【正文】 的貢獻(xiàn)是什么？? 其他雇員的貢獻(xiàn)是什么？? 如何區(qū)分特許權(quán)使用費(fèi)和利潤？? 應(yīng)該如何控制公司？? 如何組織公司？? 誰擁有新的公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品賣給誰？賣到什么地方？? 需要聯(lián)盟前的協(xié)議嗎？? 聯(lián)盟如何解散？主要對(duì)IJV? 新的合資企業(yè)的名稱是什么？? 雙方的權(quán)益貢獻(xiàn)是什么？? 合資企業(yè)的董事會(huì)的構(gòu)成如何？ 建立組織：戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì) 232。 決策控制 232。 管理結(jié)構(gòu) 232。 選擇聯(lián)盟管理結(jié)構(gòu)圖表104國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與特征聯(lián)盟類型參與程度解散難易對(duì)競爭者的清晰度是否要合同法律實(shí)體非正式的國際合作聯(lián)盟通常參與范圍和時(shí)間有限，是一種便利的結(jié)合容易，任何一方都可輕易解決通常競爭對(duì)手不清楚否無非正式的國際合作聯(lián)盟交換所有著公司的知識(shí)和資源在合同到期以前，由于公司的法律責(zé)任和做出的資源承諾，因此較難解散常通過商業(yè)出版物中的聲明對(duì)競爭者有一定的了解，但細(xì)節(jié)是保密的是無國際合資企業(yè)更深入的參與、要求交換財(cái)務(wù)、所有者公司知識(shí)和管理資源由于公司投入大量資源并對(duì)獨(dú)立的法律實(shí)體有所有權(quán)，因此，很難解散由于合資公司是一個(gè)獨(dú)立的法律實(shí)體，因此雙方的情況都很清楚是是，獨(dú)立的公司 建立組織：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理 232。 HRM計(jì)劃 232。 母公司的參與 232。 配備聯(lián)盟的工人232。 確定管理人員的戰(zhàn)略或經(jīng)營職責(zé) 232。 績效評(píng)估 232。 忠誠 232。 職業(yè)生涯得發(fā)展 232。 文化差異232。 培訓(xùn)圖表105戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源管理因素人力資源管理規(guī)劃?溝通戰(zhàn)略意圖?采取長期動(dòng)態(tài)的方式配備人員?給配置決策以時(shí)間?為聯(lián)盟提供高素質(zhì)人員?不要依賴伙伴公司配置人員培訓(xùn)與發(fā)展?培訓(xùn)跨文化能力?保證包括所有合伙公司的培訓(xùn)?在國際合資合資企業(yè)中的職業(yè)生涯結(jié)構(gòu)考核與獎(jiǎng)勵(lì)?考核要基于長期的目標(biāo)?建立戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì)學(xué)習(xí)和利潤?獎(jiǎng)勵(lì)與全球戰(zhàn)略掛鉤：聯(lián)盟管理的軟環(huán)節(jié)232。 承諾和信任的重要性232。 建立和維持信任與承諾10．8 評(píng)估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效第11章國際公司的激勵(lì)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解不同國家的人們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)工作中的重要性理解國家環(huán)境如何影響工作激勵(lì)的基本過程了解不同國家的人們?nèi)绾卫斫夤ぷ髀毮苣軌驅(qū)⒐ぷ骷?lì)的通用理論應(yīng)于不同的國家能夠在不同國家文化背景下，針對(duì)高激勵(lì)潛能進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)用全球管理者組織管理技巧232。 人們?yōu)槭裁垂ぷ?32。 人們認(rèn)為工作的價(jià)值是什么 在一些社會(huì)中，工作非常重要而且占用了一個(gè)人一生中的大部分的時(shí)間。 所有的人希望從工作中獲取一定的益處。成功的多國公司激勵(lì)戰(zhàn)略的第一個(gè)要點(diǎn)，理解國家之間在工作職能、工作中心性和工作目的的優(yōu)先級(jí)的差異。未滿足的需要滿足需要的目標(biāo)導(dǎo)向行為強(qiáng)化和懲罰繼續(xù)或停止行為繼續(xù)停在或離開組織確定不同需要的重要性（集團(tuán)接受比個(gè)人獲得的重要性；低經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展給予生存需要以優(yōu)先權(quán)）確定合法的工作行為（長時(shí)間工作被認(rèn)為合乎道德，勞動(dòng)關(guān)系法要求每周工作不超過35小時(shí)）確定應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么和為什么（應(yīng)忽視最重要的懲罰；法律使得組織幾乎不可能解雇工人）確定與組織的關(guān)系（人們對(duì)于保持在組織工作具有道德義務(wù)；勞動(dòng)市場使得工人可以輕而易舉地在組織間流動(dòng)）國家環(huán)境（文化與社會(huì)制度）個(gè)人工作激勵(lì)232。 