【正文】 羅杰史密斯就是在這樣的內(nèi)外交困的局面中走馬上任的。上任伊始，羅杰史密斯開始進(jìn)行一項(xiàng)官僚組織與勞資結(jié)合的計(jì)劃，稱為土星計(jì)劃。為此，羅杰史密斯力排眾議，和本田開始合作。因?yàn)樗J(rèn)為：“和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術(shù)和管理方法的第一手資料”。羅杰史密斯還破除了官僚化且無效率的層級組織，改變了工序控制，實(shí)行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。在勞資結(jié)構(gòu)的改革上，羅杰史密斯要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動(dòng)輒危脅罷工。 另外，為加強(qiáng)通用公司的競爭能力，羅杰史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40～50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。 這些改革創(chuàng)新使通用汽車公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，擺脫了瀕臨破產(chǎn)的局面，并走上了快速發(fā)展的道路。 小約翰史密斯的改革創(chuàng)新 到了1991年，通用又遇上麻煩，在國內(nèi)損失了80億美元。1992年，小約翰史密斯接任了董事長和首席運(yùn)營官的職位。上任之后，史密斯立即著手整頓和強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，精簡總部管理人員，提倡協(xié)作，確定衡量基準(zhǔn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和不斷改進(jìn)，積極開發(fā)海外市場。這些舉措使通用汽車馬上重振起來。1994年，通用公司盈利53億美元，1995年盈利69億美元，1996～1999年，通用汽車連續(xù)4年登上《財(cái)富》全球500強(qiáng)的冠軍寶座。 通用汽車的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，企業(yè)的地位也在發(fā)生變化。一些百年企業(yè)能渡過難關(guān)，繼續(xù)發(fā)展，往往離不開除舊布新的改革創(chuàng)新。如果因循守舊，固步自封，不能夠及時(shí)地分析環(huán)境、審視自己，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌很快就會成為過去。因而，改革創(chuàng)新是企業(yè)保持發(fā)展活力的重要源泉。 中國金典（1）失敗探究：百年老店“王麻子”的沒落 2003年1月23日，始創(chuàng)于1651年，有著300多年歷史的老字號北京王麻子剪刀廠向北京昌平區(qū)法院申請破產(chǎn)。根據(jù)審計(jì)資料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額1，28366萬元，負(fù)債總額2，萬元，%，王麻子剪刀廠無奈之余被迫申請破產(chǎn)以求還債。 下面是“王麻子”走過的歷史之路： 1651年，即順治八年，“萬順號”開業(yè)，專賣火鐮和剪刀的雜貨鋪，掌柜姓王，因其臉上有麻子，人們遂直呼其王麻子。 1816年，即嘉慶二十一年，王麻子的后代正式掛出“三代王麻子”的招牌，改以經(jīng)營剪刀為主，剪刀上開始鐫有“王麻子”三字作標(biāo)志。 1950年代初，東便門至天壇一帶仍有20余家刀剪作坊為王麻子刀剪鋪加工。 1956年，“王麻子”公私合營。 1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪廠，后又在北郊沙河建起新廠房，充實(shí)設(shè)備，改進(jìn)工藝，產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率一度在50％以上，與南方的張小泉剪刀平分秋色。除此之外，王麻子剪刀還遠(yuǎn)銷我國的港澳及東南亞各國。 1980年，將這個(gè)300年老店的榮耀推向了極至：生意最好時(shí)一個(gè)月可以賣７萬把菜刀，４０萬把剪子，還創(chuàng)造過年上繳利潤200萬元的輝煌。憑著幾百年的品牌積淀，“王麻子”成為北京乃至北方剪刀業(yè)的象征。 1997年，王麻子剪刀廠在崗職工697人，而退休職工卻已達(dá)500多人。 2001年，“王麻子”平均每月僅銷售1萬把菜刀、十幾萬把剪刀，總銷售額僅僅為1500萬元，企業(yè)被迫停產(chǎn)。 