【正文】 ，中國很多大片主人公是什么，是一種去權(quán)威的色彩，小人物。第五新工人，我們可以看到越來越多的中國企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮很重要作用的是知識生產(chǎn)者，白領(lǐng)在北美在美國這一個(gè)地方發(fā)生的逆轉(zhuǎn)發(fā)生在1952年，德魯克就此做了一篇大的文章，1952年美國白領(lǐng)人數(shù)第一次超過藍(lán)領(lǐng)人數(shù)，1914年美國城市人口第一次超過農(nóng)村人口，這是兩次逆轉(zhuǎn)，這林次在中國沒有發(fā)生，將來一旦發(fā)生，對管理影響是巨大的。怎么樣領(lǐng)導(dǎo)知識生產(chǎn)者？領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，并且認(rèn)為自己再創(chuàng)造知識的人，和領(lǐng)導(dǎo)過去常常意味上的雇員有什么差別？所以提出兄長式領(lǐng)導(dǎo)。非常概括把兄長式領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)變化介紹一下。一是德的放寬甚至可以叫放松，不是不講道德，而是求公德、寬容私德，也就是說跟隨胡理事長，不用是道德楷模，務(wù)必恪守道德底線，如果破壞我的價(jià)值觀底線的話，我不會跟隨他，所以從楷模到底線。也許在座諸位會松口氣，我不用當(dāng)圣人才能領(lǐng)導(dǎo)別人。立魅取代了立威，強(qiáng)調(diào)個(gè)人魅力、軟實(shí)力或者巧實(shí)力，硬軟結(jié)合，從正式權(quán)威到非正式權(quán)威，越來越強(qiáng)調(diào)個(gè)人魅力。越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用大量的日常語言和周圍人進(jìn)行溝通，而非書面語言、官方語言。　　第三，施恩，施恩的過程，特點(diǎn)較明顯，單方向，施恩，單方面色彩，到兄長式領(lǐng)導(dǎo)，要理解互惠的價(jià)值，互惠最大的價(jià)值是降低功利性。如果胡理事長對我而言一直是施恩的話，對我而言也構(gòu)成了某種壓力，使得我承受非常大要報(bào)恩的壓力，如果說互惠的話，我們之間的互動(dòng)會更長遠(yuǎn)、持久和健康，這就是互惠的價(jià)值。　　最后一條就是發(fā)愿，最大的含義和特點(diǎn)是，這是一種來自于西方的，所以在前面加上中西融合兄長式領(lǐng)導(dǎo)，以共同愿景作為凝聚感召和激發(fā)下屬的重要工具，愿景這個(gè)詞，本質(zhì)上看它是宗教色彩濃厚的東西。這是我們得賴于中國式管理的研究，我本人是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，我們做了發(fā)現(xiàn)兄長式領(lǐng)導(dǎo)。在講論文的時(shí)候，學(xué)術(shù)會議上遭到一些質(zhì)疑，到底占得份額有多大，是否轉(zhuǎn)化很明確，是否年輕的企業(yè)比例要高，高科技企業(yè)比例高？都有一些描述，我們看到更多的是一種趨勢，這是我想和大家特別的交流?！　∫?yàn)檫€有其他的內(nèi)容，我們就不展開太多。我今天花點(diǎn)時(shí)間說說模型之?dāng)_，我也在大學(xué)當(dāng)老師，今天很多都是管理工作者，我們想談?wù)勀Ｐ椭當(dāng)_，做一個(gè)分享，談?wù)勎覍κ袌鼋?jīng)濟(jì)的理解。我們看到市場經(jīng)濟(jì)對于中國人的理解中間有一個(gè)誤區(qū)，中國人對市場經(jīng)濟(jì)的理解誤區(qū)，因?yàn)橐坏┦袌鼋?jīng)濟(jì)之后，經(jīng)濟(jì)關(guān)系將成為主導(dǎo)性關(guān)系。帶來什么樣的問題呢？胡理事長也和我這方面交流很多，我從他身上學(xué)到很多。過去中國五、六、七十年代一些企業(yè)形成非常難得的承諾雇傭模型，也許角度不同，你說中國那時(shí)候沒有真正這種企業(yè)，講奉獻(xiàn)、共識和責(zé)任感，但是到了改革開放以后，企業(yè)發(fā)生一些變化，真正應(yīng)了中國那句老話中國所有的進(jìn)步都是左一腳右一腳淺一腳深一腳，什么變化呢？一下子這些東西全不講了，只剩下一種模型叫交易雇傭模型。一些東西都是錢，一切東西都是在組織內(nèi)合同，經(jīng)濟(jì)合同，我自己產(chǎn)生一種矯枉過正的困惑。