【正文】 的貢獻是什么？? 其他雇員的貢獻是什么？? 如何區(qū)分特許權使用費和利潤？? 應該如何控制公司？? 如何組織公司？? 誰擁有新的公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品賣給誰？賣到什么地方？? 需要聯(lián)盟前的協(xié)議嗎？? 聯(lián)盟如何解散？主要對IJV? 新的合資企業(yè)的名稱是什么？? 雙方的權益貢獻是什么？? 合資企業(yè)的董事會的構成如何？ 建立組織：戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設計 232。 決策控制 232。 管理結構 232。 選擇聯(lián)盟管理結構圖表104國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與特征聯(lián)盟類型參與程度解散難易對競爭者的清晰度是否要合同法律實體非正式的國際合作聯(lián)盟通常參與范圍和時間有限，是一種便利的結合容易，任何一方都可輕易解決通常競爭對手不清楚否無非正式的國際合作聯(lián)盟交換所有著公司的知識和資源在合同到期以前，由于公司的法律責任和做出的資源承諾，因此較難解散常通過商業(yè)出版物中的聲明對競爭者有一定的了解，但細節(jié)是保密的是無國際合資企業(yè)更深入的參與、要求交換財務、所有者公司知識和管理資源由于公司投入大量資源并對獨立的法律實體有所有權，因此，很難解散由于合資公司是一個獨立的法律實體，因此雙方的情況都很清楚是是，獨立的公司 建立組織：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理 232。 HRM計劃 232。 母公司的參與 232。 配備聯(lián)盟的工人232。 確定管理人員的戰(zhàn)略或經(jīng)營職責 232。 績效評估 232。 忠誠 232。 職業(yè)生涯得發(fā)展 232。 文化差異232。 培訓圖表105戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源管理因素人力資源管理規(guī)劃?溝通戰(zhàn)略意圖?采取長期動態(tài)的方式配備人員?給配置決策以時間?為聯(lián)盟提供高素質人員?不要依賴伙伴公司配置人員培訓與發(fā)展?培訓跨文化能力?保證包括所有合伙公司的培訓?在國際合資合資企業(yè)中的職業(yè)生涯結構考核與獎勵?考核要基于長期的目標?建立戰(zhàn)略目標激勵學習和利潤?獎勵與全球戰(zhàn)略掛鉤：聯(lián)盟管理的軟環(huán)節(jié)232。 承諾和信任的重要性232。 建立和維持信任與承諾10．8 評估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效第11章國際公司的激勵學習目標了解不同國家的人們?nèi)绾握J識工作中的重要性理解國家環(huán)境如何影響工作激勵的基本過程了解不同國家的人們?nèi)绾卫斫夤ぷ髀毮苣軌驅⒐ぷ骷畹耐ㄓ美碚搼诓煌膰夷軌蛟诓煌瑖椅幕尘跋?，針對高激勵潛能進行職業(yè)設計應用全球管理者組織管理技巧232。 人們?yōu)槭裁垂ぷ?32。 人們認為工作的價值是什么 在一些社會中，工作非常重要而且占用了一個人一生中的大部分的時間。 所有的人希望從工作中獲取一定的益處。成功的多國公司激勵戰(zhàn)略的第一個要點，理解國家之間在工作職能、工作中心性和工作目的的優(yōu)先級的差異。未滿足的需要滿足需要的目標導向行為強化和懲罰繼續(xù)或停止行為繼續(xù)停在或離開組織確定不同需要的重要性（集團接受比個人獲得的重要性；低經(jīng)濟社會發(fā)展給予生存需要以優(yōu)先權）確定合法的工作行為（長時間工作被認為合乎道德，勞動關系法要求每周工作不超過35小時）確定應獎勵什么、懲罰什么和為什么（應忽視最重要的懲罰；法律使得組織幾乎不可能解雇工人）確定與組織的關系（人們對于保持在組織工作具有道德義務；勞動市場使得工人可以輕而易舉地在組織間流動）國家環(huán)境（文化與社會制度）個人工作激勵232。 基本的激勵過程 圖表111基本的工作激勵過程與國家環(huán)境 1. 馬斯洛的需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory) 2. 艾德佛(ClaytonAlderfer)的ERG(Existences、Relatedness、Growth)理論 3. 激勵——保健理論(FrederickHerzberg,Motivationhygienetheory) 4. 成就——激勵理論(Achievementmotivation) 5. 需求和國家環(huán)境(NeedsandNationalContext)6. 在多國環(huán)境中應用需要理論(NeedTheory)圖表11－2激勵的需要理論需要滿意的工作來源馬斯洛需求層次論ERG理論激勵保健理論成就激勵進步自我實現(xiàn)成長激勵因素?進步?成長?成就保健因素?工作條件?工作保障?薪金成就的需要能力的運用有意義的工作成就工作興趣認可尊重權力的需要影響尊重工友支持社交關系社交的需要上級支持社會交往工作條件獎勵安全安全生存底薪生理 1. 