【正文】 但從IBM公司的實踐中看，仍不失為其緩和組織沖突有所裨益的?？突谡劦饺绾螌で笏说囊庖娕c自己一致與合作時指出：“多數人在要促成別人的意見同他們一致的時候，他們自己說話太多。試著讓員工能夠每兩年一次調動到相關的或新的工作單位，及早地為那些沖勁大而躍躍欲試的員工提供機會，讓他們借著內部的調動，找到適合自己的工作。在一次與中下級主管共進晚餐時發(fā)現一位小伙子心神不寧，于是鼓勵他說出心中的話來，幾杯酒下肚后，小伙子打開了話匣子：“在我加入索尼公司以前，我認為這是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，將體內的中毒食物排泄出來，否則，即使在體內服下解毒藥品，其后果仍不堪想象。那么如何處理沖突，傳統(tǒng)的對策不外包括：說服即通過說理以促使個人或團體放棄己見以服從組織目標和利益；協(xié)商即沖突雙方作出不同程度的讓步，尋求雙方都可以接受的組織方案；權威即在協(xié)商無果的情況下通過上一級的行政領導權力予以強迫解決；等待拖延即借助于時間消弭沖突于無形之中；平衡即美國心理學家EG小道通常比正式的流動更迅速、更靈活，因為它毋須沿著明顯的組織格局或順序流動。 許多研究表明，信息的向上流動會使溝通變得更為有效，從溝通的控制模式可看到，反饋對領導者不斷重新估價和調整對部屬的指導提供了能動的補充。一般說來，向下溝通是快速的。有時僅有詞語本身還不行，而須由非語言成分賦予真實意義?！豹? □ 非語言溝 人們在考察信息溝通過程中，常常注意的是考慮使用什么詞語。  □ 信息源與接收者的差異 溝通的困難在于個體差異的特殊性，沒有兩個人觀察世界的方法是完全一樣的，換句話說，我們的感覺是我們獨有的，它反映了構成我們現實的全部經驗。反饋又為發(fā)送者完成了控制(或自行糾正》循環(huán)，使他又可以對接收到的反饋作出反應，反饋也構成逆向溝通過程，在逆向反饋中，接收者成了信息源，把信息編碼并傳回到原來的信息源。選用的字句、表達方式和語調都是信息源用來將信息編碼的信號。而協(xié)調的基本途徑是通過溝通來進行的。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。 這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。并且，領導者可能從群體的沖突中得到教益，因為它可以使組織明確自己的更高目標。研究表明，聯絡小組的成員傾向于對工作感到不太滿意，覺得工作中矛盾很大，職責又不明確，還感受到他們所處位置的其他消極因素。 回避是不去追究群體間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。  □ 處理組織沖突的對策 上面所提到的組織沖突的意義、沖突的破壞性和建設性，僅是從理性的角度上人們對沖突的看法和態(tài)度，但具體到每一種沖突對領導活動和目標的實現在實踐上到底產生何種意義，這往往是與領導者采取何種態(tài)度和策略有直接關系。如兩個中學辯論隊都不改變指定給他們的辯論主題的看法，他們只是為了打動裁判員和聽眾的心而進行競賽，如果一個辯論隊中途宣布它的對手用論證戰(zhàn)勝自己，這個隊的隊員可能是弄懂了所討論的主題，但他們卻輸掉了比賽。盡管知道了可能的結果和可供采取的策略，但不知道獄友的決定，且又無法與之溝通或協(xié)調的情況下，各個孤立的囚犯該選哪種策略最具合理性呢?經典的對策論對此有清楚的答案：他應該背叛。但從長遠看，日美貿易摩擦必將隨著兩國貿易不平衡的擴大而趨于尖銳。對其行動的后果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的后果將有賴于其對手所采取的行動，但競賽者往往不完全知道對手可能作什么，也不完全知道對手可能作出什么決定或計劃作些什么。但是后者這一新的、較高的軍備水平卻又成為前者安全的基礎，它又會努力比其敵手在武器上多支出10%，于是它的敵手又力圖再比這個數目增加10%。并且無論勝敗雙方均有利弊，作為領導者不可不察。 工作的具體性質，即組織內的某些群體能產生具體的、可直接衡量的成果，如軍隊中的軍需部門 而另些群體是很難在某一時間里確切地觀察和衡量其成果，因此兩類群體對組織的貢獻等問題上看法必然存在分歧，這種重大分歧也可能導致群體之間產生沖突。西蒙等人認為，造成組織沖突的根源主要集中在三個方面：第一，建立王國，即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴充職權、爭取經費和人員而發(fā)生沖突；第二，背景不同，即背景不同的人在發(fā)生接觸時由于價值觀念不同而發(fā)生沖突，比如保守與激進分子、學有專長與不學無術者、普通行政人員與專業(yè)技術人員之間的分歧；第三，不同的團體意識，即各個業(yè)務單位都將自身的目標放在首要地位而與其他單位發(fā)生沖突。 總之，領導系統(tǒng)的協(xié)調控制能力是系統(tǒng)的生命力所在，是系統(tǒng)發(fā)展的內在動力。 集中控制是指決策執(zhí)行階段最后決策由最上一級的子系統(tǒng)作出。在社會科學領域，反饋控制過程也是十分有效。只有通過適當的計劃調整、組織安排、人員配備、指導和領導工作等辦法來糾正那些所揭示的或所發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明控制系統(tǒng)是有效的。