【正文】 ，人的需要都是從低層次需要向高層次需要發(fā)展的；第三，對不同的人在不同的時(shí)候總有一個(gè)需要支配人的行動。從優(yōu)勢需要到優(yōu)勢動機(jī)，再產(chǎn)生行為。馬斯洛的需要層次理論對西方現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)入以人為中心的管理思想的發(fā)展起了很大的作用，得到了普遍的承認(rèn)。我們對它應(yīng)有一個(gè)正確的評價(jià)。需要層次理論雖然有其科學(xué)性的一面，但它只是表明人的需要最基本、最一般的結(jié)論，存在以下不足：第一，不同的人對不同需要的反映不可能完全一樣，有人重精神需要，有人重物質(zhì)需要。這一點(diǎn)它并沒有揭示出來；第二，五種需要與生俱來，并且只有首先滿足低層次的需要，才會產(chǎn)生高層次的需要，這顯然是錯(cuò)誤的。人的許多需要是后天接受的，是受教育影響而產(chǎn)生的，因此，上述說法是唯心的，形而上學(xué)的。許多情況下低層次的需要得不到滿足，卻有高層次的追求，并非全都是“饑寒起盜心”，還有“窮且益堅(jiān)，不墜青云之志”，“富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈”的大丈夫氣概。不吃“嗟來之食”、不為“五斗米折腰”的民族氣節(jié)；第三，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)、條件和具體人身上，可能同時(shí)受幾個(gè)需要的支配。如某人工作既是為了生活的需要，也是為了理想的追求。而且人的需要也是變化的，有從低層次向高層次需要發(fā)展的，也有從高層次向低層次需要變化的，現(xiàn)實(shí)中就有老干部革命意志退化，經(jīng)不起物質(zhì)的誘惑而貪污受賄墮落的；第四，需要層次理論只提出了研究行為的起點(diǎn)，即行為是如何產(chǎn)生的，但沒有提出如何根據(jù)這些行為進(jìn)行激勵(lì)。４雙因素理論。五十年代心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過大量的調(diào)查和研究，在《工作與激勵(lì)》書中提出了雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為人的需要可以劃分為兩種因素：保健因素和激勵(lì)因素。①保健因素（維持因素）是指維持一個(gè)合理而滿意的工作所必不可少的因素。沒有這種因素或達(dá)不到這種因素的條件，人們就不滿意，就不努力工作，但這種因素即使超過一定限度，也并不構(gòu)成激勵(lì)，就像醫(yī)療保健藥品，少了它不行，多了也沒用，只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。如企業(yè)政策以及合理的管理制度；工作中必要的監(jiān)督；和上級、同級、下級關(guān)系的搞好；必要的工資；安全、工作環(huán)境條件等等，保健因素大都屬于物質(zhì)方面的因素。②激勵(lì)因素是指對職工起到強(qiáng)烈激勵(lì)的因素。如工作上的成就感；受領(lǐng)導(dǎo)重視、群眾贊揚(yáng)；得到榮譽(yù)；得到提升以及工作本身的挑戰(zhàn)性和個(gè)人的發(fā)展前途等等，激勵(lì)因素多為精神方面的因素。③需要層次理論與雙因素理論的比較。激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)因素尊重需要保健因素社交需要保健因素安全需要雙因素理論需要層次理論保健因素生理需要馬斯洛模式與赫茲伯格模式比較圖④赫茲伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的“滿意的對立面是不滿意的”觀點(diǎn)是不正確的，滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。圖解如下：不滿意滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵(lì)因素沒有滿意滿意保健因素沒有不滿意不滿意赫茲伯格觀點(diǎn)⑤雙因素理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用。第一，工作的豐富化，即工作內(nèi)容的豐富化、多樣化。積極地培養(yǎng)職工的工作興趣和情趣。第二，工作的擴(kuò)大化。要求職工同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)工作。第三，彈性工時(shí)。職工在保證完成任務(wù)的前提下，除一部分規(guī)定工作時(shí)間外，其它時(shí)間自行安排。③Ｘ理論和Ｙ理論。麻省理工學(xué)院的麥克雷戈（Ｍegregor）首創(chuàng)了人性論，標(biāo)志是１９６０年出版的《企業(yè)的人性》，首次提出了Ｘ、Ｙ理論，以此來解釋人的行為。他認(rèn)為古典的傳統(tǒng)管理理論來源于軍隊(duì)和教會（軍人以服從為天職），這種管理理論對人的看法是不正確的，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用這種管理理論做工作，必然會忽視人的因素、人的作用，把人作為消極因素，因而不能充分發(fā)揮人的潛力，他把這種傳統(tǒng)管理理論對人的看法稱為Ｘ理論，主要有以下內(nèi)容和特點(diǎn)：第一，人類天性厭惡工作，人們想方設(shè)法盡可能逃避工作，人之初，性本惡，因此，任何領(lǐng)導(dǎo)工作都要“管”字當(dāng)頭，作為一切管理措施的出發(fā)點(diǎn)。第二，對大多數(shù)人來說必須用強(qiáng)制甚至懲罰的手段，才能使他們完成目標(biāo)。