【正文】 C　C. eds. Toward　a　petencetheory of the firm[M].，企業(yè)萬(wàn)能：，1998　　[35]　Heene A,Sanchez R,(eds),Competence based　strategicmanagement[M].Chichester:John Wiley,～150　　[36]　Ansoff H strategy[M]. New　York: McGrawHill Book Company,1965　　[37]　Andrews K concept of corporate strategy[M].Burr Ridge,IL:Dow JonesIrwin,1971　　[38]　Chandler A and structure[M].Cambridge,MA:MIT Press,1962　　[39]　　 Porter　M. Competitive　strategy: techniques　foranalyzing industries and petitors[M].New York: Free　Press,1980　　[40]　Porter advantage[ M] . New　York: FreePress,1985　　[41]　Mintzburg strategy[M] . Harvard　BusinessReview,JulyAugust,1987:6675　　[42]　Collis D J,Montgommery　C　A. Corporate　strategy: aresourcebased approach[M].McGrawHill Companies,　　[43]　Penrose E theory of the growth of the firm[M]., 　　[44]　Rumelt R a strategic theory of the firm[M].In (ed.),Competitive Strategic　Management. PrenticeHall,Englewood Cliffs,　　[45]　Wernerfelt critical　resources　to　corporatestrategy[J].Journal of General Management,1989,14(3):412　　[46]　Bowman　E　H. Epistemology, corporate　strategy　andacademe[J].Sloan Management ,15:3550　　[47]　Mahoney J T,Pandian J　R. The　resource based　viewwithin the conversation of strategic management[J] . StrategicManagement Journal,1992,13(5):363380　　　[ 48]　　 Amit　R　P. Schoemaker　Strategic　assets　andorganizational rent[J].Strategic Management Journal,1993,14(1):3346　　[49]　Williamson 　and　hierarchies: analysis　andanti trust　implications. a　study　in　 the　 economics　 ofinternational organization[M].London:The Free Press,1975　　[50]　　Nelson　R, Winter　S. An　evolutionary　theory　ofeconomic change[M].Cambridge,MA:The Belknap Press,1982　　[51]　Grandstrand a theory　of　the　technologybased firm[J].Research Policy,1998,27:465489　　[52]　Neef,Dale(ed.).The Knowledge　economy[ M] . British:， 珠海出版社，1998　　　[ 53]　　 Allee　V. The　knowledge　evolution: expandingorganizational intelligence[M].British:，知識(shí)的進(jìn)化，珠海：珠海出版社，1998　　[54]　[J] . 管理科學(xué)學(xué)報(bào)，1999，2（3）：66—73　　[55]　[J].科研管理，（1）：1519　　[56]　[J]. 科學(xué)管理研究，1996，14（4）：1521　　[57]　[R].浙江省自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目研究報(bào)告，1998　　[58]　　 Garud　R, Nayyar　P　R. Transformative　capacity:continual structuring by intertemporal technology transfer[J].Strategic Management Journal,1994,15:365385　　[59]　Cohen W M,Levinthal D 　capacity: a　newperspective on　learning　and　innovation[ J] . AdministrativeScience Quarterly,1990,35:128152　　[60]　Jane P J,Lubatkin　M. Relative　absorptive　capacityand　interorganizational　learning[ J] . Strategic　ManagementJournal,1998,19:461477　　[61]　Meyer M your　product　lines　throughcontinuous platform renewal[M].Research Technology Management,MarchApril 　　[62]　Lundvall .(ed.).National systems of innovation:toward a theory of innovation and interactive　learning[ M].London:Pinter Publishers,1992　　　[ 63]　　 Nelson　R　R. National　innovation　systems: aretrospective on a study[M].In: and F. Malerba( eds. ),Organization and Strategy in the Evolution of the :MacMillan,1996　　[64]　Carlsson B, systems　and　industrialdynamics[M].Boston:Kluwer Academic Publishers,1997　　[65]　Herderson R M,Clark K　B. Architectural　innovation:the reconfigration of existing product technologies and　the failure　of　established　firms[ J] . Administrative　 ScienceQuarterly,1990,35(1):930　　[66]　Bozdogan K,Deyst J,Hoult　D, Lucas　M. Architecturalinnovation　in　product　development　through　early　supplierintegration[J].Ramp。D Management,1998,28(3):163173　　　　　　原文出處】科學(xué)時(shí)報(bào)【原刊地名】京【原刊期號(hào)】20030116【分 類(lèi) 號(hào)】F102【分 類(lèi) 名】人力資源開(kāi)發(fā)與管理【復(fù)印期號(hào)】200304【 標(biāo) 題】信息不對(duì)稱影響考核準(zhǔn)確度【 作 者】譚紅軍/唐素琴【作者簡(jiǎn)介】譚紅軍　唐素琴　中國(guó)科技大學(xué)管理學(xué)院【內(nèi)容提要】在諸多的原因中，影響績(jī)效考核準(zhǔn)確度的最大因素是考核的信息不對(duì)稱，即考核者對(duì)被考核者、考核者與被考核者對(duì)考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)理解差異，以及實(shí)際工作信息雙向傳遞（溝通）的不同一性引起的?！菊?要 題】本期聚焦【 正 文】　　現(xiàn)代人力資源管理(HRM)主要包括人力資源的獲取、整合、保持、激勵(lì)、控制、調(diào)整與開(kāi)發(fā)等方面。然而，就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立非常全面、規(guī)范的HRM方案。