【正文】 文化中心，創(chuàng)辦了《康奈報(bào)》、《走進(jìn)康奈》雜志和康奈網(wǎng)站，以及各種介紹康奈企業(yè)和康奈各類(lèi)產(chǎn)品的小冊(cè)子和光盤(pán)。鄭秀康認(rèn)為，企業(yè)文化無(wú)須挖盡心思去想外面的奇事怪事，關(guān)鍵是如何結(jié)合實(shí)際做一些實(shí)實(shí)在在的事。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，它做的就是能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)增加企業(yè)凝聚力的實(shí)事。“其實(shí)就是辦一個(gè)職工之家，由于貼近員工生活，貼近企業(yè)實(shí)際，從而取得了意想不到的效果?！庇腥嗽u(píng)價(jià)康奈的企業(yè)文化太過(guò)簡(jiǎn)單，但鄭秀康認(rèn)為，只有這種務(wù)實(shí)的企業(yè)文化，才能起到團(tuán)結(jié)人、調(diào)動(dòng)人、說(shuō)服人、感動(dòng)人的目的，“只有務(wù)實(shí)樸素的企業(yè)文化才能夠被員工所認(rèn)同，才能被社會(huì)所承認(rèn)”。企業(yè)文化的認(rèn)同，離不開(kāi)先進(jìn)典型的核心作用、紐帶作用、激勵(lì)作用和行為導(dǎo)向作用。榜樣的力量是無(wú)窮的。樹(shù)起一個(gè)先進(jìn)典型，就是樹(shù)起一面旗幟，就能激發(fā)員工的覺(jué)悟，煥發(fā)員工的熱情，給員工以鼓舞和(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)力量。特別是在企業(yè)變革日趨深入，新矛盾、新問(wèn)題日趨尖銳的關(guān)鍵時(shí)期，在員工隊(duì)伍出現(xiàn)種種擔(dān)心、疑慮、困惑的復(fù)雜情況下，更需要先進(jìn)典型從正面去說(shuō)服人、教育人、引導(dǎo)人、激勵(lì)人，以起到“點(diǎn)燃一盞燈，照亮一大片”、“疏通一個(gè)理，喚起萬(wàn)人心”的積極作用。企業(yè)文化的落地很大程度上取決于員工的認(rèn)同。企業(yè)可以運(yùn)用以下主要策略，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。一是制度建設(shè)。需要為各項(xiàng)文化理念的落實(shí)建立一套相應(yīng)的機(jī)制，建立考評(píng)打分制度，并使結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門(mén)的員工薪酬。長(zhǎng)此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規(guī)范。當(dāng)(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)在公司里提倡一種理念時(shí)，就要把這種理念盡量流程化，讓員工按著此理念所要求的程序去工作。三是企業(yè)文化氛圍營(yíng)造。環(huán)境熏陶人，營(yíng)造一種文化氛很濃的環(huán)境對(duì)企業(yè)文化落地起到很大的作用。四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親歷親為。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，自己制定的文化理念，一定要在工作中實(shí)踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業(yè)英雄人物。通過(guò)宣傳體現(xiàn)企業(yè)精神的英雄人物的先進(jìn)事跡，樹(shù)立榜樣，引導(dǎo)員工在企業(yè)文化建設(shè)中取得實(shí)效。六是輿論灌輸。通過(guò)各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業(yè)理念，使企業(yè)理念深入人心，變成有效行動(dòng)。三、有力執(zhí)行是企業(yè)文化生命力的保證《執(zhí)行》一書(shū)的作者拉里和拉姆說(shuō)：執(zhí)行力不足而產(chǎn)生的“企業(yè)病”在眾多企業(yè)均有體現(xiàn)，具體特征是：內(nèi)部運(yùn)作效率低下，影響重要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重要工作的關(guān)注和思考。管理和技術(shù)人員能力發(fā)揮不夠，產(chǎn)生依賴(lài)思想。部門(mén)、車(chē)間以及部門(mén)之間缺乏順暢溝通，導(dǎo)致有的計(jì)劃難以執(zhí)行到位。諸多虎頭蛇尾、雷聲(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，更常常令決策者和管理者力不從心。制度制定是起草者想如何，而不是應(yīng)該如何，從而造成制度的執(zhí)行先天不足。執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰執(zhí)行力。就個(gè)人而言，執(zhí)行力是把想干的事干成功的能力。對(duì)于企業(yè)，則是將長(zhǎng)期戰(zhàn)略一步步落實(shí)到實(shí)處的能力，是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。歸根結(jié)底，執(zhí)行力是企業(yè)培養(yǎng)或形成的一種文化，是企業(yè)賴(lài)以生存的一種能力。美國(guó)ABB公司董事長(zhǎng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位經(jīng)理人的成功，5(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！眻?zhí)行力就是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務(wù)。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力就是將人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程合理進(jìn)行運(yùn)用，以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)。要提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)執(zhí)行力?？梢哉f(shuō)，一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于執(zhí)行力是否到位。日本松下幸之助談到對(duì)質(zhì)量的執(zhí)行力時(shí)說(shuō)：對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)說(shuō)，不是100分就是0分，沒(méi)有任何的商量。沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。執(zhí)行力是企業(yè)的最大內(nèi)耗，將會(huì)直接導(dǎo)致在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上大打折扣，影響企業(yè)的整體利益。不僅會(huì)消耗企業(yè)的大量人才、財(cái)力，還會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。企業(yè)的執(zhí)行力體現(xiàn)在以下幾方面：一是企業(yè)員工和各部門(mén)，對(duì)于企業(yè)明確賦予的“責(zé)無(wú)旁貸”的工作職責(zé)，必須不折不扣地去執(zhí)行。此外，對(duì)于一些邊緣性的工作，要主動(dòng)配合、主動(dòng)支持、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不能互相推諉。二是執(zhí)行方向不能含糊不清、不能錯(cuò)誤。在執(zhí)行前，要弄明白執(zhí)行什么、為什么執(zhí)行以及用什么來(lái)保障、監(jiān)督執(zhí)行的一系列問(wèn)題。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜化帶來(lái)的內(nèi)耗，注重執(zhí)行質(zhì)量和(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)效率。