【正文】 在這種情況下，信息源的意圖幾乎完全要依賴說話時(shí)的非語言成分。 □ 溝通的方向之一：向下溝通 一個(gè)典型的組織機(jī)構(gòu)圖會(huì)顯示溝通沿著預(yù)先確定的職權(quán)鏈從上級流向下級。向下溝通意旨在向部屬指出指示和指導(dǎo)，以幫助他們達(dá)到組織目標(biāo)。這種溝通也用來傳達(dá)組織內(nèi)部管理所需的規(guī)章制度、工作程序和日常信息。因而向下溝通的性質(zhì)主要是權(quán)威性的。它可能包括正式的書面文件、日常工作情況介紹和工作布置會(huì)議或上下級之間單向的面對面交談。一般說來，向下溝通是快速的。然而，如果我們把溝通的有效性解釋為從甲方向乙方準(zhǔn)確無誤地傳遞意思的話，向下溝通最有可能發(fā)生理解錯(cuò)誤。首先，向下溝通相對較快的速度通常是犧牲了充分的反饋機(jī)會(huì)后取得的。結(jié)果是，溝通者可能不知道溝通的原意是否被理解到隨后會(huì)有適當(dāng)行動(dòng)的程度。在這里，一旦出現(xiàn)意思含糊的向下溝通時(shí)，信息的接收者無法回到信息源那里要求予以澄清。其結(jié)果將是接收者向錯(cuò)誤的目標(biāo)進(jìn)行了，所以，一味采用向下溝通這種溝通手段對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者說來將是危險(xiǎn)的。  □ 溝通的方向之二：向上溝通 從溝通的控制模式可知，向上溝通可以是領(lǐng)導(dǎo)者從部屬那里接收到的反饋(語言的或非語言的)，也可能是從較低層次發(fā)出的原意信息。與向下溝通一樣，向上溝通也可采取領(lǐng)導(dǎo)者與部屬直接面對面的交談，或較正式的會(huì)議或情況介紹，或通過書面的形式。 許多研究表明，信息的向上流動(dòng)會(huì)使溝通變得更為有效，從溝通的控制模式可看到，反饋對領(lǐng)導(dǎo)者不斷重新估價(jià)和調(diào)整對部屬的指導(dǎo)提供了能動(dòng)的補(bǔ)充。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除非對部屬的表現(xiàn)和反應(yīng)有準(zhǔn)確的了解，否則就無法進(jìn)行充分的監(jiān)督。反饋上下往返的雙向溝通不僅表明會(huì)導(dǎo)致更為有效地完成任務(wù)，而且會(huì)使部屬更容易接受領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)力更大。  □ 溝通的方向之三：橫向溝通 橫向或水平溝通是指流動(dòng)于組織機(jī)構(gòu)中具有相對等同的職權(quán)地位的人之間的溝通。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更為經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認(rèn)為威脅性要小些，正常情況下也不像向上溝通那樣與懲罰發(fā)生聯(lián)系。而且，由于同級的人一般來說具有更為共同的參照系，橫向溝通在正常情況下不像向上或向下流動(dòng)那樣容易被曲解。 信息的橫向溝通還有另外一種形式，這種形式被稱為小道。在小道傳播中，溝通信號越過組織線路，沿著業(yè)已存在的非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和小團(tuán)體流動(dòng)。小道通常比正式的流動(dòng)更迅速、更靈活，因?yàn)樗沩氀刂黠@的組織格局或順序流動(dòng)。小道的利用很大程度上取決于正式明確的溝通網(wǎng)絡(luò)的相對有效性。如果通過正式渠道很容易獲得信息，人們就不太會(huì)依賴非正式的來源；在另一方面，如果正式渠道不暢通，人們就會(huì)轉(zhuǎn)向小道，把它作為組織內(nèi)部主要的信息來源。雖然小道沒有規(guī)定的格式，但它更傾向于沿水平線路而不是垂直線路流動(dòng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到小道的存在及利弊，并加強(qiáng)正式的溝通渠道，提高其有效性。 □ 溝通的十戒 有效的溝通是一個(gè)主動(dòng)和有意運(yùn)用信息的過程，在這個(gè)過程中又受溝通者習(xí)慣的影響和制約。習(xí)慣有優(yōu)有劣，有效的溝通就是克服不良習(xí)慣對溝通所造成的障礙，并養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使溝通得到改善。 溝通的十戒是指溝通中的十種不良習(xí)慣，它是由RG尼柯斯提出的，他認(rèn)為，溝通過程中的不良習(xí)慣主要表現(xiàn)在十個(gè)方面，克服這些不良習(xí)慣，是改善溝通的重要內(nèi)容： (1)對談話對方所談的主題沒有興趣； (2)被談話對方的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容； (3)當(dāng)聽到與自己意見不同的地方，就過分激動(dòng)，以致不愿再聽下去，對其余信息也就此抹殺了； (4)僅注意事實(shí)，而不肯注意原則和推論； (5)過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視； (6)過多注意造作掩飾，而不重視真情實(shí)質(zhì)； (7)分心于別的事情，心不在焉； (8)對較難的言辭不求甚解； (9)當(dāng)對方的言詞帶有感情時(shí)，則聽力分散； (10)在聽別人講話時(shí)還思考別的問題，顧此失彼。 □ 溝通的十益 溝通的十益是指美國管理協(xié)會(huì)提出的“良好溝通的十項(xiàng)建議”，包括： (1)溝通前把概念澄清，對一個(gè)信息能作一個(gè)系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清楚； (2)發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)； (3)研究環(huán)境和人的性格等情況； (4)聽取他人意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容； (5)選擇溝通時(shí)所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當(dāng)； (6)及時(shí)獲取下屬的反饋； (7)保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠； (8)既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合； (9)言行一致； (10)聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，只有這樣的人才能真正明了對方的原意。 □ 沖突與發(fā)泄——齊美爾的“安全閥”理論 在組織系統(tǒng)中，團(tuán)體之間、個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間以及各個(gè)層次之間都存在不可避免的、廣泛的沖突。沖突是組織動(dòng)態(tài)的主要表現(xiàn)形式之一，沖突既有破壞功能，又有建設(shè)功能，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，就產(chǎn)生了如何解決和利用沖突，使沖突服從于決策目標(biāo)。所以JG馬奇和西蒙認(rèn)為，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，沖突的處理和利用，乃是獲得組織內(nèi)部控制的一種主要手段。那么如何處理沖突，傳統(tǒng)的對策不外包括：說服即通過說理以促使個(gè)人或團(tuán)體放棄己見以服從組織目標(biāo)和利益；協(xié)商即沖突雙方作出不同程度的讓步，尋求雙方都可以接受的組織方案；權(quán)威即在協(xié)商無果的情況下通過上一級的行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力予以強(qiáng)迫解決；等待拖延即借助于時(shí)間消弭沖突于無形之中；平衡即美國心理學(xué)家EH夏恩所講的各打五十大板或都給予相當(dāng)?shù)目隙ǎ瑥亩苊庠斐奢斱A的局面；妥協(xié)即在雙方都不會(huì)完全放棄既得利益，而不妥協(xié)又意味著兩敗俱傷或同歸于盡的情況下，使雙方都能得到滿足又不能得到全部滿足即部分滿足，已求得沖突的暫時(shí)解決。除外還有增加溝通、轉(zhuǎn)移目標(biāo)、掩飾矛盾等對策。上述所列舉的十種解決沖突的對策，在很大程度上并沒有從根本上消除已有沖突，其沖突只不過得到一定程度上的緩和，原有沖突可能在新的環(huán)境條件下仍可死灰復(fù)燃，使沖突越積越深。其結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致新的沖突升級。 針對傳統(tǒng)矛盾沖突對策的不徹底性、消極看待和處理矛盾的方法，德國社會(huì)學(xué)家齊美爾提出的“渲泄”理論和由此而來的社會(huì)沖突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。齊美爾認(rèn)為，矛盾和沖突不能掩蓋、壓制，而應(yīng)讓它表現(xiàn)、發(fā)生、顯現(xiàn)出來，有利于不同觀點(diǎn)、情緒的渲泄，使對立情緒的人在心理上獲得平衡，從而有利于矛盾的緩和和解決。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，將體內(nèi)的中毒食物排泄出來，否則，即使在體內(nèi)服下解毒藥品，其后果仍不堪想象。用辯證法的語言來說，調(diào)和不能解決矛盾，只能掩飾矛盾，只有斗爭才能使矛盾得到解決。這里的解決就是指領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使組織得到穩(wěn)定和有序的運(yùn)行，這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”?！