我也是經(jīng)管學(xué)院的黨委書記，這個(gè)東西在很多管理工作中都體現(xiàn)出這種困惑，這種東西做管理工作的人來說怎么體會它？我的看法一定要平衡?！　∫?yàn)榻?jīng)濟(jì)合同中體現(xiàn)出的是一種結(jié)果邏輯，有其進(jìn)步性一面，因?yàn)橹v結(jié)果，看結(jié)果，重實(shí)際結(jié)果，但是絕不要低估了承諾邏輯的作用，講義務(wù)、講使命和價(jià)值觀。所以我個(gè)人有兩個(gè)看法在下面寫了，第一個(gè)看法叫做要認(rèn)識和認(rèn)為我們的員工其實(shí)要認(rèn)可他們擁有混雜的東西，也就是既有結(jié)果邏輯又有承諾邏輯，我的研究生聽我講這個(gè)題目的時(shí)候，是不是楊老師講得利己動(dòng)機(jī)和利他動(dòng)機(jī)，承諾中間并不是利他，并不一定利他，中間包括很多精神層面的東西和個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的東西。這是我的第一個(gè)看法。要對員工和周圍的人更多有復(fù)雜人假設(shè)而不是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，但也不是雷鋒假設(shè)，這是我們推動(dòng)職業(yè)化，我們曾經(jīng)走過這一步，是重要的基礎(chǔ)，必須同時(shí)關(guān)注軟的一面，關(guān)注文化、氛圍、承諾、影響。一旦要是形成，唯結(jié)果論、唯經(jīng)濟(jì)合同論，很難改，改起來很難，要付出很多的代價(jià)。這是我的兩個(gè)體會，今天和在座各位求救，人性是復(fù)雜的，動(dòng)機(jī)是混雜的。人性化管理不是遷就人性，而是擁抱人性。開發(fā)每個(gè)人心中的巨人，知道他們有一些崇高的目標(biāo)、使命感，但是不要以這些巨人的尺寸設(shè)計(jì)組織制度，因?yàn)槟貙憱|西怎么樣？那些東西是可以讓我們欣喜的，但是不能讓我們依賴，這是我的看法?！　【宇I(lǐng)導(dǎo)今天就不談了?！　∥艺勔粋€(gè)看法關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理平衡。等于給自己唱挽歌，我是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，我確不認(rèn)為中國今天的對領(lǐng)導(dǎo)力過分贊揚(yáng)是對的，我個(gè)人認(rèn)為北美在上世紀(jì)九十年代開始的呼吁領(lǐng)導(dǎo)力、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的做法是因?yàn)楫?dāng)時(shí)北美出現(xiàn)了管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足的情況，但是中國怎么樣呢？不是這么回事。中國可以叫雙弱論，但我認(rèn)為至少管理絕不是過度估計(jì)，對中國很多領(lǐng)先企業(yè)而言，我擔(dān)心的是，仍然有興于生意，毀于管理的風(fēng)險(xiǎn)。他們贏了，不是真正管理帶來的，我們總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有時(shí)候替他們捏一把冷汗，所以管理不足仍是普遍現(xiàn)象，強(qiáng)人企業(yè)為主，對強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的依賴，會帶來組織的顛簸。怎么看中國企業(yè)的未來，轉(zhuǎn)型隊(duì)伍這兩個(gè)說法，從人治走向重視人的法治。我不提單純的法治，我們剛才已經(jīng)談到了，在中國的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)家對有人有高度的關(guān)注，不能光談法治這兩個(gè)字。　　第三個(gè)看法，帶隊(duì)伍的最佳實(shí)踐。這兒我想跟在座的諸位，擠占胡理事長的演講時(shí)間，再說十分鐘，結(jié)束我的演講。帶隊(duì)伍的最佳實(shí)踐，好的企業(yè)、成功企業(yè)靠什么帶隊(duì)伍？帶得怎么好，軟性因素很重要，這些東西其他企業(yè)學(xué)不到，或者學(xué)了之后得其形沒有得其神。第一條叫樹立遠(yuǎn)見，心理學(xué)基本看法是人民愿意和找的路的人一起前行，我們看到中國領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)家忙中偷閑，這是一個(gè)基本判斷。