同時(shí)執(zhí)行需要策略，不是簡(jiǎn)單的死搬硬套。要善于找到問(wèn)題的解決方案，必須充分思考如何完美執(zhí)行、創(chuàng)新執(zhí)行。要加強(qiáng)溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰(zhàn)略人人皆知、落實(shí)到人。四是在執(zhí)行過(guò)程中，要隨時(shí)監(jiān)督、隨時(shí)糾偏，使執(zhí)行做到事半功倍。從執(zhí)行層面上來(lái)說(shuō)，要及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果和提供建議。只有執(zhí)行沒(méi)有反饋，執(zhí)行也是不能全面的、務(wù)實(shí)的，執(zhí)行的效果如何，執(zhí)行的困難在哪里，下一步如何調(diào)整，都需要在執(zhí)行的過(guò)程明確和完善。要積極營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化，執(zhí)行需要企業(yè)文化的支撐，成功的企業(yè)執(zhí)行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業(yè)從上到下形成關(guān)注成果，認(rèn)真跟進(jìn)到位的文化，才能有真正的執(zhí)行力。執(zhí)行文化，就是把執(zhí)(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)行作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除，執(zhí)行文化的核心在于轉(zhuǎn)變企業(yè)全體員工的行為。使之能夠切實(shí)地把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到本職崗位與日常工作中去，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化。它的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力。他們注重承諾、有責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。四、優(yōu)良績(jī)效是企業(yè)文化生命力的結(jié)果蘭德公司、麥肯錫等國(guó)際管理咨詢(xún)公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績(jī)輝煌的企業(yè)，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)得以成功的基石。而有關(guān)研究更是表明，大約30%的經(jīng)濟(jì)合作是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或者(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問(wèn)題而擱淺。大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問(wèn)題造成的。一群美國(guó)學(xué)者也在一項(xiàng)名為“長(zhǎng)青計(jì)劃”的研究中得出了一個(gè)“4+2”的企業(yè)成功方程式。其中，企業(yè)必修的四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)是：專(zhuān)注而明確的戰(zhàn)略。毫無(wú)暇疵的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行?？?jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。迅速、彈性、扁平的組織結(jié)構(gòu)。郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化”?！白鳛镮BM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)高績(jī)效的企業(yè)文化”?！皳碛懈呖?jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績(jī)效文化”。GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！盜BM新的企業(yè)文化，這就是“力爭(zhēng)取勝(Win)”、“快速執(zhí)行(Execute)”和“團(tuán)隊(duì)精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過(guò)建立IBM獨(dú)特的PBC(績(jī)效承諾)，通過(guò)價(jià)(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用，最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能。企業(yè)文化歸根結(jié)底是為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣、成敗，需要用績(jī)效來(lái)檢驗(yàn)(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)和考核。要使績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，將崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇作為一個(gè)組織的真正“控制手段”。金威啤酒強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開(kāi)性，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以業(yè)績(jī)激勵(lì)的人性化管理代替人情化管理，積極推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，從而在管理模式上找到了與績(jī)效導(dǎo)向型企業(yè)文化的接口。為了構(gòu)建與績(jī)效導(dǎo)向相適應(yīng)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。金威先后6次對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)手術(shù)”，將原來(lái)的23個(gè)部(室)精簡(jiǎn)到9部一中心。根據(jù)構(gòu)建集團(tuán)管理架構(gòu)、適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要，對(duì)原有的直線職能型架構(gòu)進(jìn)行徹底變革，實(shí)行權(quán)責(zé)劃分、分級(jí)管理。集團(tuán)成為決策中心、投資中心、業(yè)績(jī)考核中心、運(yùn)行監(jiān)控中心，對(duì)二級(jí)公司行使管理、考核、督辦、監(jiān)察職能。同時(shí)，金威還建立了完整人格化的二級(jí)公司職能，實(shí)行產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物的全面負(fù)責(zé)，使(本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄)之成為成本中心、利潤(rùn)中心。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效目標(biāo)制定以后，管理者則幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。金威的績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難。由于市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，員工績(jī)效目標(biāo)也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升績(jī)效水平。在績(jī)效考核結(jié)束后，金威的管理者還要同員工進(jìn)行溝通，讓員工明晰自己的長(zhǎng)處和短處。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。