【正文】 公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時(shí)，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年?duì)I收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個(gè)樂觀的估計(jì)。 　　與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺(tái)，2004年將是1000萬臺(tái)，成為國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”，而是要做“電信大王”。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會(huì)有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會(huì)是什么樣子。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級(jí)企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭 　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 　　在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機(jī)。1947年，保爾高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對待。 　　鮑伯高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項(xiàng)目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個(gè)小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個(gè)小組推舉一個(gè)代表去匯報(bào)他們的成果，優(yōu)秀的小組將會(huì)受到特別的獎(jiǎng)勵(lì)。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會(huì)對員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　而對個(gè)人來說，摩托羅拉則強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項(xiàng)目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵(lì)員工參與到制度問題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無偏見的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。 　　我在研究摩托羅拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個(gè)問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會(huì)由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　摩托羅拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動(dòng)力 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶。 “高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報(bào)（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對照組公司是955美元。 　　摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾高爾文卻對他的財(cái)務(wù)人員說“告訴公眾真相”。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會(huì)成功”。 　　顯然，這種文化對每個(gè)人并不都意味著是個(gè)理想的工作之地，事實(shí)上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ ＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導(dǎo)致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他們堅(jiān)信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會(huì)在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會(huì)。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機(jī)與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)簦@個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。但就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？ 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長。 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化。 　　有一個(gè)形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時(shí)常使性子，騎在上面很危險(xiǎn)，跳下虎背，更危險(xiǎn)，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會(huì)駕馭老虎。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過 “戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開來；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會(huì)，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷售員工，號(hào)稱“中華第一網(wǎng)”。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競爭的重要砝碼。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)?！　　牟▽?dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動(dòng)階段，也就是所謂的“掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個(gè)因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯(cuò)，單純從市場來看這是一個(gè)很好的增長點(diǎn)，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)能力與市場運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長都來自“注重實(shí)效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢，他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個(gè)企業(yè)。 我很擔(dān)心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)，建立