【導讀】近年來，人力資源被企業(yè)界和學術(shù)界廣泛關(guān)注，認為企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人的競爭。然而人力資源的重要性并非在當前才得以體現(xiàn)，自從人類社會出現(xiàn)企業(yè)的那一刻起，人一直。就是企業(yè)經(jīng)營的根本。上是由知識差距造成。美國經(jīng)濟學家舒爾茨說：“勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能，是造成技術(shù)。先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。30年來，美國工業(yè)部門工人人數(shù)占勞動力人數(shù)的比重從33%下降到17%。將要就業(yè)的職工中有90%的人屬于“知識型”員工。美國采取多階段、多層次、多形式、多結(jié)構(gòu)的教育體。然而一項對我國國。之間，僅5%以下的企業(yè)正在加大人力資本投資力度?；A(chǔ)性工作主要指建立人力資源管理運作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，主要是一套完善的人力資源管理。規(guī)章制度，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。例行性工作是企業(yè)日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分。開拓性工作要求人力資源管理為企業(yè)提供增值服務(wù)，為創(chuàng)造價值的部門提供

　　

【正文】 失敗探究：百信鞋業(yè)的用人不當 1996年，已經(jīng)有 5年經(jīng)營鞋店歷史的溫州人 —— 李忠文第一次打出 “ 百信鞋業(yè) ” 招牌，宣稱要開“ 平民化、低成本、低價位 ” 的鞋店，號稱中國第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)。到了 20xx年 10月，百信連鎖店在 4年之內(nèi)由 4家變成 80家，擁有近 3萬名員工，總資產(chǎn)達 30億元人民幣。隨后，百信把總部搬到了北京，在北京開起了 “ 百信鞋業(yè)公司 ” 。隨 著進一步發(fā)展， “ 百信 ” 分店達到了 400余家，遍布全國的大中城市，李忠文創(chuàng)造了一個 “ 中國鞋王 ” 的神話。 然而就在百信看起來經(jīng)營得非常 “ 火爆 ” 的時候，出現(xiàn)了問題。 20xx年 5月末，百信共欠貨款計1 13 億元，涉及 500余業(yè)戶，最多每戶欠 500萬元。國家稅務(wù)總局下令查處 “ 百信 ” 的涉稅問題。 20xx年，有 “ 鞋王 ” 之稱的李忠文落網(wǎng)，中國第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)覆滅。 百信鞋業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了中國鞋業(yè)連鎖經(jīng)營的輝煌，它的發(fā)展速度之快，與其經(jīng)營方式密不可分。百信在銷售上除了注重低成 本運作外，在經(jīng)營上采取 “ 賒銷 ” 的辦法。百信公司在經(jīng)營過程中相對地直接投入并不多。 “ 百信 ” 從供貨商手中先拿貨，等貨銷出去以后，再將貨款返回。這樣由供貨商墊付現(xiàn)金成本， “ 百信 ” 基本上沒有流動資金的壓力。因為有強大的銷售實力， “ 百信 ” 幾乎不用擔心貨源問題。 除了銷售實力外，李忠文吸引商家的另一大資本就是自身的信用。在 “ 百信 ” 發(fā)展初期，信譽比較好。百信與供貨商約定在一周之內(nèi)結(jié)賬，遇到特殊情況也不會超過 15天。因此，百信與供貨商之間達成了雙贏互利的合作關(guān)系。供貨商不但不擔心能不能收回貨款，而且許多慕名而 來的供貨商更是爭著向“ 百信 ” 供貨。通過這種經(jīng)營方式， “ 百信 ” 就可以集中資本進行市場擴張。 但是，百信從其輝煌走向破產(chǎn)也僅僅是 1年多的時間，它的迅速興起和衰敗折射出中國民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在著的很多問題。而 “ 用人不當 ” 、缺乏高素質(zhì)管理層這一家族企業(yè)容易產(chǎn)生的通病則是百信走向覆滅的重要原因。 在百信公司內(nèi)部，許多重要的職位都是由李忠文的親戚朋友擔任。由于沒有制定一項針對家族成員的管理體制并貫徹執(zhí)行，造成百信內(nèi)部管理層主人翁意識過度，滋生了跨部門管理和多頭管理等企業(yè)管理上的許多弊端。而 且這些身居管理層的 “ 親戚朋友 ” 經(jīng)?；ハ嗯时龋捎诶娴臎_突而產(chǎn)生派系斗爭。 另外，百信沒有給員工的發(fā)展營造公平競爭的環(huán)境。由于沒有處理好家族成員和外來員工的關(guān)系，使外來人才與家族成員形成了一種心理上的對立，外來人才難以與企業(yè)兼容。這必然會增加員工的不滿意度，導致人才的大量流失。在 20xx年的時候，李忠文以年薪 300萬元聘用一名我國臺灣人士擔任總經(jīng)理，同時還大量引進了其他人才。