認(rèn)為人不能自覺地完成目標(biāo)。第三，一般地說，人缺乏上進(jìn)心，不愿負(fù)責(zé)任。寧愿接受領(lǐng)導(dǎo)，而不愿主動地去承擔(dān)工作。第四，大多數(shù)人的行為動機(jī)都是生理和安全的需要，只要給錢就行，就干，別無他求。這種需要是低級的。由此必然主張用監(jiān)督、控制、強(qiáng)化組織的手段，強(qiáng)調(diào)命令，強(qiáng)調(diào)服從。麥克雷戈認(rèn)為Ｘ理論不符合現(xiàn)實(shí)的許多情況，如果仍然以它作為指導(dǎo)思想，必然遭到工人的反對，因此，他又提出了與Ｘ理論完全相反的Ｙ理論。主要有以下內(nèi)容和特點(diǎn)：第一，人并非天生厭惡工作，人之初，性本善，而非人之初，性本惡。人對工作的喜惡取決于工作對他是滿足還是懲罰。第二，外來的控制和懲罰并不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的唯一手段，人們在工作中會產(chǎn)生一種自我指揮、自我調(diào)節(jié)和自我控制的能力，主動地去完成目標(biāo)。第三，生理和安全的需要以及不愿負(fù)責(zé)任不是人的本性。在適當(dāng)?shù)臈l件下，通過對人們進(jìn)行某種激勵(lì)，人們都會努力地去完成工作。第四，想象力、判斷力和創(chuàng)造力普遍存在于群眾之中，關(guān)鍵是如何激發(fā)這種能力。㈤我國企業(yè)管理發(fā)展的歷史（略）１解放前民族資本主義的企業(yè)管理。２民主革命時(shí)期。３國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期４國民經(jīng)濟(jì)第一個(gè)五年計(jì)劃５大躍進(jìn)到文革前６文化大革命十年７黨的十一屆三中全會以后８小平同志南巡講話以后９黨的十五大召開以后㈥現(xiàn)代管理發(fā)展的新階段——企業(yè)文化階段企業(yè)文化的概念。文化的概念很多，不下一百種。這里只介紹兩種：①文化是“人類在社會發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和?！雹谖幕褪且环N生活方式。企業(yè)管理也是一種文化，是一種企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)全體職工共同具有的榮辱與共的信念，“集體板塊”意識，“集團(tuán)軍”的精神，是一種以團(tuán)結(jié)、協(xié)作為主旋律的凝聚力，是企業(yè)的一種士氣（Ｍorale）?；蛘哒f，企業(yè)文化是一種經(jīng)營觀念、思想，是一種價(jià)值觀和哲學(xué)信仰。它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心，是企業(yè)的靈魂。課本觀點(diǎn)Ｐ７６－８３：所謂現(xiàn)代企業(yè)文化，是指在一定的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。現(xiàn)代企業(yè)文化可以由四個(gè)層次構(gòu)成：１表層的物質(zhì)文化——企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化。２淺層的行為文化——企業(yè)職工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動文化。３中層的制度文化——企業(yè)制度、規(guī)章和組織機(jī)構(gòu)等。４深層的精神文化——獨(dú)具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。現(xiàn)代企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和輻射功能（自習(xí)）。阿倫 肯尼迪和特倫斯 迪爾認(rèn)為，企業(yè)文化的構(gòu)成要素包括價(jià)值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等要素，其地位及作用分別是：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心；英雄人物是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)者；典禮及儀式是傳輸和強(qiáng)化企業(yè)文化的重要形式；文化網(wǎng)絡(luò)是傳播企業(yè)文化的通道。［案例一］美國的瑪麗凱化妝品(Mary Kay Cosmetics)公司是世界上最大的化妝品公司之一?，旣悇P５０歲出頭時(shí)，用５０００美元的積蓄，開始在達(dá)拉斯的一家小商店出售護(hù)膚產(chǎn)品。２０年后，她的公司成為一家跨國企業(yè)，年銷售額達(dá)３億美元，并擁有一支２０００００人的銷售隊(duì)伍。公司非常重視培養(yǎng)企業(yè)文化?，旣悇P認(rèn)為“一個(gè)經(jīng)理必須使自己的人員有自豪感，不管他們干哪種工作，商人、裝配線上的工人、推銷員、檔案管理員以及經(jīng)理人員都要有自豪感。都要為自己的工作而感到自豪。”這種自豪感首先來自于對自己祖國的自豪感。一個(gè)不愛自己國家的人是不可能對自己的工作感到自豪的。因此，她親自向職工發(fā)表數(shù)百次充滿愛國激情的演說，在公司集會上揮舞國旗，而且樂此不疲，認(rèn)為即使天天如此也不過分。［案例二］擋不住的感覺是可口可樂。二十世紀(jì)七八十年代由于競爭的壓力，特別是百事可樂的發(fā)展，１９８５年４月２３日可口可樂公司決定修改已經(jīng)使用了９９年的配方，推出新的可口可樂，試圖改善老配方的口味，使其變得更甜，目的是使最好的東西變得更好。