期望值理論(VictorVroom,Expectancytheory) 2. 公平理論(JanePearson,Equitytheory) 3. 目標設定理論(GeneBroadwater,Goalsettingtheory)4. 強化理論(Reinforcementtheory)前提：管理人員設定考勤目標行為：員工來工作行為：員工不來工作結果：愉悅正面強化：管理人員表揚員工結果：不悅負面強化：管理人員撤走了惱人的時鐘清除：忽視管理人員該行為懲罰：管理人員扣員工的工資圖表113有效條件過程與結果類型的一個管理例證：美國與歐洲的觀念232。美國方式：職業(yè)特征模式232。歐洲方式：社會技術系統(tǒng)232。多國環(huán)境下選擇職業(yè)豐富化的技術232。發(fā)展和使用全球戰(zhàn)略技巧的能力232。處理和革新的能力232。管理文化多元性的能力173。民族中心主義（本國取向，Ethnocentrism）173。中心主義（主國取向,Polycentrism）173。區(qū)域中心主義（區(qū)域取向,Regiocentrism）173。全球中心主義（全球取向,Geocentrism）232。在靈活的組織中的設計和應用能力232。團隊中與他人合作的能力232。人際交往的能力232。在組織內(nèi)學習知識與推廣知識的能力第12章國際公司的領導與管理行學習目標了解全球企業(yè)領導的特征理解傳統(tǒng)的北美領導模式，包括品質理論、行為理論和權變理論理解日本的領導保持模式能夠應用領導的文化權變模式培養(yǎng)對受歡迎的領導品質和有效的領導行為在國家文化差異上的敏感性理解國家文化如何影響領導者對戰(zhàn)略決策的選擇理解國家文化如何影響下屬對適當行為和領導品質的期望理解多國環(huán)境下領導角色的轉變理解在考慮下屬行為時國家文化如何影響領導的特征發(fā)展識別文化條件并采取適當?shù)念I導風格適應條件的能力：一種新類型 232。 無國家偏見的人232。 精通不同文化間的溝通232。 文化的敏感性232。 具有有關文化和制度對管理影響方面的豐富知識232。 熟練考察多元文化的下屬業(yè)績水平232。 文化協(xié)同效應的使用者232。 日益發(fā)展的世界文化的倡導者和使用者：領導的詞匯 232。 較高的才智和自信 232。 具有首創(chuàng)精神232。 更有相信和更執(zhí)著232。更渴求承擔責任和影響別人的機會232。 對別人的需要具有更強的意識感 232。 美國人關于領導行為的觀點 173。任務中心型的領導者 (Taskcenteredleader) 173。以人為中心的領導者（Personcenteredleader）173。(RensisLikert)劃分的四種管理模型圖表121利克特的四種管理模型管理行為專制權威式（系統(tǒng)1）開放權威式（系統(tǒng)2）協(xié)商式（系統(tǒng)3）參與式（系統(tǒng)4）一般領導方式激勵機制上下級的獨裁懲罰和有些獎勵家長式的但有獨裁獎勵更多，但懲罰應占主體不太獨裁，更關注雇員獎勵為主一雇員為中心雇員自己設計目標并評價結果交流方式向下交流，很少使用團隊向下的交流，只有有限的團隊雇員發(fā)表意見橫向和垂直的、廣泛的多渠道交流決策方式組織高層決策一定范圍的管理決策管理層進行咨詢但仍做最終決策群體或團體作出大部分決策控制機制來自高層的過程和產(chǎn)出的管理管理層設定控制范圍產(chǎn)出控制比過程控制多團隊評價結果232。 日本有關領導行為的觀點173。業(yè)績－保持理論(PM，PerformanceMaintenance)173。業(yè)績(P)類似于以往的任務中心型的領導分格173。保持(M)類似于以往以人為中心型的領導分格 (Fiedlercontingencymodel)關于領導效率 232。確定情景 173。領導者－成員關系 (Leadermemberrelations) 173。任務結構 (Taskstructure)173。職務權力 (PositionPower)232。領導者與情景的匹配 ——目標理論（Pathgoaltheory） 232。 指導型風格 232。 支持型風格下屬的特征能力需要工作經(jīng)驗領導風格指導型支持型參與型成就導向型工作環(huán)境特征組織設計工作任務工作團體激勵過程期望值成效值關聯(lián)值成果成就業(yè)績 232。 參與型風格232。 成就領導型風格圖表12－2簡單的路徑－目標理論模型：總覽232。改革型領導 能清楚地表達對未來的構想 打破身分資格 提出目標合計劃 給出目標的含義和目的 承擔任務的風險 有領導動機 構筑權力基礎232。歸因和領導(Attributionandleadership) 領導的歸因方法圖表12－3領導的國家環(huán)境的權變模式內(nèi)部歸因和外部歸因 基本歸因錯誤國家環(huán)境文化影響工人需要和水平的類型成就激勵社會制度影響工人教育和培訓水平下屬特征需要教育成就激勵國家環(huán)境文化、法律、教育和社會制度影響到下屬對預計的和正統(tǒng)的領導者行為的期望領導行為任務中心，以人為中心成就導向領導特性國家環(huán)境文化和教育培訓決定了領導者的行為和特性偏好下屬激勵結果業(yè)績激勵滿意工作環(huán)境任務性質工作群體的性質組織結構國家環(huán)境文化和社會度影響到組織和群體結構