但人才引進來后卻養(yǎng)起來不用，這些人才基本沒有實權(quán)，空有虛名，以至這名總經(jīng)理只呆了幾個月，就自己炒了老板的 “ 魷魚 ” ，其他的 人才也紛紛離開了百信。 在企業(yè)的財務(wù)管理上，百信的財務(wù)由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在資金的動作上不能進行科學管理，造成了貨物大量的積壓。而且，企業(yè)中的親朋利用百信名譽采購私賣、吃回扣等類事情時有發(fā)生。 正是用人機制的缺陷，造成了百信 “ 信用 ” 的喪失和規(guī)模的盲目擴張。 在中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查中，通過對 3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在 “ 企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題 ” 中， “ 用人不當 ” 僅次于排在第一位的 “ 決策失誤 ” 。用人不當已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的 重要因素。然而，用人不當有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵機制落后都會導致人才流失。結(jié)果使企業(yè)人才匱乏，不能形成企業(yè)的核心人力資本。企業(yè)間技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，歸根結(jié)蒂是人才的競爭，如果不能保持企業(yè)的人才常興，就不會有企業(yè)的基業(yè)常青。 成功有道：華為公司的人性化管理 華為是一個狼性企業(yè)！華為也是一個戰(zhàn)斗力極強的企業(yè)！ 與國際電信巨頭的百年歷史比起來，華為僅走過 16 年的風雨，它其實還是個少年。但就在這個少年身上蘊涵著一股審慎、內(nèi)斂，而又讓人無 法忽視、勃勃向上的力量，讓對手有些敬畏，不敢掉以輕心。追本溯源，華為的力量是來自多個方面的，不過，有一點最為重要，那就是華為的員工，華為的人才。 管理體系 華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰(zhàn)略目標之一。華為認為，人力資本是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉，是華為公司價值創(chuàng)造的主要要素。 華為的人力資源管理體系主要包括以下幾方面： （ 1）以自由雇傭為人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)，不搞終身雇傭制。 （ 2）建立內(nèi)部勞動市場，為讓職工掌握多種技能和 適應(yīng)競爭，允許和鼓勵員工換崗。具體包括：競爭和選擇機制（內(nèi)競聘）；促進人才的有效配置和激活沉淀層，通過發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)員工的潛力；人才市場的置換，通過內(nèi)部勞動市場彌補外部勞動市場的不足。 （ 3）對人才吸納、維持、激勵，通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)與培訓實現(xiàn)公司人力資本增值的目標。 （ 4）通過職能工資制，促進人才能力的開發(fā)與發(fā)揮。 （ 5）持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓體系。包括：管理者技能開發(fā)體系、新員工培訓體系、用戶培訓體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓體系。 為了在人事管理中引入競爭和選擇機制，華為公司內(nèi)部有一個勞動力市場，目的是通過崗位調(diào)換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力，促進人才的合理流動。華為公司明確規(guī)定，為干部提供機會，創(chuàng)造能擔當重任的條件，高中級干部必須強制輪換。但是崗位輪換的更重要的作用在于，可以有效地防止高中層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或者 “ 合謀 ” ，它起到了對高中層員工的控制作用。 激勵機制 從人才的激勵角度來看，華為的激勵機制包含兩方面，即組織權(quán)力和經(jīng)濟利益。華為的分配形式是：職權(quán)、機會及工資、獎金等貨幣 性收入。由于公司正處于快速發(fā)展階段，從而可以提供足夠的等級位置、機會和職權(quán)，華為公司非常強調(diào)各層等級對員工的激勵效果。 華為公司《基本法》中明確指出，公司堅持 “ 知本主義 ” ，實行員工持股制度。其實華為最成功的，不是工資，也不是獎金，而是股金。公司實行按勞分配和按資分配相結(jié)合的制度。華為公司的股權(quán)分配主張向核心層和中間層傾斜，強調(diào)持續(xù)性貢獻。由于公司仍處于發(fā)展階段，急需大量資金，但外部債務(wù)融資的成本又比較高，因此，公司采取了向內(nèi)部員工融資的方法。