結(jié)果，在美國掀起了軒然大波，遭到了美國民眾的強(qiáng)烈反對。有人說：“遺憾的是，不僅我再也喝不到真正的可口可樂了，恐怕連我的兒孫們也喝不到了……，我想我的孩子們也會同意我的觀點(diǎn)。”甚至有人責(zé)問“你們想篡改圣經(jīng)嗎？”為什么？因?yàn)榭煽诳蓸芬巡粌H僅是一種汽水的名稱，它是美國人的驕傲，是美國人生活方式的象征，是美國文化的象征。它的意義絕不亞于星條旗和自由女神像。因此，公司不得不收回修改配方的決定，重新推出“正宗、原始”的可口可樂。（管理也是一種文化）二十世紀(jì)八十年代，隨著日本和亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)的騰飛，美國人開始總結(jié)和反思，相繼出版了一些書，如《日本的企業(yè)管理藝術(shù)》、《尋求優(yōu)勢》、《Ｚ理論》、《企業(yè)文化》等，特別是１９８２年《企業(yè)文化》的出版，標(biāo)志著管理學(xué)上突破性的進(jìn)展。企業(yè)管理的假面具終于被揭穿。認(rèn)為企業(yè)管理不僅是理性的，而且是文化的、非理性的。在進(jìn)入一個(gè)“人的時(shí)代”后，一種文化的管理方式才是企業(yè)成功的根本。從管理學(xué)的發(fā)展歷史看，到了企業(yè)文化階段。長期以來，管理學(xué)對企業(yè)的描述是建立在科學(xué)范式基礎(chǔ)上的，而不是建立在文化范式上的。不會從文化的觀點(diǎn)、角度來認(rèn)識管理。最早泰羅的管理方法被命名為“科學(xué)管理”，強(qiáng)調(diào)理性；梅奧教授的行為科學(xué)雖然發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中人的重要性，但一種科學(xué)本能仍使他最后還是從本質(zhì)上把人像科學(xué)家手中的實(shí)驗(yàn)工具一樣加以擺弄，他唯一的進(jìn)步是終于發(fā)現(xiàn)了人有脾氣，只能順勢利導(dǎo)；以后管理理論各學(xué)派導(dǎo)致了混亂而帶有破壞性的叢林戰(zhàn)。他們不知道企業(yè)中許多東西不是可解釋的，而是不可解釋的！像ＩＢＭ公司重視服務(wù)的傳統(tǒng)（國際商用機(jī)器公司的企業(yè)文化——尊重個(gè)人、爭取最優(yōu)、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)），舊理論只能歸之為市場的壓力，但這種傳統(tǒng)誕生在九十多年前，當(dāng)時(shí)是一個(gè)市場匱乏的時(shí)代，企業(yè)那時(shí)的重心是生產(chǎn)而非銷售，重視服務(wù)的觀念在當(dāng)時(shí)簡直匪夷所思，老沃森曾為此倍受嘲笑。所以，一種企業(yè)的生存更多的像一種文化的生存，充滿了偶然性，適者生存的殘酷性使企業(yè)的淘汰率極高，只有文化傳統(tǒng)強(qiáng)而有力的企業(yè)才會在競爭中生存下來。未來生存競爭將是人的競爭，民族的競爭，文化的競爭，未來社會是一個(gè)文化制勝的時(shí)代。第三章　　組織一、企業(yè)組織管理的概念和內(nèi)容１企業(yè)組織管理的概念。（管理的組織職能——企業(yè)組織管理）什么是組織？一般來講，組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而形成的一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，學(xué)校、工廠、政府機(jī)關(guān)、社會團(tuán)體等都是組織。而企業(yè)管理的組織是企業(yè)從事管理活動以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。哈羅德孔茨認(rèn)為，為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，必須按任務(wù)或職位制定一套合適的職位結(jié)構(gòu)，這套職位結(jié)構(gòu)的設(shè)置就是組織。組織的管理功能就是要設(shè)計(jì)和維持一套良好的職位系統(tǒng)，以使人們能很好地分工協(xié)作。一般地，組織具有以下三個(gè)共同的特征：第一，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來表示的。第二，每一個(gè)組織都是由人組成的。第三，每一個(gè)組織都通過一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)來規(guī)范和限制成員的行為。例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔領(lǐng)導(dǎo)人并賦予他們職權(quán)；編寫職務(wù)說明書，使組織成員知道他們在組織中應(yīng)該做什么。２企業(yè)組織管理的內(nèi)容。關(guān)于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個(gè)個(gè)的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位和部門，同時(shí)把權(quán)力分別授予每個(gè)單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三方面來論述。企業(yè)組織管理的具體內(nèi)容包括以下三個(gè)方面：第一，確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)。什么是體制呢？體制是一種機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理方式的結(jié)構(gòu)體系。