【正文】 材料中，常常存在“報(bào)喜不報(bào)憂”的現(xiàn)象，反映在實(shí)施決策過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)無(wú)法依據(jù)不準(zhǔn)確的信息進(jìn)行判斷、指導(dǎo)工作，因而造成工作上的失誤。 □ 沖突根源解說(shuō) 關(guān)于沖突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括： H (6)對(duì)緊缺資源的爭(zhēng)奪。無(wú)論是第二次世界大戰(zhàn)，還是1962年的古巴導(dǎo)彈危機(jī)、抑或是海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、波黑危機(jī)與沖突，都是這種危機(jī)沖突的表現(xiàn)。當(dāng)然獄長(zhǎng)也提醒第一個(gè)囚犯，“你敢用腦袋打賭認(rèn)定你同獄的那個(gè)惡棍不會(huì)急著招供和往口袋里裝賞金嗎?”第二個(gè)囚犯在被傳喚時(shí)也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。再次，對(duì)各方來(lái)說(shuō)，辯論的一個(gè)基本的步驟在于找到在什么基礎(chǔ)上能使對(duì)方確信自己觀點(diǎn)的真實(shí)性。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往，聯(lián)絡(luò)作用可以被說(shuō)成是內(nèi)部邊界的擴(kuò)展——在兩個(gè)群體間架起一座橋梁。領(lǐng)導(dǎo)者或處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。 □ 溝通的控制模式 人與人之間，人與組織之間的沖突、矛盾是不可避免的，并且這種沖突和矛盾如果積累下去就會(huì)由緩和到激烈，由一般形式發(fā)展到極端形式，輕則會(huì)干擾決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重則會(huì)使組織瓦解。接收者一收到信息就通過(guò)在頭腦里整理并解釋有時(shí)是相互矛盾的信號(hào)而將其解碼，就會(huì)收到感知信息。通常，這些差異綜合在一起，會(huì)使一個(gè)信息的本來(lái)意義與感知意義之間產(chǎn)生更大的歧義。因而向下溝通的性質(zhì)主要是權(quán)威性的。 信息的橫向溝通還有另外一種形式，這種形式被稱為小道。G松下幸之助認(rèn)為，身為最高領(lǐng)導(dǎo)者，要有可發(fā)牢騷的屬下，不論是副總經(jīng)理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運(yùn)的；無(wú)論多么偉大的人，如果牢騷沒有地方發(fā)泄，就難免會(huì)感到郁悶，這么一來(lái)，就容易犯錯(cuò)。他認(rèn)為，“不同的意見越多越好，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少”。斯特勞斯公司頗為盛行，并被稱為“第五大自由”。對(duì)這樣的主管，解決的辦法是將他調(diào)到一個(gè)沒有那么多部屬的職務(wù)，這樣問(wèn)題通常就會(huì)迎刃而解。這里的解決就是指領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來(lái)，使組織得到穩(wěn)定和有序的運(yùn)行，這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”。 □ 溝通的十益 溝通的十益是指美國(guó)管理協(xié)會(huì)提出的“良好溝通的十項(xiàng)建議”，包括： (1)溝通前把概念澄清，對(duì)一個(gè)信息能作一個(gè)系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清楚； (2)發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)； (3)研究環(huán)境和人的性格等情況； (4)聽取他人意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容； (5)選擇溝通時(shí)所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當(dāng)； (6)及時(shí)獲取下屬的反饋； (7)保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠； (8)既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的配合； (9)言行一致； (10)聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，只有這樣的人才能真正明了對(duì)方的原意。反饋上下往返的雙向溝通不僅表明會(huì)導(dǎo)致更為有效地完成任務(wù)，而且會(huì)使部屬更容易接受領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)力更大。在這種情況下，信息源的意圖幾乎完全要依賴說(shuō)話時(shí)的非語(yǔ)言成分。在信息傳遞過(guò)程中，由于信息源與接收者在經(jīng)驗(yàn)與背景方面存在差異，原意信息和感知信息之間很少會(huì)完全一致。上級(jí)指著手指象征對(duì)這句話的強(qiáng)調(diào)，而嗓門的提高象征了進(jìn)一步的強(qiáng)調(diào)。研究表明，管理得較好的組織傾向于面對(duì)面地處理沖突，而不是回避它。著名社會(huì)心理學(xué)家穆扎費(fèi)組織的領(lǐng)導(dǎo)者采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊張關(guān)系對(duì)組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。 