為適合中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，管理者通常認(rèn)為，只要抓住HRM的關(guān)鍵，在崗位(Position)職責(zé)、工作績(jī)效(Performance)考核、工資(Payment)分配（即3P模式）等方面，充分體現(xiàn)“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心管理本質(zhì)，就可以避免陷入管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道?！　‖F(xiàn)行3P管理模式的內(nèi)涵與操作步驟為：　　，明確所有員工各自崗位(Position)職責(zé)?！　?，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(Performance)考核方案和工具?！　?，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(Payment)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具?！　?P管理模式中，我們可以看出，設(shè)定工作績(jī)效考核方案和工具，并使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核是非常重要的環(huán)節(jié)，許多管理者也正是按照這種方式去實(shí)施管理運(yùn)作的。然而，在績(jī)效考核管理中，正確設(shè)定與使用考核方案和工具往往達(dá)不到理想的效果，以至于許多管理者常常發(fā)出感嘆：“績(jī)效考核方案有了，也按方案實(shí)施了操作，卻達(dá)不到績(jī)效考核的目的，有時(shí)甚至起到與激勵(lì)背道而馳的負(fù)面作用，其原因到底是什么呢？”　　在諸多的原因中，影響績(jī)效考核準(zhǔn)確度的最大因素是考核的信息不對(duì)稱，即考核者對(duì)被考核者、考核者與被考核者對(duì)考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)理解差異，以及實(shí)際工作信息雙向傳遞（溝通）的不同一性引起的。那么，采取什么方案來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題呢？　　在績(jī)效考核中，首先要進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核的指標(biāo)體系必須設(shè)計(jì)科學(xué)合理、全面系統(tǒng)并符合工作崗位的實(shí)際需求，同時(shí)也是獲得大家（包括考評(píng)者和被考評(píng)者）一致認(rèn)可的?？己酥笜?biāo)有“德、能、勤、績(jī)”，如員工工作行為的改善、工作績(jī)效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、客戶滿意度、時(shí)間因素、管理協(xié)調(diào)能力、技術(shù)創(chuàng)新等。同時(shí)要注意不同工作崗位其考核指標(biāo)是不盡相同的，要因崗設(shè)置考核指標(biāo)，不要強(qiáng)求所有崗位考核體系的相同性。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)。因此，企業(yè)可通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。另外，評(píng)價(jià)體系如果選取不當(dāng)或有所缺陷，就很有可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作引開(kāi)，以至影響評(píng)價(jià)結(jié)果，出現(xiàn)考核偏差，造成評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者的各自評(píng)價(jià)鴻溝，激發(fā)不必要的矛盾?！　〉诙?，績(jī)效考核的反饋信息必須是全面的、公正的。也就是說(shuō)，被考評(píng)者從與自己有工作關(guān)系的所有人員那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程，這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋、來(lái)自下級(jí)的自下而上的反饋、來(lái)自平級(jí)同事的反饋、來(lái)自內(nèi)部人員的本人反饋、來(lái)自外部人員（客戶與供應(yīng)商）的反饋。這種反饋不是把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來(lái)源，而是將組織內(nèi)部、外部，以及與員工有關(guān)的所有主體（包括自己）作為對(duì)員工績(jī)效的不同方面提供反饋的信息來(lái)源，實(shí)現(xiàn)考評(píng)信息的立體化，提高考核的信度和效度?！　〉谌?，對(duì)考核者與被考核者（也可以說(shuō)是企業(yè)全體人員）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)。一些企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核信息反饋中往往將其當(dāng)做管理層的一種單方面措施來(lái)推行，沒(méi)有通過(guò)溝通或培訓(xùn)告知企業(yè)成員這種績(jī)效反饋過(guò)程的宗旨與意義，以及考核與組織的發(fā)展和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員與普通員工對(duì)績(jī)效管理考核方式的誤解。如認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間、玩弄管理花招、擔(dān)心提供真實(shí)反饋信息會(huì)遭到報(bào)復(fù)、考核暈輪誤差、寬大或嚴(yán)格誤差，以至于出現(xiàn)考核走中庸之道，明哲保身等現(xiàn)象，造成信息考核失真，影響考核的真實(shí)程度，甚至由此導(dǎo)致傷害工作績(jī)效很好者的情況。因此，必須對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，教會(huì)他們?nèi)绾翁顚?xiě)表格以及如何有意識(shí)地避免各種主觀誤差。　　第四，加強(qiáng)考核者與被考核者之間的信息溝通?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按工作關(guān)系結(jié)構(gòu)形成的一種多維多向延伸的考核體系，但同時(shí)也是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那么考核的結(jié)果可想而知。在許多企業(yè)中，往往有多層多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，這是考核的全面性特點(diǎn)使然。但是，如果在工作信息溝通不全的情況下，多層多個(gè)評(píng)價(jià)者也有其弊病，即如果某個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的崗位職責(zé)、工作任務(wù)和實(shí)際工作表現(xiàn)、完成程度不甚了解的情況下，其評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度就值得懷疑。因此，在考評(píng)前，雙方加強(qiáng)溝通，并采取被考評(píng)者事先述職的方式是較有效的方法之一?！　【C上所述，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在人員考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，必須充分意識(shí)到績(jī)效考核的信息不對(duì)稱性，并采取相關(guān)措施予以預(yù)防與糾正，避免績(jī)效考核流于形式，或使績(jī)效考核成為阻礙員工積極性發(fā)揮的“變異體”，而是要使績(jī)效考核真正成為使員工進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的有效管理方式，使其發(fā)揮應(yīng)有的管理效益。原文出處】經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)【原刊地名】濟(jì)南【