但是由于決策實施過程中，系統(tǒng)的環(huán)境具有變動性、不確定性，使計劃、目標必然出現各種不同程度上的偏差。因此，上一能級對于下一能級有一定的要求，有一定的制約，也就是說，表現出一定的權力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方面作出相應的保證。  □ 運籌活動中的能級原理 能級原理指任何一個穩(wěn)定的領導活動的目標都是一個具有不同層次、不同能量的復雜系統(tǒng)，在這樣的系統(tǒng)中，每一個單元根據本身能量的大小而處于不同的地位，以此來保證結構的穩(wěn)定性和有效性。領導者在運籌活動中，要善于運用反饋原理，要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。 □ 運籌活動中的反饋原理 反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用和結果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起著控制的作用。它的大致作法和要求是： (1)把總的任務分解成各個階段的任務。同一層次的各子系統(tǒng)之間的橫的聯系，應由各系統(tǒng)本身全權進行，只有它們不協(xié)調或發(fā)生矛盾時，才需要上一層次出現解決?！闭w性要求領導者必須有全局的觀點，必須有一個系統(tǒng)的運籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。應該說，在了解、掌握鐘表石英化的信息方面，日本是尾隨瑞士的，但日本的成功在于在綜合信息分析的基礎上，適時進行了大力奔向電子化的運籌，充分發(fā)揮了信息的時效性，搶先攻占了新的高峰。信息的功能、作用、效益都是隨著時間而改變的，這種性能即信息的時效性。 (3)開發(fā)性。微電子技術在美國和西歐脫穎而出的時候，在日本還是一片空白。 □ 運籌對象要素之五——信息 信息是關于事物運動狀態(tài)的表述。如果為著一個不確定的未來而使當年冒著災難的危險，那種領導是不負責任的。時間的最大特性是它的不可逆性，這極大地增加了時間的價值性。我們不妨從下面的一個具體事例中看看這兩個要素的作用；1961年到1965年間，韓國經濟蕭條。早期的領導理論認為領導的對象是人、財、物三大要素；后來有人加上了信息和時間，成了五大要素；后來又有人加上了士氣和方法，發(fā)展為七大要素，還有人把領導的對象分得更細密、更繁多，列出一個長長的單子?，F代新興科學，如運籌學、系統(tǒng)論、信息論、控制論為領導者提供了可靠的科學方法，運籌學中的運籌網絡和網絡中的關鍵路線就是領導者運籌帷幄的科學工具。盡管現代領導和管理學的許多辦法，如各種人際關系理論，X—Y理論，行為科學理論以及現代系統(tǒng)管理理論，都試圖對人與人之間的關系等予以定量化和規(guī)范化，并取得一定的成效，但是離人們比較徹底的了解人類本身這一目標，迄今還有相當大的距離。這樣，通過對財、物的合理運籌，使韓國的第二個五年計劃成為韓國經濟發(fā)展的轉折點。德魯克說：“在每一項領導問題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個復雜的問題，這就是時間?！鳖I導在運籌時應兼顧現在和未來。人們追求信息的目的在于共享，在共享的基礎上利用信息、在共享的基礎上再創(chuàng)造。 (2)無限性。 時效性。后起之秀的日本，在瑞士已經研制成功的第一、第二代電子表的基礎上，從1975年開始沿著鐘表石英電子化的道路，直接發(fā)展了第三、第四代電子表，從而使“精工”、“卡西歐”、“西鐵城”走向世界。系統(tǒng)具有整體性、目的性和層次性三個特征。因此，領導者在運籌時應圍繞一個中心目的。任何決策實質上是一個特定的系統(tǒng)，在這個決策之中，任何一個要素既在自己的系統(tǒng)之內，又與其它系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯系。 3進行強有力的組織管理對任務的分解不是領導運籌的終結?！痹诋斀袼蚕⑷f變的社會里，即使是天才的領導者也無法洞察一切，包攬一切，靠自己掌握的信息來運籌一項決策。立法或建立規(guī)章制度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或建立規(guī)章制度也應符合封閉原理：不僅要有盡可能完整的執(zhí)行法，而且應有對執(zhí)行的監(jiān)督法，還必須有反饋法，它包括對在執(zhí)行活動中產生矛盾的仲裁法，對執(zhí)行發(fā)生錯誤的處理法等。 不同能級應擁有不同的權力、物質利益和精神榮譽?？刂疲瑲w根結底是一個在事物可能性空間中進行有方向的選擇的過程。按照控制論的觀點，應該對多種偏差做具體分析，采取各種控制措施，以消除各種偏差。反饋控制的作用在于依據系統(tǒng)活動的結果來調整系統(tǒng)未來的活動，以克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)穩(wěn)定地保持或達到某種特定狀態(tài)，或者使系統(tǒng)按照某種規(guī)律變化。從黨政機關的領導工作來說，領導同志運用反饋控制原理指導工作時，如果領導系統(tǒng)給定的信息與真實信息的差異是發(fā)散的，即干擾著該系統(tǒng)正在進行的運動，使系統(tