【正文】 策風(fēng)險(xiǎn)都避開了”。李東生和我們一起回顧6年改制過程中的幾個(gè)關(guān)鍵之處：首先是對(duì)待現(xiàn)有國(guó)有資產(chǎn)的處置，作為“未花國(guó)家一分錢”的國(guó)有企業(yè)，管理層及員工要得到補(bǔ)償是應(yīng)該的；但對(duì)此無論如何操作，都難避“國(guó)有資產(chǎn)流失”的風(fēng)險(xiǎn)，所以最終確定為存量不動(dòng)，在增量中合法獲取。其次是增量中對(duì)管理層的獎(jiǎng)勵(lì)部分、集團(tuán)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率如果超過10%，其超出部分按一定比例以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)給管理層。李東生非常清晰地解釋了這個(gè)10%的增長(zhǎng)率的依據(jù)：“一是當(dāng)時(shí)彩電行業(yè)平均資本回報(bào)率為5%，將其乘以2；二是當(dāng)時(shí)中國(guó)上市公司凈資產(chǎn)回報(bào)率為10%?！睂?duì)于這之中按照慣例可以不交稅的“紅股”部分，李東生最終確定TCL還是交稅為妥。以多年之后的情況來看，如果當(dāng)時(shí)不交稅，5年后在兌現(xiàn)股權(quán)時(shí)就有一定風(fēng)險(xiǎn)。最終的集團(tuán)股權(quán)組織結(jié)構(gòu)為：惠州市政府由重組前絕對(duì)控股股東持股58%%的相對(duì)控股大股東；同時(shí)，TCL集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友，中國(guó)香港的金山、南太和Pentel，它們通過現(xiàn)金購(gòu)買的方式，%的股權(quán)。20　　這個(gè)案例中另一個(gè)引發(fā)我們研究興趣的內(nèi)容則是有關(guān)部門引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者入股的過程。李東生采用的是進(jìn)行合理而慎重的談判，最終出讓股權(quán)；他始終強(qiáng)調(diào)這個(gè)出讓股權(quán)的意義不在于賣股權(quán)，而在于鞏固與投資者的合作關(guān)系，決策更注重對(duì)TCL發(fā)展的意義。盡管生意場(chǎng)上，很多深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在每一次談判中力爭(zhēng)做到將利益擴(kuò)張到對(duì)方利益的最底線，以實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化，但李東生的做法正好相反：　　設(shè)定好自己的底線——這是我不能放棄的，所有的事情就能化復(fù)雜為簡(jiǎn)單。在這樣的談判中，我很簡(jiǎn)單，先告訴你，我要什么這是我的底線，你必須在滿足我的最基本條件的基礎(chǔ)上才能談判。　　其余股權(quán)分別由TCL管理層（25%）、非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東（%）持有。對(duì)于中國(guó)家電行業(yè)乃至整個(gè)商界而言，TCL已由一個(gè)地方政府絕對(duì)控股的國(guó)有公司悄然演變成地方政府相對(duì)控股的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。以凈資產(chǎn)16億元、總股本16億股計(jì)算，新組建的股份公司中，管理層擁有25%的股權(quán)，也就是4億元。對(duì)于TCL管理團(tuán)隊(duì)，李東生的企業(yè)領(lǐng)袖氣質(zhì)不但體現(xiàn)在維護(hù)了管理層的利益，更重要的是他設(shè)計(jì)和實(shí)施的這個(gè)“登月”計(jì)劃令TCL立即在電器、通訊、PC等領(lǐng)域迅速擴(kuò)張，業(yè)績(jī)均顯突出?！　‰S著與微軟、英特爾的合作加深，TCL成功收購(gòu)了德國(guó)一個(gè)失敗的品牌——施耐德，將擴(kuò)張步伐邁向歐洲。以收購(gòu)德國(guó)施耐德公司為例，2002年初，這個(gè)具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破產(chǎn)拍賣后，TCL才進(jìn)入的。為收購(gòu)施耐德，李東生經(jīng)歷了半年的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)符合TCL基本利益的，同時(shí)最大限度地滿足對(duì)方要求的收購(gòu)方案。最終盡管TCL的收購(gòu)價(jià)低于與TCL競(jìng)爭(zhēng)的一些公司，但德國(guó)方面還是接受了TCL的方案。在以820萬歐元成功收購(gòu)了德國(guó)施耐德集團(tuán)后，李東生成為了德國(guó)著名經(jīng)濟(jì)管理雜志impulse 2003年第2期的月度人物。該雜志對(duì)他的評(píng)語是：“他使巴伐利亞州的一個(gè)小縣成為他擴(kuò)張計(jì)劃的中心，他使一個(gè)開始走下坡路的德國(guó)傳統(tǒng)品牌重放光芒?！薄　±顤|生和我們一起回顧了TCL在以往七八年的發(fā)展過程中，前后進(jìn)行過的十多次并購(gòu)。我們從他對(duì)待每一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目為企業(yè)設(shè)定幾個(gè)原則中看到了“慎重決策”的本質(zhì)。李東生認(rèn)為兼并并購(gòu)這一塊首先一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合?？缧袠I(yè)去并購(gòu)一些項(xiàng)目，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益、產(chǎn)生并購(gòu)效益去做，往往成功的可能性是比較低的。