2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額12，836，負(fù)債總額為27，799，所有者權(quán)益為14，963，，%。 2003年，王麻子剪刀廠申請破產(chǎn)還債得到北京市昌平區(qū)經(jīng)濟(jì)委員會、昌平區(qū)政府同意，并且立案受理。 在中國的刀剪行業(yè)，一向有“北有王麻子，南有張小泉”的說法。北京“王麻子”曾在長江以北家喻戶曉，市場占有率在50％以上，“王麻子”當(dāng)之無愧的是中國北方刀剪業(yè)的象征。 然而，百年風(fēng)光一朝衰落，王麻子從20世紀(jì)80年代最輝煌的時(shí)期到走向沒落也就10多年的時(shí)間。從1995年開始，王麻子就連年虧損。在王麻子走向失敗的諸多原因中，有最重要的一個(gè)原因就是：缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新。 在破產(chǎn)前，在王麻子剪刀廠的倉庫里，堆著成批的大黑鐵剪刀，這是王麻子百年流傳下來的老產(chǎn)品，它一直延續(xù)著傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝。這種產(chǎn)品，盡管它的硬度、韌度比不銹鋼刀強(qiáng)得多，好磨好使，但工藝復(fù)雜，成本高，加上鐵容易生銹，亮度也跟不上，外觀低了一個(gè)檔次，產(chǎn)品難以被市場接受。與諸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在產(chǎn)品款式、科技技術(shù)含量上已經(jīng)顯得土氣，產(chǎn)品開發(fā)觀念與現(xiàn)代消費(fèi)觀念差距日漸擴(kuò)大。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，結(jié)實(shí)耐用，但只適合專業(yè)廚師使用。在民用市場，更多的消費(fèi)者傾向于外觀明亮、操作輕捷的不銹鋼菜刀。雖然王麻子的剪刀有口皆碑，但它幾十年、甚至幾百年推出的都是一個(gè)面孔的產(chǎn)品，幾乎沒有新產(chǎn)品的面世。 實(shí)際上，在新產(chǎn)品的開發(fā)上，“王麻子”的開發(fā)空間至少還有80個(gè)產(chǎn)品的選擇余地，例如在技術(shù)含量大、利潤高的旅游刀具等中高檔產(chǎn)品上。但由于王麻子的原地踏步，并沒有向新的領(lǐng)域進(jìn)行拓展。在市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的形勢下，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新無疑自毀前途。 王麻子的申請破產(chǎn)給我們帶來的啟示是：市場是無情的，經(jīng)營環(huán)境在不斷地變化，老字號必須注重創(chuàng)新，沒有以創(chuàng)新作為支撐的企業(yè)是遲早會被淘汰的。 成功有道：方太家族的管理創(chuàng)新 1985年，時(shí)任鄉(xiāng)辦廠廠長的茅理翔白手起家，一個(gè)人跑市場、找項(xiàng)目，使一個(gè)鄉(xiāng)辦小廠由瀕臨倒閉發(fā)展成為世界最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國外。1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進(jìn)行了以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整改為重點(diǎn)的二次創(chuàng)業(yè)，保存優(yōu)勢項(xiàng)目——電子點(diǎn)火槍，保持世界第一，砍掉一次性打火機(jī)（產(chǎn)值2000萬元）；投資3000萬元開發(fā)新項(xiàng)目，于是，方太廚具有限公司應(yīng)運(yùn)而生；到了1996年時(shí)，方太吸油煙機(jī)產(chǎn)銷3萬臺，連續(xù)開發(fā)出中國第一臺流線型吸油煙機(jī)、第一臺人工智能型吸油煙機(jī)；1997年產(chǎn)銷15萬臺，市場占有率一舉躍居同行第二?！胺教F(xiàn)象”作為宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮情況下特殊的現(xiàn)象引起關(guān)注。2000年，方太整體廚具生產(chǎn)基地在東莞建成，省級技術(shù)中心成立，新一代2000型吸油煙機(jī)及智能調(diào)速型吸油煙機(jī)誕生。當(dāng)年銷量達(dá)55萬臺，銷售額5億元，創(chuàng)利稅8600多萬元。