鞍踩y”是從其他學(xué)科中移置來的術(shù)語，如水利工程專家在水庫設(shè)計(jì)、施工中，為確保水庫安全，都設(shè)“溢洪道”裝置，當(dāng)蓄水位達(dá)到一定高程時(shí)，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來；再如工業(yè)鍋爐均設(shè)有“限壓閥”，使?fàn)t內(nèi)容器的壓力控制在安全的系數(shù)內(nèi)。無論是“溢洪道”，還是“限壓閥”，是確保水庫和鍋爐正常運(yùn)行的“安全閥”，沒有“安全閥”后果則是不堪目睹的。 在國外，成功地運(yùn)用渲泄和“安全閥”理論來認(rèn)識、評價(jià)和解決矛盾和沖突的不乏其人。松下幸之助認(rèn)為，身為最高領(lǐng)導(dǎo)者，要有可發(fā)牢騷的屬下，不論是副總經(jīng)理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運(yùn)的；無論多么偉大的人，如果牢騷沒有地方發(fā)泄，就難免會(huì)感到郁悶，這么一來，就容易犯錯(cuò)。 □ 沖突與發(fā)泄：盛田昭夫的“公開提出意見”嘗試 “日本的愛迪生”盛田昭夫則從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過一定的途徑和方式讓下級表達(dá)自己的不滿、發(fā)表批評意見、抒發(fā)自己的心聲之于組織非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。在一次與中下級主管共進(jìn)晚餐時(shí)發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧，于是鼓勵(lì)他說出心中的話來，幾杯酒下肚后，小伙子打開了話匣子：“在我加入索尼公司以前，我認(rèn)為這是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的職位低下，我為上司某某先生賣命，但不是為索尼公司。我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個(gè)草包，然而我所做或建議的每一件事件，都必須由他決定。我對我在索尼公司的前途感到失望?！豹?盛田昭夫聽了上述一番話后想到，公司里可能有許多員工都有類似的問題，而我們必須了解他們的困難。于是便開始發(fā)行一份公司內(nèi)部的周刊，并在上面刊載各單位、各部門現(xiàn)有的職位空缺。目的在于讓下屬自己選擇自己的上司，這樣一來，許多員工都可以悄悄試探公司內(nèi)部其它可能的工作機(jī)會(huì)。試著讓員工能夠每兩年一次調(diào)動(dòng)到相關(guān)的或新的工作單位，及早地為那些沖勁大而躍躍欲試的員工提供機(jī)會(huì)，讓他們借著內(nèi)部的調(diào)動(dòng)，找到適合自己的工作。  盛田指出，這樣做有雙重好處：一是員工通?？梢哉业礁鼭M意的工作，同時(shí)人事部門也可因?qū)傧录娂娗髣?dòng)，而偵測出管理上潛伏的問題。對這樣的主管，解決的辦法是將他調(diào)到一個(gè)沒有那么多部屬的職務(wù)，這樣問題通常就會(huì)迎刃而解。對此盛田昭夫深有感觸地說：“我們從傾聽員工心聲中學(xué)到了許多。畢竟，不是只有管理者才有智慧的”。同時(shí)，盛田還在公司里鼓勵(lì)大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認(rèn)為，“不同的意見越多越好，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少”。  □ 沖突與發(fā)泄：處置抱怨的安全門——使對方多說話 美國著名學(xué)者代爾卡耐基在談到如何尋求他人的意見與自己一致與合作時(shí)指出：“多數(shù)人在要促成別人的意見同他們一致的時(shí)候，他們自己說話太多?！绻悴煌馑?，你或許會(huì)想去阻止，但不要這樣，那樣是危險(xiǎn)的。當(dāng)他還有許多意見急于要發(fā)表的時(shí)候，他不會(huì)注意你。所以要忍耐著并用一顆開放的心靜聽，要誠懇，鼓勵(lì)他完全地發(fā)表他的意見?！睘榇?，他提出“使對方多說話”——是處置抱怨的安全門。 “使對方多說話”作為溝通與渲泄的重要途徑之一，而“開門政策”也可以說是這一途徑的具體體現(xiàn)，“開門政策”是國際商用機(jī)器公司(IBM)的創(chuàng)始人沃森的經(jīng)營哲學(xué)里的一個(gè)重要組成部分，直到今天，對它的全體職工仍在實(shí)行著，其主要作法就是董事長對于任何職工的投訴，依舊一一親自傾聽與答復(fù)。這就是我們常常提到的“IBM懇談室”。盡管在對“開門政策”的評價(jià)上各有不同的主張，有人反對這種作法，認(rèn)為這是耗費(fèi)時(shí)日，大大加劇了領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，乃至干擾其正常的工作。但從IBM公司的實(shí)踐中看，仍不失為其緩和組織沖突有所裨益的。這種作法仍有不少公司、組織加以仿效，并獲得成功和作用，如在德爾塔航空公司和列維斯特勞斯公司頗為盛行，并被稱為“第五大自由”。 　19 / 19