華為的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn) 化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)，分享公司的利潤。這種方法使得大部分員工都將其除了日常工資之外的所得全部投入到公司中去。作為回報，員工可以得到相應(yīng)數(shù)量的公司股份。 但是，只有為公司服務(wù)一定時間以上的員工才有資格購買公司的股份，并不是每一個員工都能得到公司的股份，如剛進公司不久的員工是沒有這樣的資格的。華為這種做法有兩方面的作用：一方面可以鼓勵管理人員積極工作；另一方面又會使老員工產(chǎn)生一種主人的感覺，留住高級管理人員。雖然這也會對新來的員工產(chǎn)生一些負面影響，因為他們會覺得這樣做對他們是不公平的， 但只要他們付出努力，同樣會獲得公司股份的。 必須指出的是，員工持有的股份是不可轉(zhuǎn)讓的。如果員工要退股，只能以初始出資價出售給公司。員工退出的 “ 機會成本 ” 是非常高的，這對員工來說，是一個很大的損失。由于越是高層員工，持有的股份越多， “ 機會成本 ” 也越高，因而越不容易離開和 “ 背叛 ” 公司。正是這種高昂的 “ 機會成本 ” 提高了公司員工的長期激勵，使得公司能夠有效地保持公司的穩(wěn)定性和對員工的控制。 公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認真負責和管理有效的員工是華為公司最大的財富，其實華為的人性管理遠不止 以上這些。從華為的人性管理中我們可以看到：現(xiàn)代企業(yè)管理思想在加強物資管理的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該強調(diào)對人員的管理。這包括制定合理的企業(yè)文化和員工激勵制度。人文管理能最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的個人能力，增強企業(yè)凝聚力和創(chuàng)造力。 相關(guān)鏈接：人力資源管理未來 10年的變化 21世紀是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟增長基礎(chǔ)的時代，科學技術(shù)的迅猛突破與運用，使人們的生活、工作、學習節(jié)奏變得更快，更豐富。在這個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代，人們彼此的溝通跨越了時空的阻隔，在任何時刻、任何地點 都可以瞬時展開。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。 跨過新千年，在未來的人力資源管理中，人力資源經(jīng)理將面臨以下變化： （ 1）全球化愈加顯著 全球化是一個趨勢，在未來的企業(yè)發(fā)展中，這一點表現(xiàn)得更加顯著。在資金、產(chǎn)品、品牌等全球化的世界里，對于一個企業(yè)來說，人力資源的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同膚色的經(jīng)理完全有可能坐在公司最高會 議的同一個圓桌上，討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，對于人力資源經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，逐漸培養(yǎng)國際經(jīng)營理念。 （ 2）靈活的工作環(huán)境 未來 10年企業(yè)管理面對的顯著特征之一就是工作環(huán)境的靈活性。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬，人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)這種新的變化，只有適應(yīng)了這種新的變化，才能適應(yīng)那些個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工的需求。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享、合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題。 （ 3）學習成為終生需要 在未來的企業(yè)發(fā)展中，學習將成為終生需要，這不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。目前大家就開始認識到，這個世界變化得很快，以至于如果 3～ 5年再不充電，自己也會像門外漢一樣。在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工的成長，積極地賦予其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。 正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心主任愛德華 E 勞勒爾三世（ EdwardELaw lerIII）指出的那樣，未來的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實踐者和咨詢顧問。