【正文】 熱情高，在社區(qū)治理中發(fā)揮重要的作用，比如志愿機構(gòu)。志愿機構(gòu)的社區(qū)工作，最初是鼓勵居民參與社區(qū)事務，形成互幫互助的良好風氣，共同解決社區(qū)問題。到了20世紀60年代中期，有些志愿機構(gòu)開始在不同地區(qū)設立中心，運用多元化運作方式，提供多類服務。到了70年代，除了協(xié)助社區(qū)需要的滿足外，志愿機構(gòu)開始關注不合理的社會政策和制度對社區(qū)公民的影響，甚至組織游行示威等沖突手段。以后這些志愿機構(gòu)更加關注的是社會資源的合理分配和社區(qū)居民素質(zhì)的提高，關注的范圍也從地域性的社區(qū)問題擴展到全港市民關心的社會政策。除了志愿機構(gòu)，提供社區(qū)服務的非政府組織在社區(qū)治理中也發(fā)揮了重要的作用。香港的社區(qū)服務主要依靠市場來運作，項目完善，服務體系多元化，注重以人為本，服務內(nèi)容涵蓋了社會保障、照顧老人、智障人士康復服務、兒童和青少年照顧等方面。（五）南京市秦淮區(qū)近兩年來，南京市秦淮區(qū)緊緊抓住重大機遇，以主體重塑、多元互動、共建分享為目標，圍繞管理服務重心下沉、關口前移、提能增效、居民滿意，突出扁平化、網(wǎng)格化、自治化、社會化、專業(yè)化、信息化等社區(qū)管理服務核心要素，積極推動街道社區(qū)綜合體制機制改革，逐漸形成了社區(qū)治理的“中心制—耦合型”式的“秦淮模式”。其主要做法：，建立街道“四部一中心”組織架構(gòu)根據(jù)街道經(jīng)濟發(fā)展、城市管理、民生保障、社會管理、政治建設等重點工作，改變街道科室各自為政的工作格局，打破科室設置，整合科室資源，成立經(jīng)濟發(fā)展部、社會管理部、城市管理部、黨政綜合部、市民服務中心，實現(xiàn)了架構(gòu)扁平、業(yè)務歸并、人員整合、服務前移、管理落地。，推動政務類公共服務街道市民服務中心一門式辦理按照15分鐘服務圈的布局，在所屬街道設立9個市民服務中心，通過“一收一放一移”的方式，最大限度向街道市民服務中心集中社會事務及群眾生活相關的服務事項。 “一收”就是把原由社區(qū)承擔的就業(yè)證申領與發(fā)放等27項職能上收到街道市民服務中心。 “一放”就是梳理能夠下沉的區(qū)權(quán)服務職能，下放至街道市民服務中心，目前已下放低收入家庭住房申請等7項職能。 “一移”就是把原來散落在街道科室的民生服務職能全部平移到市民服務中心。建立了《街道市民服務中心服務項目目錄》、《社區(qū)居委會協(xié)助市民服務中心工作目錄》，實現(xiàn)了服務資源從區(qū)街居多層分散向街道中心一站聚集，服務方式從區(qū)街居三級流轉(zhuǎn)向中心一門辦結(jié)轉(zhuǎn)變。，形成多元主體功能耦合的社區(qū)管理服務模式一是建立街道“大工委”、社區(qū)“大黨委”和網(wǎng)格黨支部，吸納駐區(qū)單位黨組織、黨員志愿者深入社區(qū)服務發(fā)展、服務群眾。二是開展網(wǎng)格化管理組團式服務，每個社區(qū)按300戶一個網(wǎng)格，組建網(wǎng)格服務團隊，定期上門走訪服務群眾，實現(xiàn)了服務對象和服務內(nèi)容的全覆蓋。三是引進和培育社會組織，整合建立為老服務的“銀發(fā)家園”、為小服務的“放學來吧”、家政服務的“居家無憂”、法律服務的“春風驛站”、文體服務的“活力社區(qū)”5類服務品牌，讓有需求的居民能找到相應的服務組織。