【導(dǎo)讀】近年來(lái)，人力資源被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注，認(rèn)為企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人的競(jìng)爭(zhēng)。然而人力資源的重要性并非在當(dāng)前才得以體現(xiàn)，自從人類(lèi)社會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的那一刻起，人一直。就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。上是由知識(shí)差距造成。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨說(shuō)：“勞動(dòng)者掌握的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，是造成技術(shù)。先進(jìn)國(guó)家生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的重要原因。30年來(lái)，美國(guó)工業(yè)部門(mén)工人人數(shù)占勞動(dòng)力人數(shù)的比重從33%下降到17%。將要就業(yè)的職工中有90%的人屬于“知識(shí)型”員工。美國(guó)采取多階段、多層次、多形式、多結(jié)構(gòu)的教育體。然而一項(xiàng)對(duì)我國(guó)國(guó)。之間，僅5%以下的企業(yè)正在加大人力資本投資力度?；A(chǔ)性工作主要指建立人力資源管理運(yùn)作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，主要是一套完善的人力資源管理。規(guī)章制度，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。例行性工作是企業(yè)日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分。開(kāi)拓性工作要求人力資源管理為企業(yè)提供增值服務(wù)，為創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)提供

　　

【正文】 失敗探究：百信鞋業(yè)的用人不當(dāng) 1996年，已經(jīng)有 5年經(jīng)營(yíng)鞋店歷史的溫州人 —— 李忠文第一次打出 “ 百信鞋業(yè) ” 招牌，宣稱(chēng)要開(kāi)“ 平民化、低成本、低價(jià)位 ” 的鞋店，號(hào)稱(chēng)中國(guó)第一家鞋業(yè)專(zhuān)業(yè)連鎖企業(yè)。到了 20xx年 10月，百信連鎖店在 4年之內(nèi)由 4家變成 80家，擁有近 3萬(wàn)名員工，總資產(chǎn)達(dá) 30億元人民幣。隨后，百信把總部搬到了北京，在北京開(kāi)起了 “ 百信鞋業(yè)公司 ” 。隨 著進(jìn)一步發(fā)展， “ 百信 ” 分店達(dá)到了 400余家，遍布全國(guó)的大中城市，李忠文創(chuàng)造了一個(gè) “ 中國(guó)鞋王 ” 的神話。 然而就在百信看起來(lái)經(jīng)營(yíng)得非常 “ 火爆 ” 的時(shí)候，出現(xiàn)了問(wèn)題。 20xx年 5月末，百信共欠貨款計(jì)1 13 億元，涉及 500余業(yè)戶，最多每戶欠 500萬(wàn)元。國(guó)家稅務(wù)總局下令查處 “ 百信 ” 的涉稅問(wèn)題。 20xx年，有 “ 鞋王 ” 之稱(chēng)的李忠文落網(wǎng)，中國(guó)第一家鞋業(yè)專(zhuān)業(yè)連鎖企業(yè)覆滅。 百信鞋業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了中國(guó)鞋業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的輝煌，它的發(fā)展速度之快，與其經(jīng)營(yíng)方式密不可分。百信在銷(xiāo)售上除了注重低成 本運(yùn)作外，在經(jīng)營(yíng)上采取 “ 賒銷(xiāo) ” 的辦法。百信公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相對(duì)地直接投入并不多。 “ 百信 ” 從供貨商手中先拿貨，等貨銷(xiāo)出去以后，再將貨款返回。這樣由供貨商墊付現(xiàn)金成本， “ 百信 ” 基本上沒(méi)有流動(dòng)資金的壓力。因?yàn)橛袕?qiáng)大的銷(xiāo)售實(shí)力， “ 百信 ” 幾乎不用擔(dān)心貨源問(wèn)題。 除了銷(xiāo)售實(shí)力外，李忠文吸引商家的另一大資本就是自身的信用。在 “ 百信 ” 發(fā)展初期，信譽(yù)比較好。百信與供貨商約定在一周之內(nèi)結(jié)賬，遇到特殊情況也不會(huì)超過(guò) 15天。因此，百信與供貨商之間達(dá)成了雙贏互利的合作關(guān)系。供貨商不但不擔(dān)心能不能收回貨款，而且許多慕名而 來(lái)的供貨商更是爭(zhēng)著向“ 百信 ” 供貨。通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)方式， “ 百信 ” 就可以集中資本進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。 但是，百信從其輝煌走向破產(chǎn)也僅僅是 1年多的時(shí)間，它的迅速興起和衰敗折射出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在著的很多問(wèn)題。而 “ 用人不當(dāng) ” 、缺乏高素質(zhì)管理層這一家族企業(yè)容易產(chǎn)生的通病則是百信走向覆滅的重要原因。 在百信公司內(nèi)部，許多重要的職位都是由李忠文的親戚朋友擔(dān)任。由于沒(méi)有制定一項(xiàng)針對(duì)家族成員的管理體制并貫徹執(zhí)行，造成百信內(nèi)部管理層主人翁意識(shí)過(guò)度，滋生了跨部門(mén)管理和多頭管理等企業(yè)管理上的許多弊端。而 且這些身居管理層的 “ 親戚朋友 ” 經(jīng)?；ハ嗯时龋捎诶娴臎_突而產(chǎn)生派系斗爭(zhēng)。 另外，百信沒(méi)有給員工的發(fā)展?fàn)I造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。由于沒(méi)有處理好家族成員和外來(lái)員工的關(guān)系，使外來(lái)人才與家族成員形成了一種心理上的對(duì)立，外來(lái)人才難以與企業(yè)兼容。這必然會(huì)增加員工的不滿意度，導(dǎo)致人才的大量流失。在 20xx年的時(shí)候，李忠文以年薪 300萬(wàn)元聘用一名我國(guó)臺(tái)灣人士擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)還大量引進(jìn)了其他人才。