確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)，其實(shí)就是要解決領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)問題，它包括權(quán)力劃分、職責(zé)分工及其它們之間的相互關(guān)系。當(dāng)然，在確定領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)，形式可以多種多樣。第二，對組織中的全體人員指定職位、明確職責(zé)及相互劃分。使組織中的每一個(gè)人明白自己在組織中處于什么樣的位置，需要干什么工作。第三，設(shè)計(jì)有效的工作程序，包括工作流程及要求。因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)的任何事情都應(yīng)該按照某種程序來進(jìn)行。這就要求有明確的責(zé)任制和良好的操作規(guī)程。一個(gè)混亂無序的企業(yè)組織是無法保證完成企業(yè)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的。３企業(yè)組織管理的性質(zhì)和特點(diǎn)。①性質(zhì)。企業(yè)組織管理屬于上層建筑的范疇，是一定社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，并隨社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而逐漸發(fā)展變化。它一方面是社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的反映，或者說，一定的組織管理水平反映了一定的社會生產(chǎn)力，體現(xiàn)在組織管理手段、工具和方法的發(fā)展；另一方面又是一定生產(chǎn)關(guān)系的反映，體現(xiàn)的是人與人的關(guān)系，是管理者意志的反映。②任何管理組織都是一定時(shí)期、一定條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的一種手段，而且是十分重要的手段。因?yàn)?，對于任何一個(gè)組織，管理的成敗主要取決于兩個(gè)方面的因素：一是領(lǐng)導(dǎo)人的能力；二是組織管理的有效性。這兩個(gè)因素是相互依存、相互補(bǔ)充的。在一定時(shí)期、一定條件下，即使組織不先進(jìn)，由于領(lǐng)導(dǎo)人能力很強(qiáng)，也可以暫時(shí)憑借領(lǐng)導(dǎo)人的才能來彌補(bǔ)管理組織中的不足，但一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換和調(diào)整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，一個(gè)健全的組織是必不可少的手段，而且領(lǐng)導(dǎo)人的能力與有效的組織相比，一個(gè)良好的管理組織更具長期性和穩(wěn)定性。（這一點(diǎn)很具現(xiàn)實(shí)意義，要積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)政治體制改革）③組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)變量。組織結(jié)構(gòu)是指組織中各部分之間相對穩(wěn)定關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)不存在一塵不變和所謂最好的模式。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的目標(biāo)、環(huán)境、內(nèi)部條件是不斷變化的，昨天較好的組織結(jié)構(gòu)也許拿到現(xiàn)在就不適用了，所以組織結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整、改革和不斷地完善。任何組織機(jī)構(gòu)不可能也達(dá)不到最優(yōu)，因?yàn)樗皇菍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評價(jià)任何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)一定的目標(biāo)、環(huán)境和原則，從中挑選一個(gè)較好的方案——滿意方案?；蛘哒f隨著時(shí)間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。組織是一個(gè)動態(tài)的概念和過程。因?yàn)椋旱谝?，組織結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃，而目標(biāo)和計(jì)劃是隨時(shí)在變的；第二，結(jié)構(gòu)反映了管理者可以適用的職權(quán)，而這個(gè)由社會決定的處理問題的權(quán)限是會變化的；第三，組織機(jī)構(gòu)必須同其環(huán)境相容，不斷變化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會以及倫理因素構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的前提條件。第四，由于組織管理的對象主要是人，即除了研究組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)外，還要考慮組織中人的積極性。如果說一個(gè)企業(yè)人