四是按照“權(quán)責分明、居社互動、各得其所”原則，在大光路街道藍旗新村社區(qū)開展社區(qū)工作服務外包試點，街道以合同購買的方式，把社區(qū)居委會自治職責范圍之外的工作外包給社會組織，社區(qū)居委會受街道委托對服務項目進行監(jiān)督評估，以項目為紐帶，推動了社區(qū)黨組織、社區(qū)居委會、社會組織和政府多元主體的良性互動、功能耦合。，建立“民生工作站”長效服務機制在全區(qū)110個社區(qū)建立民生工作站，每個民生工作站有1個工作組與之對接。每個工作組由一名區(qū)級領導或區(qū)管正職領導帶隊，成員包括區(qū)管干部、黨代表、人大代表、政協(xié)委員和社區(qū)民警、志愿者等10名左右同志，按照“三進三問五個好”的要求，以“解決問題”不是“解釋問題”、“聯(lián)系群眾”更是“服務群眾”為宗旨，深入基層社區(qū)零距離傾聽居民群眾訴求，面對面解決民生突出問題，密切了黨群、干群關系，得到群眾廣泛認可。，促進形成社區(qū)民主自治公眾參與的常態(tài)化以老舊小區(qū)和無物管小區(qū)物業(yè)管理為切入點，試點老舊小區(qū)和無物管小區(qū)自治化管理。針對老舊小區(qū)臟亂差、安全隱患多、居民居住密集、流動人口多、困難人群多的特點，在區(qū)級層面組建區(qū)無物管小區(qū)自治化管理綜合協(xié)調(diào)領導小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)并解決老舊小區(qū)和無物管小區(qū)在自治化管理過程中遇到的各種問題和困難。在每個社區(qū)選取12個老舊小區(qū)和無物管小區(qū)開展自治化管理試點，解決了老舊小區(qū)無人管、管不好的問題。除此以外，區(qū)財政還拿出110萬余元專項資金，在每個社區(qū)設立“社區(qū)管理服務小型公益金”， 公益金由居民自主管理和使用，本著民事民管理、民事民商議、民事民決定的原則，著力解決了一批晾衣、照明、管道疏通等社區(qū)居民“家門口”的小事、急事、難事，讓居民嘗到了參與社區(qū)自管自治的甜頭，也吸引了越來越多的居民參與到社區(qū)民主自治活動中來。（六）蓬萊市2012年以來，蓬萊市公安局以“社區(qū)六進”工作為契機，突出區(qū)域特色，實施多元化社區(qū)管理模式，實現(xiàn)了接觸群眾“零距離”、服務群眾“全天候”、社區(qū)安全“主負責”的目標。1.“三個到位”提升品質(zhì)——認識提升、業(yè)務支持、巧借載體首先，蓬萊市公安局黨委將“社區(qū)六進”工作定位為 “打造全國最安全地區(qū)、建設群眾最滿意隊伍”目標的“基石工程”，多次提上黨委議程、專題研究部署，并成立專門領導小組，下設消防、車管、危管、外管、網(wǎng)管、物管6個項目推進小組。其次，多次組織人員采取走出去、請進來的方法，開展專項學習調(diào)研，立足本地實際，博采眾家之長，研究制定推進落實意見。再次，為使“社區(qū)六進”工作在全市形成效應，局黨委多次向市委、市政府領導匯報，市委、市政府專門下發(fā)文件把“社區(qū)六進”工作納入全市加強和創(chuàng)新社會管理課題，強力推進。市委政法委將這項工作納入全市政法系統(tǒng)為民服務實事項目，明確規(guī)定全面推進“社區(qū)六進”工作，實現(xiàn)“警務服務零距離”，提高城鄉(xiāng)居民安全感和幸福指數(shù)。2.“三種模式”因勢利導——人文關懷、封閉巡防、廠企聯(lián)網(wǎng)根據(jù)不同類型社區(qū)的實際情況，蓬萊市公安局分類采取人文關懷、封閉巡防、廠企聯(lián)網(wǎng)3種進駐社區(qū)模式。