【正文】 計(jì)部門在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行整改，完成后撰寫整改報(bào)告提交審計(jì)部門以備查核。第三節(jié)、日常管理工作審計(jì)流程一、 流程圖，制定工作計(jì)劃，并撰寫初步審計(jì)報(bào)告并上交審計(jì)主管部門備案，修改審計(jì)報(bào)告并上交問題部門的主管部門和審計(jì)主管部門備案、補(bǔ)充審計(jì)部門的整改意見，下達(dá)給問題部門和審計(jì)部門，審計(jì)部門上交審計(jì)主管部門備案二、流程說明1． 企業(yè)日常管理審計(jì)工作屬于非常規(guī)審計(jì)工作，在企業(yè)各個部門日常工作的某個環(huán)節(jié)，審計(jì)可能會介入，主要針對實(shí)際工作情況進(jìn)行審計(jì)，看是否處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)，或者對收集的問題反映進(jìn)行調(diào)查、分析、核實(shí)；2． 日常管理審計(jì)工作與企業(yè)的績效考核不同，審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)并非以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，而是圍繞保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)為原則，針對經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題進(jìn)行審查，通過揭示問題的真相，配合問題部門找出產(chǎn)生問題的原因，研究解決問題的辦法，最終解決問題或提高經(jīng)營管理效率；3． 審計(jì)人員按照工作安排定期審查公司日常經(jīng)營管理情況，及時傾聽和發(fā)現(xiàn)問題，匯總后制定具體的審計(jì)工作計(jì)劃；4． 針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查取證，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行內(nèi)部分析和外部對比分析，做出對問題的判斷，并提出可能的解決方案，撰寫審計(jì)報(bào)告，上交審計(jì)主管部門備案；5． 對審計(jì)的初步結(jié)果與問題單位進(jìn)行意見交換，修改后提交問題部門的主管部門審批備案，通過后問題部門在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行整改，完成后提交整改報(bào)告給審計(jì)部門以備查核。第七章：綜合行政管理第一節(jié)：印章管理流程第一部分：印章刻制刻制印章申請上交總裁辦31.（若屬于正常業(yè)務(wù)）總裁辦主任作出裁決32.（若不屬于正常業(yè)務(wù)）總裁辦主任將申請上交總裁同意、備案并將印章移交申請部門一、流程圖：二、流程說明：（暫無）第二部分：公司公章（鋼?。┑慕栌茫ɑ螂娫挘┫蚩偛蒙暾埥栌糜≌乱?、流程圖：二、流程說明：1． 原則上公司印章（和鋼印）不能外借，部門需要蓋章應(yīng)直接到總裁辦辦理；2． 只有出現(xiàn)下列情況之一，才允許申請外借公司印章：a) 為投標(biāo)趕制標(biāo)書加班而總裁辦主任不能加班時；b) 部門負(fù)責(zé)人需要外出簽訂合同時第二節(jié)：關(guān)系公司的重大法律法規(guī)的應(yīng)對處理流程一、流程圖：11. 法務(wù)專員收集法律法規(guī)信息/接收法律法規(guī)文件2. 總裁辦主任組織對信息和文件進(jìn)行初步分析，向相關(guān)部門下發(fā)征詢對策3. 總裁辦收集、匯總并整理部門的反饋意見4. 總裁辦召開相關(guān)部門舉行專項(xiàng)會議，進(jìn)行討論，將會議紀(jì)要以及應(yīng)對對策建議送交總裁5. 總裁對處理對策進(jìn)行裁決7. 相關(guān)部門根據(jù)決定的處理對策作出具體的實(shí)施安排并上報(bào)總裁辦備案6. 總裁辦將決定的處理對策以公司文件形式下發(fā)相關(guān)部門同意 二、流程說明：法律法規(guī)信息來源有：各級政府機(jī)關(guān)下發(fā)的法律法規(guī)文件；上級主管部門下發(fā)的文件；行業(yè)（技術(shù)）協(xié)會公開公布的對行業(yè)有影響的信息。第八章：公司重要經(jīng)營管理流程第一節(jié)：公司發(fā)展規(guī)劃制定流程一、 流程示意圖1．確定使命、目標(biāo)和價值2．構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)先級的評估矩陣3．決定“有所為和有所不為”4．決定各業(yè)務(wù)的投資順序5．預(yù)測財(cái)務(wù)投資和結(jié)果二、流程說明1． 使命解釋公司為什么存在，在總結(jié)公司使命時要注意以下方面：描述持久性的現(xiàn)實(shí)；不受時間的限制；對公司內(nèi)部和外部都適用；目標(biāo)是指遠(yuǎn)景目標(biāo)，描述公司遠(yuǎn)景目標(biāo)時應(yīng)該注意以下方面：目標(biāo)明確、富有挑戰(zhàn)性而且能夠?qū)崿F(xiàn)；價值是指指導(dǎo)公司行為的基本價值，在描述公司價值時應(yīng)包括以下方面：概括公司的個性和風(fēng)格；說明公司的核心價值理念；可以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和個人的想法和行為；2． 構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)先級矩陣分為三個小步驟：明確對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類；確定對業(yè)務(wù)評估的標(biāo)準(zhǔn)；構(gòu)建業(yè)務(wù)評估級的優(yōu)先矩陣圖。評估標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：一類是業(yè)務(wù)的市場吸引力指標(biāo)，包括國內(nèi)相關(guān)的市場規(guī)模、國內(nèi)相關(guān)的市場增長速度、相關(guān)市場的行業(yè)利潤率、相關(guān)市場的資本回報(bào)率、國際市場資本價值等方面。另外一類是公司在此類業(yè)務(wù)的核心競爭能力指標(biāo)，包括銷售額、市場份額、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和營銷能力等方面；構(gòu)建的評估矩陣示意圖如下：大市場潛力A小強(qiáng)弱競爭力根據(jù)構(gòu)建的矩陣模型，對各個不同類型的業(yè)務(wù)群采取不同的措施。