但作為沖突類型的“辯論”是在具有競(jìng)爭(zhēng)性的同時(shí)兼有共同發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，也兼有幾個(gè)或所有各方朝著相互了解和調(diào)整認(rèn)識(shí)與重點(diǎn)的相互教育的過(guò)程。因此，他傳喚了其中一個(gè)囚犯并答應(yīng)，如果他能比第二個(gè)囚犯至少早一天供認(rèn)，就給他自由和一大筆錢，并將第二個(gè)囚犯處以絞刑。 在大國(guó)對(duì)抗中，每一個(gè)國(guó)家在每一階段的言辭或?qū)嶋H承諾上也都試圖以某種幅度超過(guò)對(duì)方。在群體內(nèi)，成員之間一般能進(jìn)行相當(dāng)頻繁的交往，他們可以相互了解 得透徹，由此能更好地理解別人，使彼此能較好地溝通；但群體之間的交往常常沒有那么頻 繁。因此，領(lǐng)導(dǎo)者掌握適當(dāng)?shù)目刂品椒?，?duì)此進(jìn)行必需的調(diào)控，可以使目標(biāo)符合系統(tǒng)的目的，保證發(fā)揮決策的最大功效。決策的形成到執(zhí)行，再到信息反饋，再執(zhí)行，無(wú)窮地螺旋上升，就會(huì)使計(jì)劃的執(zhí)行不斷地提高和完善，從而圓滿地達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。即有主觀原因。怎樣運(yùn)用能級(jí)原理呢? 能級(jí)的確定必須保證領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)具有最大的穩(wěn)定性。面對(duì)著永遠(yuǎn)不斷變化的客觀實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)是否有效，其關(guān)鍵在于是否有靈敏、正確、有力的反饋。  □ 運(yùn)籌活動(dòng)中的整分合原理 在決策的實(shí)施過(guò)程中，其最重要的一項(xiàng)工作便是落實(shí)任務(wù)，把上級(jí)那里傳下來(lái)的總的任務(wù)，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬(wàn)人的協(xié)同行動(dòng)。  □ 運(yùn)籌活動(dòng)中的系統(tǒng)原理 領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌活動(dòng)中的每一個(gè)對(duì)象，都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它各系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。它給人以新的知識(shí)，促進(jìn)科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)與發(fā)展。信息具有一系列特殊的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無(wú)限性；③相對(duì)性，對(duì)于同一個(gè)觀察對(duì)象，不同的觀察者可能獲得不同的信息；④轉(zhuǎn)移性，信息可以在時(shí)間上或空間上從一點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一點(diǎn)；⑤變換性，信息可以由不同的方法來(lái)表示；⑥有序性；⑦動(dòng)態(tài)性，即一切活的信息都會(huì)隨著時(shí)間而演化；⑧轉(zhuǎn)化性，即信息可轉(zhuǎn)化為其它東西；⑨共享性；10可開發(fā)性；11時(shí)效性。泰羅等人在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，用這種方法對(duì)全體工人進(jìn)行訓(xùn)練，并據(jù)以制定較高的定額。 □ 運(yùn)籌對(duì)象的要素之一——人 領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)籌時(shí)，最難處理的就是人的要素。人是一個(gè)活的因素，是很不確定有時(shí)甚至是很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的個(gè)性和特性，而這些又是多變的因素。這就是所謂的工作定額原理。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最有重要意義的，最應(yīng)重視的是信息的共享性、無(wú)限性、開發(fā)性、時(shí)效性。它點(diǎn)燃創(chuàng)造的火花，引導(dǎo)人們開拓更新的、更高層次的，更廣闊的領(lǐng)域。因此，為了達(dá)到現(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)化目標(biāo)，就必須運(yùn)用系統(tǒng)理論，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，這就是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌活動(dòng)中的系統(tǒng)原理。這是一個(gè)從整體到部分，再到整體的過(guò)程，這就是整分合原理。斯大林說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)——這并不等于寫決議和發(fā)指示。穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目標(biāo)的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是正立的三角形結(jié)構(gòu)。又有客觀原因；既可能有思想認(rèn)識(shí)方面的問(wèn)題，又可能有道德品質(zhì)方面的問(wèn)題。所以反饋控制是實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的一種最好控制手段。 