一是抹直口社區(qū)。抹直口社區(qū)是一個開放式社區(qū)，特有的“漁家樂”旅游項目受到游客追捧，之前由于管理不到位損害了社區(qū)形象。2012年以來，該局積極指導海港邊防派出所在“漁家樂”管理上大膽創(chuàng)新，做到“辦證一律審批、審證一律上門、服務一定到家”。該所在主要街路口設置中、英兩種語言的指示牌和旅游景點介紹以及游客注意事宜。還實施“德育工程”，以蓬萊市爭創(chuàng)“孝德村莊”活動為契機，民警積極聯(lián)合居委會為全體居民建立道德檔案，將年滿16周歲的所有居民遵紀守法、愛護公物、鄰里和睦、尊老愛幼等情況逐一記錄在案，每季度張榜公布，引導群眾爭做道德模范。二是海夢苑小區(qū)。海夢苑小區(qū)位于蓬萊市的中心地段，有51棟居民樓，2500戶人家。駐地登州派出所整合轄區(qū)資源，實行專群巡防，以準軍事化管理營造“美麗社區(qū)”。社區(qū)民警與物業(yè)、居民代表等積極溝通，整合各種巡保力量200多人，確保巡防隊伍無處不在、巡邏警燈無時不亮。利用警用電動車組織民警和協(xié)勤隊員對社區(qū)實行24小時網(wǎng)格化巡邏，做到“白天見警察、晚上見警燈”。小區(qū)物業(yè)保安每天堅持不間斷巡邏，小區(qū)大門、出入單元門、地下停車場實行“一卡通”管理，監(jiān)控室實行全天候24小時值班，建立以小區(qū)出入口、小廣場人員密集區(qū)等為重點的監(jiān)控技防設施，保證監(jiān)控無死角，同時69名物業(yè)保安輪班值守，不定時巡查。三是針對轄區(qū)廠企多的特點，潮水派出所積極與鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府和社區(qū)“兩委”溝通協(xié)商，將各單位安裝的132個探頭進行聯(lián)網(wǎng)，并投資5萬元對社區(qū)監(jiān)控資源進行換代升級，新建監(jiān)控點16處和32路大屏電視監(jiān)控中心，將社區(qū)內(nèi)的視頻資源全部整合在一起；社區(qū)還組建起由廠企保安和社區(qū)巡邏隊員聯(lián)合組成的巡邏隊伍，保證24小時無縫隙巡邏。3.“三式管理”盤活服務——議事解困、社團自律、即時監(jiān)控蓬萊市公安局以 “抹直口社區(qū)模式”等三種社區(qū)模式為藍本，根據(jù)全市184個社區(qū)的實際情況，按照“什么問題突出就解決什么問題”的原則深化“社區(qū)六進”工作，實施“議事解困、社團自律、即時監(jiān)控”的“三式管理”，實現(xiàn)了“管理有序、服務完善、平安和諧、群眾滿意”的目標。蓬萊市現(xiàn)有 “漁家樂”270余家，為解決個別業(yè)戶違規(guī)經(jīng)營的難題，市公安局以抹直口社區(qū)為主建立 “漁家樂”協(xié)會，將全部“漁家樂”納入統(tǒng)一管理，由“漁家樂”業(yè)戶自主推選協(xié)會會長，制定規(guī)章制度，社區(qū)民警還結(jié)合行業(yè)特點推出“漁家樂”等級管理制度，按照經(jīng)營狀況等對他們進行等級劃分，懸掛等級標牌。目前，“漁家樂”協(xié)會還在民警協(xié)助下建立“漁家樂”信息網(wǎng)站，游客可以隨時查詢各個“漁家樂”的外觀及住宿情況，選擇自己滿意的休息場所，民警還可以在網(wǎng)站隨時發(fā)布各類預警信息，確保旅客安全。