樹立遠(yuǎn)見。他們絕不是忙、盲、莽、茫的受害者，很愛思考，很愛與人交流，不是為了達(dá)成某個(gè)業(yè)務(wù)的交流，很愛探討世界觀，很愛從歷史傳統(tǒng)中進(jìn)行反思，這是這些領(lǐng)先企業(yè)家的特點(diǎn)。只有讓頭腦空下來閑下來才有機(jī)會看方向樹立遠(yuǎn)見這是帶隊(duì)伍的基礎(chǔ)。小企業(yè)在掙扎中，中等企業(yè)在發(fā)展中，在突破一些瓶頸的時(shí)候，忙于應(yīng)付，其實(shí)是遠(yuǎn)見不足。馬蔚華是我們的一個(gè)樣本企業(yè)一把手，我寫了他的案例在哈佛商學(xué)院也在教，很值得我們關(guān)注。他在商業(yè)銀行界中間走了幾步旗叫棋先一招或者半步，棋先一招，有時(shí)候想得比做得實(shí)施得還要更先一些。我想說的是，從轉(zhuǎn)型的角度來講，讓我們默念一句柳傳志的口號，吃著嘴里的，端著碗里的，看著鍋里的，想著地里的、田里的。下一步會是什么？　　第二，創(chuàng)建意義。好的企業(yè)讓大家覺得這事特有勁、有趣、有使命感。所以斯大林說知道什么而戰(zhàn)的軍隊(duì)不可戰(zhàn)勝，優(yōu)秀的企業(yè)回答了企業(yè)存在在世界上的獨(dú)特意義的問題，而心理契約恰恰依據(jù)于意義而存在?！　〉谌?，復(fù)盤學(xué)習(xí)。好的企業(yè)絕非不犯錯(cuò)誤，但是沒有一次錯(cuò)誤不成為成長和學(xué)習(xí)的絕佳機(jī)會。關(guān)棟賢所說的，最喜歡什么樣的干部，我不喜歡不犯錯(cuò)誤的干部，我不喜歡犯同樣錯(cuò)誤的干部。關(guān)鍵在于帶隊(duì)伍這個(gè)人在隊(duì)伍中間成員犯了錯(cuò)誤怎么樣對待他們，有不教而殺謂之虐，一個(gè)企業(yè)想成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，不要以為看書，不要以為培訓(xùn)，這和學(xué)習(xí)型企業(yè)沒關(guān)系，你們誤讀了，今天還提學(xué)習(xí)型政黨，學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是要從企業(yè)錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，從反思和深度會談中學(xué)習(xí)，這不是我們所嘴邊理解的信息。要命的必須在一種環(huán)境里才能達(dá)成，這種環(huán)境四個(gè)字叫心理安全，沒有心理安全，心理安全度低，根本不存在組織學(xué)習(xí)。心里安全最大的特點(diǎn)，人民不必為善良動(dòng)機(jī)付出過高的成本。　　第四，把握例外，好企業(yè)例外多，好企業(yè)例外是黃金，很多好企業(yè)的例外會成為教材，會成為創(chuàng)新的源泉，會在例外中找到能干的干部，會在例外中建立起規(guī)則，會在例外中把握可避免的危險(xiǎn)。怎么樣帶隊(duì)伍，是士氣大師，從車庫到辦公桌前的五分鐘十分鐘有可能影響所有看到員工這一天甚至這一生，你得是一個(gè)士氣大師。怎么樣為你的隊(duì)伍創(chuàng)造一種小環(huán)境，成為隊(duì)伍發(fā)展和成長看不見的手，中國企業(yè)家喜歡用組織規(guī)范和禁忌作為他們的力量抓手，什么事能干，什么事不能干，很多時(shí)候我們的企業(yè)家這方面非常有辦法?！　∽詈?，擁抱變革。怎么樣帶隊(duì)伍？擁抱變革。既不是為變而變，有時(shí)候要理解每一個(gè)企業(yè)隊(duì)伍這些人一定在穩(wěn)定性和變革中間尋找某些平衡，老變和不知為何變的變化，讓員工和經(jīng)理心里無所適從。我們發(fā)現(xiàn)有這樣的企業(yè)，叫擁抱變革和理性變革，同時(shí)變革中間又要有章法。我們這兒寫了一些英文，這是我自己背課中間想到，Quick Win，多數(shù)時(shí)候變革中間最大的問題是人民并不認(rèn)為變革正確而跟隨你，人民認(rèn)為變革能成功才跟隨你。不相信這句話，只需要看看姜文先生所導(dǎo)演的《讓子彈飛》最后15分鐘，生動(dòng)地揭示了這一點(diǎn)。怎么辦，所有希望自己變革能贏的人，得讓其他人也認(rèn)為能贏。善于把遠(yuǎn)大的變革目標(biāo)和里程碑結(jié)合在一起，要重視在變革中慶祝因素的作用以及關(guān)鍵是要讓人民加入變革而不是成為變革的局外人，這是變革成功的關(guān)鍵。　　