管理縱橫之德隆的戰(zhàn)略思路-資料下載頁
2025-04-18 01:15本頁面
【正文】 間里，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、1500%和1100%，以至股市出現(xiàn)了有德則靈的傳說，哪支股票被認為與德隆有關，股民就蜂擁而至。這種現(xiàn)象被稱為中國股市上的德隆現(xiàn)象。 這種少有的增幅究竟依靠什么來支撐呢？如果德隆是通過把一些所謂的優(yōu)質資產裝進這些上市公司，將股價拉升到高位后套現(xiàn)，我們就要理由說它炒作。然而，隨著股價的平穩(wěn)走強，我們發(fā)現(xiàn)德隆并沒有套現(xiàn)，而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產業(yè)整合行動，使得這些上市公司相繼成了產業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質差異。 三是以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個強大的戰(zhàn)略投資體系?！ 〉侣∪谫Y的目的是為了投資。 投資什么？投資于成熟產業(yè)?！ 〉侣〉漠a業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產業(yè)，為傳統(tǒng)產業(yè)引進新技術、新產品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內整合傳統(tǒng)產業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產業(yè)產品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者?！ 「鶕@一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產業(yè)。他們認為高科技風險大，是風險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小?！ 〉侣∵M行產業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)走向國際市場的平面概念，而是一種俯視市場的立體概念，不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產基地、選擇合作伙伴。比如有的產品是把技術和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司，在美國生產，用美國的品牌；有的產品則在中國生產，在歐洲銷售，用美國的品牌?！ √迫f新一再強調：德隆不僅是做企業(yè)，更是做產業(yè)；做產業(yè)，關鍵在于做市場。而德隆做產業(yè)的方式就是運用他們擅長的資本運作方式對現(xiàn)有產業(yè)的整合?！ ≌线@個詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數最多整合生產，整合銷售，整合人才。而整合的利器就是并購。而并購又是資本擴張的主要手段和形式?！ 那笆龅恼闲袆涌梢钥闯龅侣≠Y本運營的內在特點：與我國大多數制造企業(yè)(如我國的家電企業(yè))在國內到處建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質資產調整產品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業(yè)進行整合，優(yōu)化產業(yè)結構；通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經營；同時，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產業(yè)獲得長遠利潤，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展?！ ∪缟线@種集中體現(xiàn)戰(zhàn)略投資管理思想的資本運作模式，或許正是德隆體系從容應對加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。 對于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產業(yè)整合的資金，使自己整合產業(yè)的宏圖得以實現(xiàn)；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產業(yè)整合的控制權和操作權，在不投資、不建廠的前提下，達到了產業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。 從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形?！ ?000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時更名為投資股份有限公司。按照國家有關規(guī)定，這是上市公司主業(yè)變化后必須履行的手續(xù)，但它仍然不失為一個有意思的信號：隨著產業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來?！ 撜f，德隆產業(yè)整合經營理念，為新疆乃至中國的產業(yè)結構調整提供了新思路，即在市場經濟條件下，政府不再充當經濟結構調整的主角，而是以一個企業(yè)的重組為起點，培養(yǎng)龍頭企業(yè)，進行滾動兼并，從而突破市場割據局面，帶動全行業(yè)健康有序發(fā)展?！ 〉侣∧Ｊ剑簯?zhàn)略投資者的雛形 通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，與海爾、春蘭等以產業(yè)經營為主企業(yè)的資本運營模式不同，德隆是從資本市場入手進入某個產業(yè)并該產業(yè)進行整合。前者往往是從強化產業(yè)優(yōu)勢入手借助于資本市場進行產業(yè)整合，后者則是以資本市場為工具進入傳統(tǒng)產業(yè)并通過整合形成新的產業(yè)優(yōu)勢。因此，德隆不是普通意義上的產業(yè)經營者，很可能是中國戰(zhàn)略投資者的一個雛形?！ 哪壳暗默F(xiàn)狀看，德隆所做的無論是紅色產業(yè)還是機電制造業(yè)或金融業(yè)基本上都是長線投資，中短期的項目也就是德隆所謂的財務型項目將全部轉讓出去。一個戰(zhàn)略型投資者的雛形已經形成。 此可謂典型的戰(zhàn)略投資。德隆要做的是發(fā)展產業(yè)，通過產業(yè)的發(fā)展支持公司業(yè)績?！ 牡侣」窘洕憩F(xiàn)形式上來講，它是一個投資控股公司，德隆公司走的一條路就是進行戰(zhàn)略管理。德隆公司對上市公司要用戰(zhàn)略家的眼光來進行長遠的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。只有業(yè)績的增長才能使入主企業(yè)和德隆雙雙受益?！ 〉侣」驹诮涍^了14年風雨歷程之后，已基本解決了制約發(fā)展的三個瓶頸，即人力資源、國內市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現(xiàn)已突破了百億大關，今后德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是戰(zhàn)略管理，具體地講就是投資大方向是對行業(yè)而不是對項目，爭取在3～5年內，使銷售額突破千億元大關。戰(zhàn)略管理這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆與其它公司不同之處和德隆公司有別于其它公司的獨特性。 8 /
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1