其次，必須是自己企業(yè)優(yōu)勢(shì)的延伸，并購(gòu)項(xiàng)目可能和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是吻合的，必須運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)去管理好這類項(xiàng)目。另外一個(gè)關(guān)鍵因素是看企業(yè)的管理理念、文化和并購(gòu)項(xiàng)目是不是能夠融合。李東生非常重視資產(chǎn)并購(gòu)必須產(chǎn)生增值的效益，要獲得被兼并方股東企業(yè)和員工的支持，最有效的一種方式就是做到并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮?！　　霸谖铱磥?，做到這四點(diǎn)的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并購(gòu)失敗?！崩顤|生說，“TCL是一家實(shí)業(yè)公司，所以并購(gòu)也是圍繞整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開的。任何一次購(gòu)并，無論是國(guó)內(nèi)還是海外，我們一定會(huì)對(duì)并購(gòu)的難度有足夠的評(píng)估。”在并購(gòu)施耐德項(xiàng)目的同時(shí)，TCL也在關(guān)注德國(guó)另一家瀕臨破產(chǎn)的著名家電企業(yè)根德，根德的規(guī)模相當(dāng)于施耐德的20倍，在歐洲市場(chǎng)拓展的作用更大。但李東生的觀點(diǎn)是，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)一定要有評(píng)估，所以TCL最終放棄了根德的項(xiàng)目，購(gòu)買了施耐德。施耐德只花了TCL 820萬歐元，而根德需要2億歐元。后來中國(guó)臺(tái)灣的一家企業(yè)介入了根德，最終這一并購(gòu)失敗了。21　　我們這樣定義對(duì)英雄領(lǐng)袖的慎重決策的特質(zhì)：通過“慎重決策”使事情進(jìn)行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過程的最優(yōu)化。這表現(xiàn)在：　　第一，使組織有效性最優(yōu)化。　　■ 不斷調(diào)整業(yè)務(wù)和管理過程以提高靈活性、反應(yīng)度，減少時(shí)間和費(fèi)用。　　■ 明確何處增加價(jià)值，決定何處應(yīng)集中注意力，使市場(chǎng)成功最大化，并保持利潤(rùn)?！　　?開拓組織間的協(xié)同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經(jīng)營(yíng)?！　〉诙?，創(chuàng)造性思路?！　　?創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　　?理解并有效利用市場(chǎng)、運(yùn)作、收益利潤(rùn)之間的聯(lián)系?！　　?處理好相沖突的策略之間的優(yōu)先次序和各種機(jī)會(huì)，以尋求創(chuàng)造長(zhǎng)期輝煌成就的途徑。　　成為“英雄領(lǐng)袖”　　是否具備了以上這些特質(zhì)就可以成為英雄領(lǐng)袖呢？——“因”。這其中包含了兩個(gè)重要的因素，或者說是成為“英雄領(lǐng)袖”的必要前提，即，“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。英雄領(lǐng)袖并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物，他們不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)并給他的企業(yè)成長(zhǎng)帶來深遠(yuǎn)影響。特別值得注意的是，我們的研究并不是強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的品質(zhì)，品質(zhì)很難作為我們衡量的客觀依據(jù)，我們希望找到的是他們值得借鑒的優(yōu)勢(shì)?！　“l(fā)展自己，發(fā)展他人　　沒有什么魔法可言。英雄領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)就在于他們能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他自己，建立自己的團(tuán)隊(duì)并教給他們工作的技巧和知識(shí)；此外就是激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的。　　經(jīng)歷了上個(gè)世紀(jì)末的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，華為的規(guī)模擴(kuò)張加速度達(dá)到了最高值。到2003年，華為的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到317億元，22居國(guó)內(nèi)通信設(shè)備商之首。華為從1996年開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，1999～2002年海外市場(chǎng)年銷售額的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了133%。23 2003年年初，思科以知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為，盡管這個(gè)起訴訟最近已中止并有望達(dá)成和解，但仍然說明華為已經(jīng)足以令其國(guó)際對(duì)手緊張。華為似乎已經(jīng)站在了邁向“世界級(jí)企業(yè)”的最后幾節(jié)臺(tái)階上?；貞浫A為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時(shí)間內(nèi)，從推出接入服務(wù)器、高端路由器等一系列產(chǎn)品開始，進(jìn)而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所能看到的只是華為的如同冰山一角的產(chǎn)品，下面支撐的是技術(shù)平臺(tái)、研發(fā)體系和更多與人有關(guān)的底蘊(yùn)?！　