【正文】 材料中，常常存在“報喜不報憂”的現(xiàn)象，反映在實施決策過程中，領(lǐng)導機關(guān)無法依據(jù)不準確的信息進行判斷、指導工作，因而造成工作上的失誤。 □ 沖突根源解說 關(guān)于沖突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括： H (6)對緊缺資源的爭奪。無論是第二次世界大戰(zhàn)，還是1962年的古巴導彈危機、抑或是海灣戰(zhàn)爭、波黑危機與沖突，都是這種危機沖突的表現(xiàn)。當然獄長也提醒第一個囚犯，“你敢用腦袋打賭認定你同獄的那個惡棍不會急著招供和往口袋里裝賞金嗎?”第二個囚犯在被傳喚時也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。再次，對各方來說，辯論的一個基本的步驟在于找到在什么基礎(chǔ)上能使對方確信自己觀點的真實性。聯(lián)絡(luò)小組可以促進兩個群體之間的交往，聯(lián)絡(luò)作用可以被說成是內(nèi)部邊界的擴展——在兩個群體間架起一座橋梁。領(lǐng)導者或處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。 □ 溝通的控制模式 人與人之間，人與組織之間的沖突、矛盾是不可避免的，并且這種沖突和矛盾如果積累下去就會由緩和到激烈，由一般形式發(fā)展到極端形式，輕則會干擾決策目標的實現(xiàn)，重則會使組織瓦解。接收者一收到信息就通過在頭腦里整理并解釋有時是相互矛盾的信號而將其解碼，就會收到感知信息。通常，這些差異綜合在一起，會使一個信息的本來意義與感知意義之間產(chǎn)生更大的歧義。因而向下溝通的性質(zhì)主要是權(quán)威性的。 信息的橫向溝通還有另外一種形式，這種形式被稱為小道。G松下幸之助認為，身為最高領(lǐng)導者，要有可發(fā)牢騷的屬下，不論是副總經(jīng)理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運的；無論多么偉大的人，如果牢騷沒有地方發(fā)泄，就難免會感到郁悶，這么一來，就容易犯錯。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。斯特勞斯公司頗為盛行，并被稱為“第五大自由”。對這樣的主管，解決的辦法是將他調(diào)到一個沒有那么多部屬的職務(wù)，這樣問題通常就會迎刃而解。這里的解決就是指領(lǐng)導者要創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使組織得到穩(wěn)定和有序的運行，這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”。 □ 溝通的十益 溝通的十益是指美國管理協(xié)會提出的“良好溝通的十項建議”，包括： (1)溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清楚； (2)發(fā)出信息的人確定溝通目標； (3)研究環(huán)境和人的性格等情況； (4)聽取他人意見，計劃溝通內(nèi)容； (5)選擇溝通時所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當； (6)及時獲取下屬的反饋； (7)保持傳送資料的準確可靠； (8)既要注意切合當前的需要，又要注意長遠目標的配合； (9)言行一致； (10)聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，只有這樣的人才能真正明了對方的原意。反饋上下往返的雙向溝通不僅表明會導致更為有效地完成任務(wù)，而且會使部屬更容易接受領(lǐng)導，動力更大。在這種情況下，信息源的意圖幾乎完全要依賴說話時的非語言成分。在信息傳遞過程中，由于信息源與接收者在經(jīng)驗與背景方面存在差異，原意信息和感知信息之間很少會完全一致。上級指著手指象征對這句話的強調(diào)，而嗓門的提高象征了進一步的強調(diào)。研究表明，管理得較好的組織傾向于面對面地處理沖突，而不是回避它。著名社會心理學家穆扎費組織的領(lǐng)導者采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴重性，并研究這種緊張關(guān)系對組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。 