對于市場潛力大但競爭力弱的業(yè)務(wù)要重點(diǎn)開發(fā)，優(yōu)化人員配置，加大研發(fā)投入；對市場潛力小但競爭力弱的業(yè)務(wù)類型要選擇合適的方式退出或有選擇性地發(fā)展；對于市場潛力大而且競爭力強(qiáng)的業(yè)務(wù)類型，要集中公司最好的資產(chǎn)設(shè)備，加大銷售的力度；對于市場潛力小但競爭力強(qiáng)的業(yè)務(wù)要以短期現(xiàn)金回報(bào)為目標(biāo)避免過多地追加投資；3． 決定“有所為有所不為”：對于不同類型的業(yè)務(wù)有集中不同類型的處理方式：可以選擇發(fā)展為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，投資核心技術(shù)，實(shí)行“現(xiàn)金?！苯?jīng)營；可以選擇剝離出去成為獨(dú)立的公司或者出售；或者退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)；或者避免投資；4． 決定業(yè)務(wù)的投資順序：第三層面做幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會利潤第二層面在人力財(cái)力上做大力投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長的現(xiàn)金流時間5． 預(yù)測財(cái)務(wù)和投資結(jié)果：資本回報(bào)率開始作出三年的財(cái)務(wù)預(yù)測，財(cái)務(wù)預(yù)測模型如下：資本回報(bào)率投資資本稅后利潤稅項(xiàng)稅前利潤固定資產(chǎn)和其他營運(yùn)資產(chǎn)營運(yùn)資本+經(jīng)營成本銷售收入市場份額市場規(guī)模第二節(jié)：公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程一、流程圖1．企劃部制定年度經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)程序和綱領(lǐng)2． 企劃部和與財(cái)務(wù)部共同組織召開年度經(jīng)營計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作會議3． 制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)并下發(fā)至事業(yè)部4．事業(yè)部根據(jù)公司目標(biāo)制定事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃5．企劃部、財(cái)務(wù)部、拓展部對事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審核質(zhì)詢6．企劃部組織財(cái)務(wù)部、拓展部審核、匯總事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃并制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃并提交總裁審批7．總裁對企劃部提交的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行裁決8．召開董事會對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行表決9．董事會備案，年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)入執(zhí)行程序二、流程說明1． 制定年度經(jīng)營計(jì)劃的程序和綱領(lǐng)的根據(jù)是公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)；2． 召開本次會議的目的是向各職能部門和事業(yè)部宣傳本年度的戰(zhàn)略行動計(jì)劃，宣布制定本年度經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)方針，聽取各部門的意見；提出公司本年度的經(jīng)營指標(biāo)并對指標(biāo)進(jìn)行討論，經(jīng)營指標(biāo)包括財(cái)務(wù)方面和內(nèi)部管理兩個方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤、凈資產(chǎn)回報(bào)率以及回款率等；內(nèi)部管理指標(biāo)包括需要本年度推行的關(guān)鍵管理流程，需要制定的管理制度等；3． 根據(jù)步驟2的討論結(jié)果，企劃部組織拓展部、財(cái)務(wù)部制定本年度經(jīng)營目標(biāo)并下發(fā)到事業(yè)部；4． 各事業(yè)部根據(jù)公司總部下發(fā)的年度經(jīng)營指標(biāo)根據(jù)自身的實(shí)際情況草擬并上交本部門的年度的經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源規(guī)劃等；5． 企劃部組織財(cái)務(wù)部和拓展部對事業(yè)部上交的部門年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審核，就計(jì)劃的合理性進(jìn)行質(zhì)詢，如果通過則匯總各事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，公司的年度經(jīng)營計(jì)劃也包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場計(jì)劃、內(nèi)部管理提升的計(jì)劃等，并將計(jì)劃上交總裁審批。若對事業(yè)部上交的年度經(jīng)營計(jì)劃有異議，則提出修改方向，責(zé)成相關(guān)事業(yè)部重新對本部門年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行修改；6． 總裁對企劃部提交的公司年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審閱，若沒有異議，則提交董事會審批；若總裁對計(jì)劃有保留意見，則作出批示，指出不足之處和需要修改的方面，責(zé)成企劃部重新組織修改年度經(jīng)營計(jì)劃；7． 召開董事會會議，對總裁提交的公司年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行表決，若表決通過，董事長簽發(fā)本年度經(jīng)營計(jì)劃的文件，年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)入執(zhí)行程序；若董事會沒有通過年度經(jīng)營計(jì)劃，則提出修改意見，并責(zé)成總裁組織對公司年度經(jīng)營進(jìn)行修改。59 / 59