該局還密織視頻監(jiān)控網(wǎng)，一次性投資770萬元完成39處高清卡口、電子警察和交警指揮中心建設，并啟動全市居民小區(qū)、重點單位、企事業(yè)單位、臨街門市等單位的視頻監(jiān)控建設，初步形成閉環(huán)監(jiān)控網(wǎng)絡。閉環(huán)監(jiān)控網(wǎng)絡實行以來，全市可防性案件同比下降26%。五、當前我國社區(qū)治理面臨的問題從社區(qū)治理的現(xiàn)狀和客觀需要來看，國內(nèi)還存在著不少矛盾和問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(一）社區(qū)管理體制存在著較濃的行政化色彩盡管這些年各地城市在改革以政府為主導的社區(qū)管理體制方而已經(jīng)做出了不少努力，但社區(qū)管理的行政色彩仍然很濃，缺乏公眾參與機制。按照全國人大常委會1989年頒布的《中華人民共和國城市居民委員會組織法》的規(guī)定，“居民委員會是居民自我管理、自我教育、自我服務的基層群眾性自治組織”。在政府下發(fā)的各種關于社區(qū)建設的文件中，這一點都得到確認。也就是說社區(qū)居委會屬于第三部門，其功能是領導社區(qū)居民開展社區(qū)自治，而沒有行政管理的職能。但實際上，隨著社會重心的下移，政府各個部門的工作都下沉到社區(qū)，由居委會來承載，使得社區(qū)居委會實際上成了街道居委會下面的一級政府機構(gòu)，承擔著大量繁重的行政性管理工作。一方面，街道辦事處政社不分的狀況并沒有大的改觀，它仍然承擔著過多的行政管理職能，工作量過大，經(jīng)常處于疲于應付狀態(tài)，其后果是既未能夠明顯減輕政府的社會管理負擔，也沒有能夠很好地發(fā)揮自己應有的社會管理職能，致使社區(qū)成員越來越髙的物成文化生活要求難以得到滿足，同時也沒有從更深層次上提高廣大居民民主參與社會管理的意識。另一方面，作為居民群眾自治組織的居委會的工作方式也帶有較濃厚的行政色彩，居民沒有發(fā)言權(quán)和選擇權(quán)，只是被動的接受管理。因為事實上居民委員會受街道辦事處的領異，所以其日常工作不得不服從街道的安排，進而也陷入了繁雜的具體事務之中。這不但造成某層社區(qū)管理的超負荷運轉(zhuǎn)，減低了管理效能，而且有悖于居委會成立的初衷。居委會行政色彩濃厚，社區(qū)自治功能缺失社區(qū)居民委員會是社區(qū)自治的主要載體，從字而上看，居委會只是具有協(xié)助政府的義務，并不具有代理政府部門行使職權(quán)的行政管理職能，但是實際上社區(qū)承擔了大量來自政府的職能工作。諸如社區(qū)的經(jīng)濟、文化、衛(wèi)生、休閑、娛樂、互助、保障等本應由社區(qū)解決的事物，往往由于政府事務擠占反倒無暇顧及。據(jù)調(diào)查，居委會的實際工作內(nèi)容有十大類百余項，這十大類分別是:環(huán)境衛(wèi)生、社會治安、物業(yè)管理、民政幫困、計劃生宵、糾紛調(diào)解、宣傳教宵、文明達標、收款收費、人口普查。據(jù)一些居委會統(tǒng)計，一年之巾，居委會的工作達158項之多，其中行政事務118項，%，比較普遍的情況是居委會的自治職能讓位于行政職能。社區(qū)居委會的行政色彩還體現(xiàn)在經(jīng)費使用、人事任免上。一個自主充分的社區(qū)，它對自己的事務有充分的主決策權(quán)，能動用社區(qū)財力進行社區(qū)各方而的建設，選聘自己需要的人似為社區(qū)服務，發(fā)展社區(qū)事業(yè)，為社區(qū)居民謀福利。