我們給大家簡要地總結(jié)了帶隊(duì)伍的最佳實(shí)踐，這些做得好的隊(duì)伍有力量，而隊(duì)伍有力量叫做能打仗、會打仗、愛打仗，做戰(zhàn)有序，能打贏，這是帶隊(duì)伍的標(biāo)志?！　∥医裉旌痛蠹艺劻巳?，也描述中國企業(yè)成功，也對未來做了一點(diǎn)理性的展望，最后選用德魯克先生一句話和各位共享。如果您做管理，希望知道自己未來如何？在六年前去世的德魯克先生，也許他給我們點(diǎn)亮了一盞燈。在他一本書中文版緒言中寫到這樣幾句話，管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便引進(jìn)管理者也是權(quán)宜之計(jì)，而且引進(jìn)的人數(shù)也將是寥寥無幾。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當(dāng)中。只有中國人才能建設(shè)中國。目前中國面臨最大的需求和面臨最好機(jī)遇應(yīng)該說是快速培養(yǎng)卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，并促進(jìn)它的發(fā)展，也知道如何激勵(lì)員工和讓他們工作卓有成效。所以，不要妄自菲薄，當(dāng)然也不要妄自尊大，咱們共勉，我們的根在中國，中國有自己的管理特色，你掌握了這種特色，就有機(jī)會不但活下去，而且活得更好。謝謝大家！中國南車集團(tuán)總經(jīng)理趙小剛演講實(shí)錄：　　趙小剛：各位領(lǐng)導(dǎo)、各位企業(yè)界的同仁，大家好！　　很榮幸能夠在這里與各位分享一些中國南車關(guān)于戰(zhàn)略創(chuàng)新的感悟。我的題目是《戰(zhàn)略創(chuàng)新 企業(yè)發(fā)展不竭的動(dòng)力》。中國南車十年發(fā)展證明，只有戰(zhàn)略創(chuàng)新才能使企業(yè)突破種種矛盾和束縛，破繭而出；只有戰(zhàn)略創(chuàng)新才能引領(lǐng)企業(yè)把握重大機(jī)遇，進(jìn)入理想的境界。　　中國南車集團(tuán)公司于2000年注冊成立，是歸屬國務(wù)院國資委管理的大型中央企業(yè)?？傎Y產(chǎn)超過720億元，現(xiàn)有19家全資及控股子公司，分布在全國11個(gè)省市，員工9萬余人。公司主要從事鐵路機(jī)車、客車、貨車、動(dòng)車組、城軌地鐵車輛及重要零部件的研發(fā)、制造、銷售、修理、租賃和軌道交通裝備專有技術(shù)延伸產(chǎn)業(yè)?！　?010年12月3日在京滬高鐵棗莊至蚌埠間的先導(dǎo)段聯(lián)調(diào)聯(lián)試和綜合實(shí)驗(yàn)中，由中國南車研制的“和諧號”，這標(biāo)志著中國南車生產(chǎn)的高速列車已經(jīng)處于世界領(lǐng)先水平?！　「鶕?jù)德國軌道交通咨詢公司SCIVerkehr發(fā)布的《2010年全球鐵路市場調(diào)查報(bào)告》顯示，中國南車成功躋身世界軌道交通裝備行業(yè)三強(qiáng)。同在去年，中國南車又被國際五大品牌咨詢顧問公司之一的Brandfinace評為世界最具價(jià)值500品牌，品牌價(jià)值20億美元，成為唯一一家進(jìn)入排名的中國重大裝備制造企業(yè)。在國內(nèi)，中國南車?yán)^續(xù)保持著軌道交通裝備制造業(yè)第1位置。對比2000年成立之初，總資產(chǎn)不足190億元，年銷售收入僅101億元，在當(dāng)時(shí)世界軌道交通行業(yè)籍籍無名的中國南車，十年間完成華麗轉(zhuǎn)型，正在向全球行業(yè)領(lǐng)先、世界500強(qiáng)企業(yè)邁進(jìn)?；仡欉@個(gè)轉(zhuǎn)變，取得的成功有賴于公司始終堅(jiān)持的戰(zhàn)略創(chuàng)新?！　∫?、中國南車對于戰(zhàn)略創(chuàng)新的十年感悟　　感悟之一：戰(zhàn)略創(chuàng)新要有一種實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著信念?！　≈袊宪嚦闪⒁院螅头叛劢?jīng)濟(jì)全球化的世界大格局，對自身的發(fā)展進(jìn)行了全面、準(zhǔn)確、深刻的定位，目標(biāo)志向一直是清晰的、堅(jiān)定的。2001年，我們就提出要與國際接軌的要求，隨后明確了成為“國內(nèi)一流，國際知名，具有國際競爭力的軌道交通裝備企業(yè)”，躋身全球軌道交通裝備行業(yè)三強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。