三、上下同心——組織的溝通與協(xié)調(diào) 沖突作為一種普遍的現(xiàn)象，它對(duì)決策活動(dòng)和組織運(yùn)行既有害又有利，是一個(gè)不可回避的二難困境。相互之間缺乏理解和溝通，在相互協(xié)作的過(guò)程中也可能產(chǎn)生沖突。在措詞溫和的照會(huì)之后將伴之以言辭強(qiáng)硬的照會(huì)。如果第二個(gè)囚犯比他早一天供認(rèn)，則結(jié)局會(huì)相反。如美蘇1963年部分禁止核試驗(yàn)條約的長(zhǎng)期談判、日美貿(mào)易談判就是這種真正辯論的實(shí)例。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。謝里夫進(jìn)行典型研究發(fā)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)對(duì)減輕沖突的作用，并得出下列四個(gè)結(jié)論：其一，當(dāng)群體間的沖突非常突出時(shí)，群體內(nèi)的團(tuán)結(jié)也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會(huì)減輕或消除群體間的沖突；其三，群體間需要合作和共同為超級(jí)目標(biāo)努力的相互交往，有助于改善群體間的關(guān)系；其四，共同為超級(jí)目標(biāo)努力的多次合作，對(duì)減輕群體間的敵對(duì)情緒有累積效果。 為什么解決問(wèn)題的辦法常常很奏效，其中有兩個(gè)原因：第一，把沖突各方召到一起，一方能開始體諒另一方關(guān)心的事情，使各方了解并不是只有他們自己面臨真正的問(wèn)題。 由此看來(lái)，信息是信息源為了表達(dá)想要表達(dá)的思想而收集和加工的所有信號(hào)的混合物。 信息源與接收者之間有哪些差異會(huì)令作為溝通者的領(lǐng)導(dǎo)者們感到尤其頭痛呢?溝通研究人員把個(gè)體差異分為五類：自我識(shí)別、角色、價(jià)值、情緒和動(dòng)機(jī)等方面。 □ 溝通的方向之一：向下溝通 一個(gè)典型的組織機(jī)構(gòu)圖會(huì)顯示溝通沿著預(yù)先確定的職權(quán)鏈從上級(jí)流向下級(jí)。  □ 溝通的方向之三：橫向溝通 橫向或水平溝通是指流動(dòng)于組織機(jī)構(gòu)中具有相對(duì)等同的職權(quán)地位的人之間的溝通。 □ 沖突與發(fā)泄——齊美爾的“安全閥”理論 在組織系統(tǒng)中，團(tuán)體之間、個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間以及各個(gè)層次之間都存在不可避免的、廣泛的沖突?！鞍踩y”是從其他學(xué)科中移置來(lái)的術(shù)語(yǔ)，如水利工程專家在水庫(kù)設(shè)計(jì)、施工中，為確保水庫(kù)安全，都設(shè)“溢洪道”裝置，當(dāng)蓄水位達(dá)到一定高程時(shí)，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來(lái)；再如工業(yè)鍋爐均設(shè)有“限壓閥”，使?fàn)t內(nèi)容器的壓力控制在安全的系數(shù)內(nèi)。對(duì)此盛田昭夫深有感觸地說(shuō)：“我們從傾聽員工心聲中學(xué)到了許多。 　19 / 19。同時(shí)，盛田還在公司里鼓勵(lì)大家“公開提出意見”，即使對(duì)自己的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。 在國(guó)外，成功地運(yùn)用渲泄和“安全閥”理論來(lái)認(rèn)識(shí)、評(píng)價(jià)和解決矛盾和沖突的不乏其人。所以J而且，由于同級(jí)的人一般來(lái)說(shuō)具有更為共同的參照系，橫向溝通在正常情況下不像向上或向下流動(dòng)那樣容易被曲解。這種溝通也用來(lái)傳達(dá)組織內(nèi)部管理所需的規(guī)章制度、工作程序和日常信息。這些差異也會(huì)影響信息源與接收者對(duì)各種信號(hào)的理解或賦予它們以不同的意義。有時(shí)采取何種渠道取決于諸如距離、地位或組織程序等情況。 除了以上五種對(duì)策之外，西方國(guó)家的某些組織在處理沖突方面還采取了諸如負(fù)——負(fù)、勝——?jiǎng)俜椒?、設(shè)置收集意見專員方法、印象交流方法等方法。  □ 處理沖突對(duì)策之四：采取強(qiáng)制辦法 處理沖突的第四種策略是科層制組織內(nèi)常見的辦法——強(qiáng)制。當(dāng)組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問(wèn)題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突：因此，在這種情況下，相互交往對(duì)組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來(lái)處理群體之間的相互關(guān)系。其次，辯論還遵循著這樣的原則；“相互可接受的重申”原則，根據(jù)這一原則，辯論將更有可能導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)雙方可接受和有利的解決辦法，如果各方能夠弄明白對(duì)方實(shí)際上說(shuō)的是什么，即學(xué)會(huì)使自己能用清晰而能打動(dòng)人的方式來(lái)陳述對(duì)手的情況，使對(duì)手自己也能接受。假若誰(shuí)也不供認(rèn)，則都將被釋放，當(dāng)然也得不到任何獎(jiǎng)賞。槍炮一旦打響，接著就會(huì)受到對(duì)方加倍的報(bào)復(fù)，盟國(guó)也將加入戰(zhàn)斗。兩個(gè)群體通常不可能在同時(shí)同地活動(dòng)，組織愈大，群體可能離得愈遠(yuǎn)， 導(dǎo)致相互的誤解和不協(xié)調(diào)，容易在一個(gè)組織里產(chǎn)生“我們——他們”——即我們?nèi)后w對(duì)別的群體——這樣一種綜合癥。只有從具體情況出發(fā)，在充分認(rèn)識(shí)特定沖突的特質(zhì)的基礎(chǔ)上，才有可能限制和消除沖突的破壞性的一面，促進(jìn)和利用其建設(shè)性的