但人才引進(jìn)來(lái)后卻養(yǎng)起來(lái)不用，這些人才基本沒(méi)有實(shí)權(quán)，空有虛名，以至這名總經(jīng)理只呆了幾個(gè)月，就自己炒了老板的 “ 魷魚(yú) ” ，其他的 人才也紛紛離開(kāi)了百信。 在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上，百信的財(cái)務(wù)由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在資金的動(dòng)作上不能進(jìn)行科學(xué)管理，造成了貨物大量的積壓。而且，企業(yè)中的親朋利用百信名譽(yù)采購(gòu)私賣(mài)、吃回扣等類(lèi)事情時(shí)有發(fā)生。 正是用人機(jī)制的缺陷，造成了百信 “ 信用 ” 的喪失和規(guī)模的盲目擴(kuò)張。 在中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)查中，通過(guò)對(duì) 3539位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在 “ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題 ” 中， “ 用人不當(dāng) ” 僅次于排在第一位的 “ 決策失誤 ” 。用人不當(dāng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的 重要因素。然而，用人不當(dāng)有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵(lì)機(jī)制落后都會(huì)導(dǎo)致人才流失。結(jié)果使企業(yè)人才匱乏，不能形成企業(yè)的核心人力資本。企業(yè)間技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)蒂是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如果不能保持企業(yè)的人才常興，就不會(huì)有企業(yè)的基業(yè)常青。 成功有道：華為公司的人性化管理 華為是一個(gè)狼性企業(yè)！華為也是一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的企業(yè)！ 與國(guó)際電信巨頭的百年歷史比起來(lái)，華為僅走過(guò) 16 年的風(fēng)雨，它其實(shí)還是個(gè)少年。但就在這個(gè)少年身上蘊(yùn)涵著一股審慎、內(nèi)斂，而又讓人無(wú) 法忽視、勃勃向上的力量，讓對(duì)手有些敬畏，不敢掉以輕心。追本溯源，華為的力量是來(lái)自多個(gè)方面的，不過(guò)，有一點(diǎn)最為重要，那就是華為的員工，華為的人才。 管理體系 華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為認(rèn)為，人力資本是華為公司持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉，是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要要素。 華為的人力資源管理體系主要包括以下幾方面： （ 1）以自由雇傭?yàn)槿肆Y源管理體系建立的基礎(chǔ)，不搞終身雇傭制。 （ 2）建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，為讓職工掌握多種技能和 適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，允許和鼓勵(lì)員工換崗。具體包括：競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制（內(nèi)競(jìng)聘）；促進(jìn)人才的有效配置和激活沉淀層，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢(shì)，最大限度地激發(fā)員工的潛力；人才市場(chǎng)的置換，通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)彌補(bǔ)外部勞動(dòng)市場(chǎng)的不足。 （ 3）對(duì)人才吸納、維持、激勵(lì)，通過(guò)持續(xù)不斷的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)公司人力資本增值的目標(biāo)。 （ 4）通過(guò)職能工資制，促進(jìn)人才能力的開(kāi)發(fā)與發(fā)揮。 （ 5）持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)體系。包括：管理者技能開(kāi)發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。 為了在人事管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，華為公司內(nèi)部有一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，目的是通過(guò)崗位調(diào)換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力，促進(jìn)人才的合理流動(dòng)。華為公司明確規(guī)定，為干部提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換。但是崗位輪換的更重要的作用在于，可以有效地防止高中層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢(shì)力或者 “ 合謀 ” ，它起到了對(duì)高中層員工的控制作用。 激勵(lì)機(jī)制 從人才的激勵(lì)角度來(lái)看，華為的激勵(lì)機(jī)制包含兩方面，即組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益。華為的分配形式是：職權(quán)、機(jī)會(huì)及工資、獎(jiǎng)金等貨幣 性收入。由于公司正處于快速發(fā)展階段，從而可以提供足夠的等級(jí)位置、機(jī)會(huì)和職權(quán)，華為公司非常強(qiáng)調(diào)各層等級(jí)對(duì)員工的激勵(lì)效果。 華為公司《基本法》中明確指出，公司堅(jiān)持 “ 知本主義 ” ，實(shí)行員工持股制度。其實(shí)華為最成功的，不是工資，也不是獎(jiǎng)金，而是股金。公司實(shí)行按勞分配和按資分配相結(jié)合的制度。華為公司的股權(quán)分配主張向核心層和中間層傾斜，強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)。由于公司仍處于發(fā)展階段，急需大量資金，但外部債務(wù)融資的成本又比較高，因此，公司采取了向內(nèi)部員工融資的方法。華為的基本做法是將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金，再將獎(jiǎng)金轉(zhuǎn) 化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)，分享公司的利潤(rùn)。這種方法使得大部分員工都將其除了日常工資之外的所得全部投入到公司中去。作為回報(bào)，員工可以得到相應(yīng)數(shù)量的公司股份。 但是，只有為公司服務(wù)一定時(shí)間以上的員工才有資格購(gòu)買(mǎi)公司的股份，并不是每一個(gè)員工都能得到公司的股份，如剛進(jìn)公司不久的員工是沒(méi)有這樣的資格的。華為這種做法有兩方面的作用：一方面可以鼓勵(lì)管理人員積極工作；另一方面又會(huì)使老員工產(chǎn)生一種主人的感覺(jué)，留住高級(jí)管理人員。雖然這也會(huì)對(duì)新來(lái)的員工產(chǎn)生一些負(fù)面影響，因?yàn)樗麄儠?huì)覺(jué)得這樣做對(duì)他們是不公平的， 但只要他們付出努力，同樣會(huì)獲得公司股份的。 必須指出的是，員工持有的股份是不可轉(zhuǎn)讓的。如果員工要退股，只能以初始出資價(jià)出售給公司。員工退出的 “ 機(jī)會(huì)成本 ” 是非常高的，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的損失。由于越是高層員工，持有的股份越多， “ 機(jī)會(huì)成本 ” 也越高，因而越不容易離開(kāi)和 “ 背叛 ” 公司。正是這種高昂的 “ 機(jī)會(huì)成本 ” 提高了公司員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，使得公司能夠有效地保持公司的穩(wěn)定性和對(duì)員工的控制。 公司的發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的員工，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財(cái)富，其實(shí)華為的人性管理遠(yuǎn)不止 以上這些。從華為的人性管理中我們可以看到：現(xiàn)代企業(yè)管理思想在加強(qiáng)物資管理的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)人員的管理。這包括制定合理的企業(yè)文化和員工激勵(lì)制度。人文管理能最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的個(gè)人能力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和創(chuàng)造力。 相關(guān)鏈接：人力資源管理未來(lái) 10年的變化 21世紀(jì)是一個(gè)以知識(shí)和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)基礎(chǔ)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)的迅猛突破與運(yùn)用，使人們的生活、工作、學(xué)習(xí)節(jié)奏變得更快，更豐富。在這個(gè)高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，人們彼此的溝通跨越了時(shí)空的阻隔，在任何時(shí)刻、任何地點(diǎn) 都可以瞬時(shí)展開(kāi)。作為在企業(yè)管理中扮演著越來(lái)越重要戰(zhàn)略角色的人力管理者，必須前瞻到未來(lái)的某些變化，只有在別人還沒(méi)有意識(shí)到它的存在，而你卻抓住了它律動(dòng)的脈搏的時(shí)候，你才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。 跨過(guò)新千年，在未來(lái)的人力資源管理中，人力資源經(jīng)理將面臨以下變化： （ 1）全球化愈加顯著 全球化是一個(gè)趨勢(shì)，在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中，這一點(diǎn)表現(xiàn)得更加顯著。在資金、產(chǎn)品、品牌等全球化的世界里，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的國(guó)際化并不是一個(gè)讓人感到驚詫的結(jié)果，不同膚色的經(jīng)理完全有可能坐在公司最高會(huì) 議的同一個(gè)圓桌上，討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，對(duì)于人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，必須具有全球化的觀念，逐漸培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)理念。 （ 2）靈活的工作環(huán)境 未來(lái) 10年企業(yè)管理面對(duì)的顯著特征之一就是工作環(huán)境的靈活性。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬，人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)這種新的變化，只有適應(yīng)了這種新的變化，才能適應(yīng)那些個(gè)性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工的需求。與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享、合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問(wèn)題。 （ 3）學(xué)習(xí)成為終生需要 在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中，學(xué)習(xí)將成為終生需要，這不僅是企業(yè)，就連員工本身也會(huì)日益重視和投資于此，同時(shí)，對(duì)它也提出了更高的期望和需求。目前大家就開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，這個(gè)世界變化得很快，以至于如果 3～ 5年再不充電，自己也會(huì)像門(mén)外漢一樣。在這個(gè)世界里，具有廣博的知識(shí)和技能可能更具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工的成長(zhǎng)，積極地賦予其以智慧和力量，讓他們?cè)诟咂诖庐a(chǎn)生積極的結(jié)果。 正如美國(guó)南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛(ài)德華 E 勞勒爾三世（ EdwardELaw lerIII）指出的那樣，未來(lái)的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實(shí)踐者和咨詢顧問(wèn)。