基本的激勵(lì)過程 圖表111基本的工作激勵(lì)過程與國家環(huán)境 1. 馬斯洛的需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory) 2. 艾德佛(ClaytonAlderfer)的ERG(Existences、Relatedness、Growth)理論 3. 激勵(lì)——保健理論(FrederickHerzberg,Motivationhygienetheory) 4. 成就——激勵(lì)理論(Achievementmotivation) 5. 需求和國家環(huán)境(NeedsandNationalContext)6. 在多國環(huán)境中應(yīng)用需要理論(NeedTheory)圖表11－2激勵(lì)的需要理論需要滿意的工作來源馬斯洛需求層次論ERG理論激勵(lì)保健理論成就激勵(lì)進(jìn)步自我實(shí)現(xiàn)成長激勵(lì)因素?進(jìn)步?成長?成就保健因素?工作條件?工作保障?薪金成就的需要能力的運(yùn)用有意義的工作成就工作興趣認(rèn)可尊重權(quán)力的需要影響尊重工友支持社交關(guān)系社交的需要上級(jí)支持社會(huì)交往工作條件獎(jiǎng)勵(lì)安全安全生存底薪生理 1. 期望值理論(VictorVroom,Expectancytheory) 2. 公平理論(JanePearson,Equitytheory) 3. 目標(biāo)設(shè)定理論(GeneBroadwater,Goalsettingtheory)4. 強(qiáng)化理論(Reinforcementtheory)前提：管理人員設(shè)定考勤目標(biāo)行為：員工來工作行為：員工不來工作結(jié)果：愉悅正面強(qiáng)化：管理人員表揚(yáng)員工結(jié)果：不悅負(fù)面強(qiáng)化：管理人員撤走了惱人的時(shí)鐘清除：忽視管理人員該行為懲罰：管理人員扣員工的工資圖表113有效條件過程與結(jié)果類型的一個(gè)管理例證：美國與歐洲的觀念232。美國方式：職業(yè)特征模式232。歐洲方式：社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)232。多國環(huán)境下選擇職業(yè)豐富化的技術(shù)232。發(fā)展和使用全球戰(zhàn)略技巧的能力232。處理和革新的能力232。管理文化多元性的能力173。民族中心主義（本國取向，Ethnocentrism）173。中心主義（主國取向,Polycentrism）173。區(qū)域中心主義（區(qū)域取向,Regiocentrism）173。全球中心主義（全球取向,Geocentrism）232。在靈活的組織中的設(shè)計(jì)和應(yīng)用能力232。團(tuán)隊(duì)中與他人合作的能力232。人際交往的能力232。在組織內(nèi)學(xué)習(xí)知識(shí)與推廣知識(shí)的能力第12章國際公司的領(lǐng)導(dǎo)與管理行學(xué)習(xí)目標(biāo)了解全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的特征理解傳統(tǒng)的北美領(lǐng)導(dǎo)模式，包括品質(zhì)理論、行為理論和權(quán)變理論理解日本的領(lǐng)導(dǎo)保持模式能夠應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)的文化權(quán)變模式培養(yǎng)對(duì)受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和有效的領(lǐng)導(dǎo)行為在國家文化差異上的敏感性理解國家文化如何影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)戰(zhàn)略決策的選擇理解國家文化如何影響下屬對(duì)適當(dāng)行為和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的期望理解多國環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變理解在考慮下屬行為時(shí)國家文化如何影響領(lǐng)導(dǎo)的特征發(fā)展識(shí)別文化條件并采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)條件的能力：一種新類型 232。 無國家偏見的人232。 精通不同文化間的溝通232。 文化的敏感性232。 具有有關(guān)文化和制度對(duì)管理影響方面的豐富知識(shí)232。 熟練考察多元文化的下屬業(yè)績水平232。 文化協(xié)同效應(yīng)的使用者232。 日益發(fā)展的世界文化的倡導(dǎo)者和使用者：領(lǐng)導(dǎo)的詞匯 232。 較高的才智和自信 232。 具有首創(chuàng)精神232。 