但作為沖突類型的“辯論”是在具有競爭性的同時兼有共同發(fā)現(xiàn)的過程，也兼有幾個或所有各方朝著相互了解和調(diào)整認識與重點的相互教育的過程。因此，他傳喚了其中一個囚犯并答應(yīng)，如果他能比第二個囚犯至少早一天供認，就給他自由和一大筆錢，并將第二個囚犯處以絞刑。 在大國對抗中，每一個國家在每一階段的言辭或?qū)嶋H承諾上也都試圖以某種幅度超過對方。在群體內(nèi)，成員之間一般能進行相當頻繁的交往，他們可以相互了解 得透徹，由此能更好地理解別人，使彼此能較好地溝通；但群體之間的交往常常沒有那么頻 繁。因此，領(lǐng)導者掌握適當?shù)目刂品椒?，對此進行必需的調(diào)控，可以使目標符合系統(tǒng)的目的，保證發(fā)揮決策的最大功效。決策的形成到執(zhí)行，再到信息反饋，再執(zhí)行，無窮地螺旋上升，就會使計劃的執(zhí)行不斷地提高和完善，從而圓滿地達到預定目標。即有主觀原因。怎樣運用能級原理呢? 能級的確定必須保證領(lǐng)導結(jié)構(gòu)具有最大的穩(wěn)定性。面對著永遠不斷變化的客觀實際，領(lǐng)導是否有效，其關(guān)鍵在于是否有靈敏、正確、有力的反饋。  □ 運籌活動中的整分合原理 在決策的實施過程中，其最重要的一項工作便是落實任務(wù)，把上級那里傳下來的總的任務(wù)，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協(xié)同行動。  □ 運籌活動中的系統(tǒng)原理 領(lǐng)導運籌活動中的每一個對象，都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它各系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。它給人以新的知識，促進科學技術(shù)和經(jīng)濟的成長與發(fā)展。信息具有一系列特殊的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無限性；③相對性，對于同一個觀察對象，不同的觀察者可能獲得不同的信息；④轉(zhuǎn)移性，信息可以在時間上或空間上從一點轉(zhuǎn)移到另一點；⑤變換性，信息可以由不同的方法來表示；⑥有序性；⑦動態(tài)性，即一切活的信息都會隨著時間而演化；⑧轉(zhuǎn)化性，即信息可轉(zhuǎn)化為其它東西；⑨共享性；10?？砷_發(fā)性；11時效性。泰羅等人在科學實驗的基礎(chǔ)上，制定出標準的操作方法，用這種方法對全體工人進行訓練，并據(jù)以制定較高的定額。 □ 運籌對象的要素之一——人 領(lǐng)導在運籌時，最難處理的就是人的要素。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的個性和特性，而這些又是多變的因素。這就是所謂的工作定額原理。對于領(lǐng)導者來說，最有重要意義的，最應(yīng)重視的是信息的共享性、無限性、開發(fā)性、時效性。它點燃創(chuàng)造的火花，引導人們開拓更新的、更高層次的，更廣闊的領(lǐng)域。因此，為了達到現(xiàn)代化領(lǐng)導的優(yōu)化目標，就必須運用系統(tǒng)理論，對領(lǐng)導活動進行充分的系統(tǒng)分析，這就是領(lǐng)導運籌活動中的系統(tǒng)原理。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。斯大林說：“領(lǐng)導——這并不等于寫決議和發(fā)指示。穩(wěn)定的領(lǐng)導活動的目標的結(jié)構(gòu)應(yīng)當是正立的三角形結(jié)構(gòu)。又有客觀原因；既可能有思想認識方面的問題，又可能有道德品質(zhì)方面的問題。所以反饋控制是實現(xiàn)決策目標的一種最好控制手段。 三、上下同心——組織的溝通與協(xié)調(diào) 沖突作為一種普遍的現(xiàn)象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的二難困境。相互之間缺乏理解和溝通，在相互協(xié)作的過程中也可能產(chǎn)生沖突。在措詞溫和的照會之后將伴之以言辭強硬的照會。如果第二個囚犯比他早一天供認，則結(jié)局會相反。