這期間及時(shí)抓住了中國軌道交通大發(fā)展的歷史機(jī)遇，始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)了高端產(chǎn)品的技術(shù)跨越，消除了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最具難度的不利因素，即使是在2008年金融危機(jī)到來之際，我們的目標(biāo)也沒有絲毫動(dòng)搖?？梢哉f正是我們對目標(biāo)的不懈追求和執(zhí)著信念，才能讓我們在面對企業(yè)發(fā)展的不利環(huán)境時(shí)沉穩(wěn)應(yīng)對，面對企業(yè)重大轉(zhuǎn)折關(guān)頭時(shí)全力以赴?！　「形蛑簯?zhàn)略創(chuàng)新要始終抓住影響企業(yè)長期發(fā)展的、亟待解決的主要矛盾　　中國南車成立之初面對主業(yè)不大，輔業(yè)不強(qiáng)，重復(fù)布局，資源分散矛盾；由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)邁入市場經(jīng)濟(jì)后，面臨技術(shù)能力不強(qiáng)，產(chǎn)品性能難于滿足市場需求的矛盾；在隸屬關(guān)系變化后，面臨從市場保護(hù)到市場競爭的矛盾，從政府投資到自籌發(fā)展資金的矛盾；引進(jìn)技術(shù)之后，面對新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化投融資渠道狹窄的矛盾，實(shí)現(xiàn)技術(shù)再創(chuàng)新超越競爭對手的矛盾；完成新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化和技術(shù)的新突破后，面對產(chǎn)業(yè)的新突破、新發(fā)展的矛盾。每個(gè)矛盾都是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，每解決一個(gè)矛盾，企業(yè)就邁上一個(gè)新的臺階。中國南車就是在不斷的發(fā)現(xiàn)和解決制約公司發(fā)展的主要矛盾中尋求進(jìn)步?！　「形蛑簯?zhàn)略創(chuàng)新要有一種激發(fā)企業(yè)潛能的變革力量　　作為百年企業(yè)，中國南車有深厚的企業(yè)管理和文化底蘊(yùn)，但我們始終自覺融入時(shí)代的洪流中，大力推動(dòng)變革。青島四方機(jī)車車輛廠(簡稱四方廠)是中國機(jī)車車輛的搖籃，1952年我國首臺蒸汽機(jī)車、1958年我國首臺干線內(nèi)燃機(jī)車都誕生在這里。2004年，中國南車下定決心調(diào)整優(yōu)化四方廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把能耗高、排放大的老型內(nèi)燃機(jī)車淘汰，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)市場需要的新型動(dòng)車組和城軌地鐵車輛，拋棄幾十年引以為豪的工作，對四方廠的老職工來說是難以理解的。當(dāng)時(shí)整個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要分流五千多人，如何對這批人進(jìn)行安置，也是改革面臨的一大難題。中國南車決策層的思路十分清楚，有退才能進(jìn)，有舍才能得，搞改革要把握好方向，更要有“壯士斷腕”的決心。目前，南車青島四方機(jī)車車輛股份公司(原四方廠重組改制形成)已經(jīng)發(fā)展成為全球最大、水平最先進(jìn)的高速列車研發(fā)、制造基地，在這里又誕生了諸多中國的第一、世界的第一?！　?007年底成立中國南車股份有限公司，所有一級子企業(yè)完成公司制改造，2008年8月在上海和香港實(shí)現(xiàn)A+H上市，完成國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，形成產(chǎn)權(quán)多元化，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)、封閉的老國企向現(xiàn)代、開放的新公司的轉(zhuǎn)變。南車上市的三年，是南車發(fā)展最快的三年。從這里可以看到，一個(gè)企業(yè)制度的根本變化給企業(yè)發(fā)展帶來的飛躍作用是多么巨大