【正文】 間里，屯河、合金、火炬的股價(jià)分別上漲了1100%、1500%和1100%，以至股市出現(xiàn)了有德則靈的傳說，哪支股票被認(rèn)為與德隆有關(guān)，股民就蜂擁而至。這種現(xiàn)象被稱為中國股市上的德隆現(xiàn)象。　　這種少有的增幅究竟依靠什么來支撐呢？如果德隆是通過把一些所謂的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)這些上市公司，將股價(jià)拉升到高位后套現(xiàn)，我們就要理由說它炒作。然而，隨著股價(jià)的平穩(wěn)走強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)德隆并沒有套現(xiàn)，而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運(yùn)營的深層目的，而這個(gè)深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運(yùn)營模式上的實(shí)質(zhì)差異?！　∪且圆①徍蟮纳鲜泄緸楹诵?，通過充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的融資功能，對(duì)其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略投資體系?！　〉侣∪谫Y的目的是為了投資?！　⊥顿Y什么？投資于成熟產(chǎn)業(yè)?！　〉侣〉漠a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競爭能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者?！　「鶕?jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大，是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間較小?！　〉侣∵M(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè)項(xiàng)目，首先從國際市場的需求和供應(yīng)來思考項(xiàng)目的可行性，時(shí)時(shí)刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們?cè)S多企業(yè)走向國際市場的平面概念，而是一種俯視市場的立體概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。比如有的產(chǎn)品是把技術(shù)和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司，在美國生產(chǎn)，用美國的品牌；有的產(chǎn)品則在中國生產(chǎn)，在歐洲銷售，用美國的品牌。　　唐萬新一再強(qiáng)調(diào)：德隆不僅是做企業(yè)，更是做產(chǎn)業(yè)；做產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于做市場。而德隆做產(chǎn)業(yè)的方式就是運(yùn)用他們擅長的資本運(yùn)作方式對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的整合。　　整合這個(gè)詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數(shù)最多整合生產(chǎn)，整合銷售，整合人才。而整合的利器就是并購。而并購又是資本擴(kuò)張的主要手段和形式?！　那笆龅恼闲袆?dòng)可以看出德隆資本運(yùn)營的內(nèi)在特點(diǎn)：與我國大多數(shù)制造企業(yè)(如我國的家電企業(yè))在國內(nèi)到處建廠做起，一點(diǎn)一點(diǎn)打品牌、搶市場、滾動(dòng)發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進(jìn)而，通過并購、托管、委托加工等形式，對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)?；艛嘈越?jīng)營；同時(shí)，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得長遠(yuǎn)利潤，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展?！　∪缟线@種集中體現(xiàn)戰(zhàn)略投資管理思想的資本運(yùn)作模式，或許正是德隆體系從容應(yīng)對(duì)加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。　　對(duì)于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實(shí)現(xiàn)；德隆正是以資本資本運(yùn)作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達(dá)到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。　　從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經(jīng)具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形。　　2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時(shí)更名為投資股份有限公司。按照國家有關(guān)規(guī)定，這是上市公司主業(yè)變化后必須履行的手續(xù)，但它仍然不失為一個(gè)有意思的信號(hào)：隨著產(chǎn)業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來?！　?yīng)該說，德隆產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)營理念，為新疆乃至中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了新思路，即在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府不再充當(dāng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主角，而是以一個(gè)企業(yè)的重組為起點(diǎn)，培養(yǎng)龍頭企業(yè)，進(jìn)行滾動(dòng)兼并，從而突破市場割據(jù)局面，帶動(dòng)全行業(yè)健康有序發(fā)展?！　〉侣∧Ｊ剑簯?zhàn)略投資者的雛形　　通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，與海爾、春蘭等以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主企業(yè)的資本運(yùn)營模式不同，德隆是從資本市場入手進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)并該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。前者往往是從強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢入手借助于資本市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，后者則是以資本市場為工具進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并通過整合形成新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。因此，德隆不是普通意義上的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，很可能是中國戰(zhàn)略投資者的一個(gè)雛形?！　哪壳暗默F(xiàn)狀看，德隆所做的無論是紅色產(chǎn)業(yè)還是機(jī)電制造業(yè)或金融業(yè)基本上都是長線投資，中短期的項(xiàng)目也就是德隆所謂的財(cái)務(wù)型項(xiàng)目將全部轉(zhuǎn)讓出去。一個(gè)戰(zhàn)略型投資者的雛形已經(jīng)形成?！　〈丝芍^典型的戰(zhàn)略投資。德隆要做的是發(fā)展產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持公司業(yè)績。　　從德隆公司經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)形式上來講，它是一個(gè)投資控股公司，德隆公司走的一條路就是進(jìn)行戰(zhàn)略管理。德隆公司對(duì)上市公司要用戰(zhàn)略家的眼光來進(jìn)行長遠(yuǎn)的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。只有業(yè)績的增長才能使入主企業(yè)和德隆雙雙受益?！　〉侣」驹诮?jīng)過了14年風(fēng)雨歷程之后，已基本解決了制約發(fā)展的三個(gè)瓶頸，即人力資源、國內(nèi)市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現(xiàn)已突破了百億大關(guān)，今后德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是戰(zhàn)略管理，具體地講就是投資大方向是對(duì)行業(yè)而不是對(duì)項(xiàng)目，爭取在3～5年內(nèi)，使銷售額突破千億元大關(guān)。戰(zhàn)略管理這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆與其它公司不同之處和德隆公司有別于其它公司的獨(dú)特性。 8 /