【正文】 結(jié)果導(dǎo)向。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。　　普通員工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步?！　∵@樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解MBO的實質(zhì)。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達(dá)成一個目標(biāo)都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這39。省39。的過程是39。磨刀不誤砍柴工39。吧。博能的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)?！　?jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？　　第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認(rèn)可度強了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力?！　〉诙?，博能的MBO考核指標(biāo)有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標(biāo)的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成?！　∪绻硞€員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認(rèn)是自己的問題?！　”热?，博能某位員工負(fù)責(zé)一個公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個客戶，這個月要對其進(jìn)行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當(dāng)月MBO的50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價值體系?！　≌f到這里，于揚強調(diào)：我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團(tuán)隊精神，部門經(jīng)理對部門目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團(tuán)隊精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個價值的基石，才會認(rèn)可MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。附：博能的MBO規(guī)程（有刪節(jié)）　　一、目標(biāo)的制定 （一）、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解（分解到每一層、每個崗位。） （二）、個人崗位目標(biāo)制定的原則及要點目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層?！?(三)、個人崗位目標(biāo)制定的步驟上級向下級說明自己當(dāng)月的目標(biāo)；上級請下級設(shè)立自己的重點目標(biāo)；上級請下級設(shè)定目標(biāo)計劃書；檢查下級目標(biāo)書；與下級談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每月5日之前完成）。?。ㄋ模?、目標(biāo)內(nèi)容（每項目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。）　 二、目標(biāo)執(zhí)行 （一）、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項（總結(jié)起來是：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動匯報。）　 （二）、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理（列出了可能出現(xiàn)的問題，并提出了相應(yīng)的解決辦法。）　三、目標(biāo)完成情況評估 （一）、評估步驟（員工先作自我評估，并在目標(biāo)書后附每項目標(biāo)的完成情況報告；直接經(jīng)理審核、談話后確定。）　 （二）、評估要點（包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆有細(xì)則。）　　四、評估結(jié)果的兌現(xiàn)（MBO獎金實得額＝基本工資40%目標(biāo)完成率）　　五、對目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督（如果目標(biāo)監(jiān)督人對下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應(yīng)的處罰細(xì)則