∪A為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時(shí)期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出華為要為過冬作準(zhǔn)備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)：華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)?！　『芏嗥髽I(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)的觀點(diǎn)。24在人才使用上，任正非特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5 000人。為確保企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)型組織，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國(guó)本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司?！　』谌肆Y源的價(jià)值鏈管理模式，任正非尤其重視員工的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配這兩方面，率先建立并推行了員工考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，考評(píng)直接與工資獎(jiǎng)金掛鉤，堅(jiān)持在分配上充分拉開差距，報(bào)酬向核心人才傾斜。華為的評(píng)價(jià)體系就像一個(gè)“煉爐”，不斷使人“過堂”。2002年華為的綜合實(shí)力在各方面都得到了印證：?jiǎn)T工數(shù)量達(dá)到了22 000多人，交換接入設(shè)備網(wǎng)上應(yīng)用突破一億端口，3G產(chǎn)品同步世界領(lǐng)先水平。　　直至2003年華為專利申請(qǐng)一直保持超過100%的年增長(zhǎng)率， 任正非高度重視對(duì)自身知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和投入，每年對(duì)研發(fā)的投入超過其銷售額收入的10%。以2002年為例，華為研發(fā)投入就達(dá)到30億元，用于專利申請(qǐng)的費(fèi)用超過了1 000萬元。在華為兩萬余名員工中，研發(fā)人員占到46%，達(dá)一萬多人。華為在全球范圍內(nèi)包括北京、上海以及印度、俄羅斯、瑞典、美國(guó)等地成立了10多個(gè)研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨國(guó)同步開發(fā)的。25 任正非將成功的很重要的一部分歸結(jié)為這些年輕人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和勤奮工作。華為吸引到的是90年代畢業(yè)生中的優(yōu)秀分子。雖然他們的工資只有發(fā)達(dá)國(guó)家的1/5~1/3，但他們確是華為在中國(guó)甚至是世界的高科技領(lǐng)域內(nèi)的制勝法寶，他們令華為成為走向海外市場(chǎng)的先行者?！　∮⑿垲I(lǐng)袖通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力，他們的出發(fā)點(diǎn)基于：　　第一，為將來培養(yǎng)技能和人才?！　　?介紹人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)，相互幫助和學(xué)習(xí)?！　　?投入時(shí)間及精力為未來的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能，而不只局限于達(dá)到目前的目標(biāo)?！　〉诙?，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織?！　　?不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)?！　　?推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。　　在我們提及華為的海外發(fā)展時(shí)，我們非常敬佩華為作出的代表中國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品和營(yíng)銷。在俄羅斯，華為承建了俄羅斯3 797公里超長(zhǎng)距離320G國(guó)家傳輸網(wǎng)。在歐洲，他們的STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國(guó)PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)；又與法國(guó)LDCOM公司簽訂了DWDM國(guó)家干線傳輸網(wǎng)合同。自2000年起，華為進(jìn)入了大收獲“季節(jié)”，當(dāng)年海內(nèi)外銷售收入達(dá)到220億元；2001年則達(dá)到225億元，海外銷售超過3億美元；2002年，是全球IT業(yè)的低潮，華為的年銷售收入仍達(dá)到了220億元，更重要的是海外市場(chǎng)增長(zhǎng)了70%。26按照任正非的認(rèn)識(shí)，這其中最重要的原因是：　　我們把代理銷售取得的點(diǎn)滴利潤(rùn)幾乎全部集中到研究小型交換機(jī)上，利用壓強(qiáng)原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機(jī)會(huì)和利潤(rùn)，我們?cè)賹⒎e累的利潤(rùn)投入到交換機(jī)的升級(jí)換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中。如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。