 ，最大限度地保證團隊的良性合作。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關鍵的第三個要求最難做到。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內部各部門進行部門評價，根據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻等評價因素確定各部門的權重，然后對各部門內的各崗位進行崗位評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等因素進行評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內的權重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據(jù)各部門的權重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標準表》分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數(shù)。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。最后根據(jù)部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各個崗位，得到各崗位上的理論獎金額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評；標準表》分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數(shù)。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實際金額。很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關的。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結果將有助于他本人獎金的增加。這便有效地避免或減少了部門內或企業(yè)內員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。從另一個角度來看，部門內任何一個員工經(jīng)常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊的獎金。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。而且，除非是部門工作量已增大到現(xiàn)有的成員無法勝任的程度，否則部門現(xiàn)有成員也將自覺地抵制該部門人員規(guī)模的無效擴張，有效的抑制了人浮于事?？冃Э荚u體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業(yè)要壯大，就必須管理規(guī)范化，而不僅僅是老板個人利益。需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業(yè)發(fā)展中需要探討的。參考文獻：人力資源管理 江銘強 編著 廣東經(jīng)濟出版社，人力資源管理 王福新 編著 石油工業(yè)出版社，人力資源管理 廖泉文 著 同濟大學出版社，人力資源管理 梁鈞平 編著 經(jīng)濟日報出版社，1997員工管理 郭小龍, 李劍, 謝舜編著 企業(yè)管理出版社，2001人力資源管理 于秀芝 編著 經(jīng)濟管理出版社，2002人力資源管理方法 陳鋼,吳煥明 著 廣東經(jīng)濟出版社，2003工作崗位說明書 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實出版社，2004薪資管理 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實出版社，2004530企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 余平 主編 湖北科技大學出版社，1
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1