但當前，社區(qū)擁有的自治權(quán)是有限的，居委會更像是一級某層政府。在經(jīng)費方而，社區(qū)的建設經(jīng)貨、辦公經(jīng)費、社區(qū)工作人員的工資都源于政府。對每個社區(qū)每年撥多少經(jīng)費，政府享有充分的裁量權(quán)，因而社區(qū)的建設狀況一般取決于政府的經(jīng)費投入程皮。對社區(qū)而言，爭取更多的政府經(jīng)費資助是其生存和發(fā)展的重要舉措，而社區(qū)工作人員則需要獲得相應的報酬來生活，因此，社區(qū)對政府有極大的依賴性。在用人方而，社區(qū)的自主權(quán)也是有限的，政府一般掌握著用人權(quán)，以保證其各項政策方針得以在社區(qū)順利實行。在社區(qū)建設中，一些城市在20世紀末開始進行社區(qū)居委會直接選舉的嘗試，一義意義上改變了社區(qū)居委會的人員構(gòu)成，向自治的方向邁出可喜北京聯(lián)合大學學報(人文社會科學版）2010年2月的一步，但是社區(qū)居委會直接選舉尚處于推廣階段，各地區(qū)發(fā)展不平衡，地區(qū)差異大。示范城市雖然遍布13個省、自治區(qū)、直轄市，但仍有一半以上的省份不見蹤影(二）社區(qū)的組織結(jié)構(gòu)設置不科學舊經(jīng)濟體制下，城市基層社區(qū)的組織構(gòu)架由相互聯(lián)系的區(qū)、街、居三級組織構(gòu)成。其中區(qū)政府是我國城市的：層政權(quán)機關，街道辦事處是區(qū)政府的派出機構(gòu)，居民委員會是街道辦事處指導下的某基層群眾自治組織。這種形成于20世紀50年代前期的組織體制是我國城市基層社區(qū)組織建設的一大創(chuàng)舉。然而，這種組織結(jié)構(gòu)具有明顯的不科學性。一是街、居組織機構(gòu)過多而缺乏應有的權(quán)威性。在市、區(qū)、街道三級行理層次上，機構(gòu)設置與權(quán)限呈“倒金宇塔”型，“上而千條線，下而一根針”。一個街道辦事處設立的各種委員會、領導小組及類似的臨時機構(gòu)可達30多個，一個辦事處主任可兼20多個職務，一個科要應付20多個職能部門，這就大大降低了街道辦事處的工作效率，使街道轄區(qū)內(nèi)的不少單位對街道辦事處布置的社區(qū)性工作推脫、敷衍，相當一部分居民群眾明顯輕視街道、居委會組織。一是社會團體和中介性社會組織發(fā)育不足。在我國城市基層社區(qū)除了街道辦事處和居委會以外，其他社會團體和中介性社會組織不僅數(shù)量有限，而且缺乏獨立性。比如，在許多居民小區(qū)，像社區(qū)服務志愿者協(xié)會、計劃生育協(xié)會、老年人協(xié)會等組織的主要工作，大多由居委會干部兼任。即使是居民委員會這樣的自治組織，也往往成為街道辦事處的“腿”。(三）社區(qū)管理制度不規(guī)范良好的社區(qū)要發(fā)揮合力功能，必須有一系列的規(guī)范、制度、秩序和管理。既要確定組織及其成員相互交往和解決問題的正確方式，又要規(guī)范對越軌者寬容的限度。傳統(tǒng)社區(qū)管理制度的缺陷在于：一是街道辦事處作為政府行政機構(gòu)，對自身行政服務和行理的范圍沒有制定明確的制度規(guī)范，造成無權(quán)管理或越權(quán)管理；二是社區(qū)內(nèi)的市、區(qū)屬機關和企事業(yè)單位，分別受各自條條的領導，按條條的指令行事，與街道辦事處之間的關系缺乏有效的政策和法律依據(jù)，往往造成社區(qū)事務相互推諉扯皮；三是社區(qū)內(nèi)的社會團體等組織沒有形成有