盡管今天華為的實(shí)力大大地增強(qiáng)了，但仍然堅(jiān)持壓強(qiáng)原理，只在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。27　　在對(duì)華為的分析研究過程中，任正非在管理雜志上每隔一段時(shí)間所發(fā)表的針對(duì)華為管理的感受和心得深深吸引了我們；從這些任正非的文章里我們感受到的是他始終如一的善于發(fā)展自己和他人，并引導(dǎo)組織不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度。華為面對(duì)跨國(guó)公司，任正非并沒有將它們看成簡(jiǎn)單而可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他認(rèn)為它們是老師也是榜樣：　　它們讓我們?cè)谧约旱募议T口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知道了什么才是世界先進(jìn)。它們的營(yíng)銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德都給了我們啟發(fā)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)?！　】茖W(xué)的入口真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才真正體會(huì)得到?；A(chǔ)研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。當(dāng)我看到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)、混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士。28　　類似地，二十多年來，格蘭仕一直秉承“人是格蘭仕的第一資本”的人才觀。梁慶德認(rèn)為，格蘭仕從無到有，從小到大，最大的資本和資源就是人。格蘭仕是靠全體員工努力拼搏、艱苦奮斗創(chuàng)造出來的，市場(chǎng)也是靠人拼出來的。格蘭仕之所以在涉足的領(lǐng)域中能迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，與所有格蘭仕人的辛勤勞動(dòng)與拼搏創(chuàng)新是密不可分的?！　　叭绻娴牟恍辛?，一定要保住所有的人，一定要讓所有的員工都安全?！边@是1994年格蘭仕遭遇百年不遇的水災(zāi)時(shí)梁慶德在“汪洋大?！钡膹S區(qū)中看著為了搶救集團(tuán)財(cái)產(chǎn)而晝夜奮戰(zhàn)的員工們說的一句話。從企業(yè)成立之初的十余人發(fā)展到現(xiàn)在兩萬名員工，格蘭仕不但為社會(huì)創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，而且為廣大人才提供了廣闊的發(fā)展空間。　　梁慶德希望人人都能成為企業(yè)的有效資本，更希望那些積極工作、有奉獻(xiàn)精神的好干部、好員工能過上好日子，鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部樹立正氣，樹立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激勵(lì)機(jī)制。不僅如此，梁慶德還率先拿出巨額獎(jiǎng)金，成立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，上不封頂?shù)仡l頻重獎(jiǎng)好干部、好員工，大大激發(fā)了廣大員工的工作積極性，越來越多的員工在格蘭仕鍛煉、成長(zhǎng)，走上了重要崗位。格蘭仕3 000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，通過格蘭仕的煅煉培養(yǎng)，有的變成了銷售明星。梁慶德認(rèn)為格蘭仕要做一個(gè)百年企業(yè)，就要做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民。無論企業(yè)、部門、環(huán)節(jié)、個(gè)人都要成為強(qiáng)者，并且以世界范圍的同行業(yè)水平比較，企業(yè)要迅猛成為行業(yè)寡頭和市場(chǎng)強(qiáng)者，個(gè)人也要成為行家、專家、強(qiáng)者。29　　對(duì)于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢(shì)，我們可以這樣理解，即，帶領(lǐng)組織形成不斷改進(jìn)的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵(lì)他人，發(fā)展他人以激勵(lì)自己。這種能力包括：　　第一，要求他人表現(xiàn)?！　　?創(chuàng)造、尋求、期待有競(jìng)爭(zhēng)力的工作進(jìn)度，不容忍低標(biāo)準(zhǔn)/差表現(xiàn)?！　　?通過給予他人更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和機(jī)會(huì)增加其責(zé)任感。　　■ 處理妨礙較好表現(xiàn)的人事問題時(shí)干脆果斷?！　〉诙?，創(chuàng)造不斷改進(jìn)的環(huán)境?！　　?創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)自身不斷提高標(biāo)準(zhǔn)及表現(xiàn)的高效、高成就的工作環(huán)境?！　　?洞察他人的能力并激勵(lì)他們?cè)O(shè)立更高的目標(biāo)?！　　?預(yù)見及正視有關(guān)人事的復(fù)雜決定，果斷且公正地處理人際關(guān)系和經(jīng)營(yíng)效果?！　∑髽I(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感　　“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為基本法》第一章第一條，是華為的目