2001年春，與上海第二軍醫(yī)大學(xué)合作開發(fā)出方太組合型消毒碗柜，并投資2980萬元建成年產(chǎn)30萬臺中高檔灶具生產(chǎn)基地。 方太的產(chǎn)品現(xiàn)今已暢銷全國除臺灣、西藏之外的30多個(gè)省、市、自治區(qū)，出口菲律賓等東南亞國家。方太的誕生與發(fā)展帶來的不僅僅是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是使方太的企業(yè)管理模式發(fā)生了質(zhì)的飛躍。方太走出了一條由傳統(tǒng)家族式企業(yè)向現(xiàn)代家族式企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功道路。 方太的成功，用茅理翔的話來總結(jié)，就是不斷創(chuàng)新家族式管理的結(jié)果。中國金典（2）品牌創(chuàng)新 方太公司的所在地慈溪，雖然以搞家電而在全國小有名氣，但卻沒有一個(gè)自己的叫得響的品牌，這嚴(yán)重制約了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。為改變這種局面，方太一開始就提出創(chuàng)新品牌并最終達(dá)到同行業(yè)第一品牌的目標(biāo)，確定了“品牌興廠”的戰(zhàn)略方針。于是方太的一切工作都圍繞這一中心目標(biāo)在進(jìn)行。 方太是香港亞視主持《方太世界》欄目的著名主持人，致力于廚房文化的提倡與建設(shè)工作，還創(chuàng)辦了《方太世界》雜志。于是茅忠群想到請出方太為“方太”拍廣告，要借方太之名作為自己產(chǎn)品的名字?！胺教逼放瞥晒α?，它是中國廣告界第一個(gè)成功地將名人名字與品牌名字合二為一的廣告策劃。 一個(gè)好品牌必須要有好產(chǎn)品的支撐才能長久。為此，方太推出的產(chǎn)品開發(fā)思路是：高檔、獨(dú)特、領(lǐng)先、精品，搞零缺陷管理，使產(chǎn)品既符合顧客的需求，又有自己的特色，同時(shí)還必須是高品質(zhì)的，這樣才會使品牌有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在創(chuàng)出品牌之后，方太還投入了大量的人力、物力進(jìn)行品牌的維護(hù)管理。針對市場上開始出現(xiàn)假冒方太產(chǎn)品，方太專門成立了打假辦公室，來保護(hù)方太品牌。開展了行業(yè)第一個(gè)免費(fèi)清洗服務(wù)；開通了行業(yè)第一個(gè)800免費(fèi)電話、24小時(shí)值班等等。 技術(shù)創(chuàng)新 講究科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展所必須的。一般來講，科技創(chuàng)新有兩條道路可走：一是追求高科技產(chǎn)品；二是用高科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備與工藝。方太選擇的是后者。它把電子模糊技術(shù)這一高科技技術(shù)應(yīng)用到吸油煙機(jī)上，制造了中國第一臺人工智能模糊控制的吸油煙機(jī)，這使方太產(chǎn)品的銷售與附加值不斷增長。在應(yīng)用技術(shù)的同時(shí)，方太建立健全了技術(shù)創(chuàng)新體系，力爭在行業(yè)中保持頂尖技術(shù)含量與工藝。從客戶檔案、投訴、與客戶直接接觸中以及從市場調(diào)研中尋找突破口。制定的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是構(gòu)思一代、研制一代、貯備一代，并建立了技術(shù)開發(fā)與市場結(jié)合的研發(fā)流程。 管理創(chuàng)新 人治代替法治、家族制的管理模式和家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式是傳統(tǒng)管理的三大特點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展和跨越，方太必須拋棄傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)行現(xiàn)代管理模式，以實(shí)現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。 為克服傳統(tǒng)管理的缺點(diǎn)，方太倡導(dǎo)“企業(yè)立法”，從計(jì)劃、生產(chǎn)、工資、定額、財(cái)務(wù)、營銷等經(jīng)營管理的方方面面實(shí)現(xiàn)了文件化、規(guī)范化、制度化的管理，建立了九部一室的嚴(yán)密的管理機(jī)構(gòu)。