更有相信和更執(zhí)著232。更渴求承擔(dān)責(zé)任和影響別人的機(jī)會(huì)232。 對(duì)別人的需要具有更強(qiáng)的意識(shí)感 232。 美國人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的觀點(diǎn) 173。任務(wù)中心型的領(lǐng)導(dǎo)者 (Taskcenteredleader) 173。以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)者（Personcenteredleader）173。(RensisLikert)劃分的四種管理模型圖表121利克特的四種管理模型管理行為專制權(quán)威式（系統(tǒng)1）開放權(quán)威式（系統(tǒng)2）協(xié)商式（系統(tǒng)3）參與式（系統(tǒng)4）一般領(lǐng)導(dǎo)方式激勵(lì)機(jī)制上下級(jí)的獨(dú)裁懲罰和有些獎(jiǎng)勵(lì)家長式的但有獨(dú)裁獎(jiǎng)勵(lì)更多，但懲罰應(yīng)占主體不太獨(dú)裁，更關(guān)注雇員獎(jiǎng)勵(lì)為主一雇員為中心雇員自己設(shè)計(jì)目標(biāo)并評(píng)價(jià)結(jié)果交流方式向下交流，很少使用團(tuán)隊(duì)向下的交流，只有有限的團(tuán)隊(duì)雇員發(fā)表意見橫向和垂直的、廣泛的多渠道交流決策方式組織高層決策一定范圍的管理決策管理層進(jìn)行咨詢但仍做最終決策群體或團(tuán)體作出大部分決策控制機(jī)制來自高層的過程和產(chǎn)出的管理管理層設(shè)定控制范圍產(chǎn)出控制比過程控制多團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果232。 日本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的觀點(diǎn)173。業(yè)績－保持理論(PM，PerformanceMaintenance)173。業(yè)績(P)類似于以往的任務(wù)中心型的領(lǐng)導(dǎo)分格173。保持(M)類似于以往以人為中心型的領(lǐng)導(dǎo)分格 (Fiedlercontingencymodel)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)效率 232。確定情景 173。領(lǐng)導(dǎo)者－成員關(guān)系 (Leadermemberrelations) 173。任務(wù)結(jié)構(gòu) (Taskstructure)173。職務(wù)權(quán)力 (PositionPower)232。領(lǐng)導(dǎo)者與情景的匹配 ——目標(biāo)理論（Pathgoaltheory） 232。 指導(dǎo)型風(fēng)格 232。 支持型風(fēng)格下屬的特征能力需要工作經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型工作環(huán)境特征組織設(shè)計(jì)工作任務(wù)工作團(tuán)體激勵(lì)過程期望值成效值關(guān)聯(lián)值成果成就業(yè)績 232。 參與型風(fēng)格232。 成就領(lǐng)導(dǎo)型風(fēng)格圖表12－2簡單的路徑－目標(biāo)理論模型：總覽232。改革型領(lǐng)導(dǎo) 能清楚地表達(dá)對(duì)未來的構(gòu)想 打破身分資格 提出目標(biāo)合計(jì)劃 給出目標(biāo)的含義和目的 承擔(dān)任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn) 有領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī) 構(gòu)筑權(quán)力基礎(chǔ)232。歸因和領(lǐng)導(dǎo)(Attributionandleadership) 領(lǐng)導(dǎo)的歸因方法圖表12－3領(lǐng)導(dǎo)的國家環(huán)境的權(quán)變模式內(nèi)部歸因和外部歸因 基本歸因錯(cuò)誤國家環(huán)境文化影響工人需要和水平的類型成就激勵(lì)社會(huì)制度影響工人教育和培訓(xùn)水平下屬特征需要教育成就激勵(lì)國家環(huán)境文化、法律、教育和社會(huì)制度影響到下屬對(duì)預(yù)計(jì)的和正統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者行為的期望領(lǐng)導(dǎo)行為任務(wù)中心，以人為中心成就導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)特性國家環(huán)境文化和教育培訓(xùn)決定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為和特性偏好下屬激勵(lì)結(jié)果業(yè)績激勵(lì)滿意工作環(huán)境任務(wù)性質(zhì)工作群體的性質(zhì)組織結(jié)構(gòu)國家環(huán)境文化和社會(huì)度影響到組織和群體結(jié)構(gòu)