如美蘇1963年部分禁止核試驗條約的長期談判、日美貿(mào)易談判就是這種真正辯論的實例。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領(lǐng)導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。謝里夫進行典型研究發(fā)現(xiàn)超級目標對減輕沖突的作用，并得出下列四個結(jié)論：其一，當群體間的沖突非常突出時，群體內(nèi)的團結(jié)也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會減輕或消除群體間的沖突；其三，群體間需要合作和共同為超級目標努力的相互交往，有助于改善群體間的關(guān)系；其四，共同為超級目標努力的多次合作，對減輕群體間的敵對情緒有累積效果。 為什么解決問題的辦法常常很奏效，其中有兩個原因：第一，把沖突各方召到一起，一方能開始體諒另一方關(guān)心的事情，使各方了解并不是只有他們自己面臨真正的問題。 由此看來，信息是信息源為了表達想要表達的思想而收集和加工的所有信號的混合物。 信息源與接收者之間有哪些差異會令作為溝通者的領(lǐng)導者們感到尤其頭痛呢?溝通研究人員把個體差異分為五類：自我識別、角色、價值、情緒和動機等方面。 □ 溝通的方向之一：向下溝通 一個典型的組織機構(gòu)圖會顯示溝通沿著預先確定的職權(quán)鏈從上級流向下級。  □ 溝通的方向之三：橫向溝通 橫向或水平溝通是指流動于組織機構(gòu)中具有相對等同的職權(quán)地位的人之間的溝通。 □ 沖突與發(fā)泄——齊美爾的“安全閥”理論 在組織系統(tǒng)中，團體之間、個人之間、個人與組織之間以及各個層次之間都存在不可避免的、廣泛的沖突?！鞍踩y”是從其他學科中移置來的術(shù)語，如水利工程專家在水庫設(shè)計、施工中，為確保水庫安全，都設(shè)“溢洪道”裝置，當蓄水位達到一定高程時，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來；再如工業(yè)鍋爐均設(shè)有“限壓閥”，使爐內(nèi)容器的壓力控制在安全的系數(shù)內(nèi)。對此盛田昭夫深有感觸地說：“我們從傾聽員工心聲中學到了許多。 　19 / 19。同時，盛田還在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。 在國外，成功地運用渲泄和“安全閥”理論來認識、評價和解決矛盾和沖突的不乏其人。所以J而且，由于同級的人一般來說具有更為共同的參照系，橫向溝通在正常情況下不像向上或向下流動那樣容易被曲解。這種溝通也用來傳達組織內(nèi)部管理所需的規(guī)章制度、工作程序和日常信息。這些差異也會影響信息源與接收者對各種信號的理解或賦予它們以不同的意義。有時采取何種渠道取決于諸如距離、地位或組織程序等情況。 除了以上五種對策之外，西方國家的某些組織在處理沖突方面還采取了諸如負——負、勝——勝方法、設(shè)置收集意見專員方法、印象交流方法等方法。  □ 處理沖突對策之四：采取強制辦法 處理沖突的第四種策略是科層制組織內(nèi)常見的辦法——強制。當組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織目標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突：因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處理群體之間的相互關(guān)系。其次，辯論還遵循著這樣的原則；“相互可接受的重申”原則，根據(jù)這一原則，辯論將更有可能導致發(fā)現(xiàn)雙方可接受和有利的解決辦法，如果各方能夠弄明白對方實際上說的是什么，即學會使自己能用清晰而能打動人的方式來陳述對手的情況，使對手自己也能接受。假若誰也不供認，則都將被釋放，當然也得不到任何獎賞。槍炮一旦打響，接著就會受到對方加倍的報復，盟國也將加入戰(zhàn)斗。兩個群體通常不可能在同時同地活動，組織愈大，群體可能離得愈遠， 導致相互的誤解和不協(xié)調(diào)，容易在一個組織里產(chǎn)生“我們——他們”——即我們?nèi)后w對別的群體——這樣一種綜合癥。只有從具體情況出發(fā)，在充分認識特定沖突的特質(zhì)的基礎(chǔ)上，才有可能限制和消除沖突的破壞性的一面，促進和利用其建設(shè)性的