同時(shí)還成立了人力資源部，對人才的引進(jìn)（3年中引進(jìn)100多個(gè)大學(xué)生、碩士生）、考核、培訓(xùn)建立了一整套的計(jì)劃、制度與政策，使企業(yè)的現(xiàn)代化管理盡力克服“人治”的現(xiàn)象。 在淡化家族制方面，方太變革的成果是：目前方太下屬的三個(gè)分公司總經(jīng)理、部長級干部中，沒有一個(gè)家族成員，60％還是引進(jìn)的外地人；在轉(zhuǎn)制中吸收干部職工入了股。這些對調(diào)動(dòng)全員積極性、淡化家族制起到了很大作用。當(dāng)然，淡化家族制并非就是家族中有真本事、有真才實(shí)學(xué)的管理或技術(shù)人才也完全排斥，他們同樣可以加入到公司中來。 “創(chuàng)新”對于方太來說就是一場革命。如果沒有這場革命，也許方太就不會有今天的持續(xù)發(fā)展。 相關(guān)鏈接：知識經(jīng)濟(jì)的來臨 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，技術(shù)知識和信息與經(jīng)濟(jì)之間的滲透性越來越強(qiáng)，形成了一個(gè)以計(jì)算機(jī)科技、信息科技、網(wǎng)絡(luò)科技、虛擬科技、數(shù)字科技等高科技為基礎(chǔ)的一種新型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，其基本的特征是經(jīng)濟(jì)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及數(shù)字化。這種知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨為企業(yè)發(fā)展帶來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)只有盡快地深入了解和掌握企業(yè)管理的新的趨勢、新的特點(diǎn)、新的觀念和新的方法，才能在快速多變的經(jīng)營與管理環(huán)境中求得更好的生存和發(fā)展。在這種形勢下，企業(yè)的發(fā)展對“創(chuàng)新”的依賴性就越來越高。 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新是一種對新思維、變化、風(fēng)險(xiǎn)乃至失敗都保持歡迎和寬容的態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本特征。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)社會，知識創(chuàng)造的速度加快，產(chǎn)品中凝聚的知識含量增大，因而企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新?！皠?chuàng)新”是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的靈魂，是企業(yè)謀求生存與持續(xù)發(fā)展的必然選擇。企業(yè)組織正在步入一個(gè)充滿了前所未有的創(chuàng)新時(shí)代。 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在提出的“經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新”的概念中說，“創(chuàng)新”是指“企業(yè)家實(shí)行對生產(chǎn)要素的新的結(jié)合”，它包括以下五種情況：引入一種新的產(chǎn)品；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新的市場；獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式，例如建立一種壟斷地位或打破壟斷地位。 從另一個(gè)角度來說，創(chuàng)新在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中包括多方面的含意、內(nèi)容和途徑。就企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，企業(yè)只有進(jìn)行全面創(chuàng)新，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。正如美國史隆管理學(xué)院的經(jīng)濟(jì)專家李斯特梭羅所說的，我們正進(jìn)入體制變革的時(shí)代，其深刻程度的普遍性不亞于產(chǎn)業(yè)革命所帶來的體制變革。在這種變革中，能生存下來的是那些有創(chuàng)新精神，并樂于接受技術(shù)、社會和經(jīng)濟(jì)變革帶來的嶄新的公司。 34 / 3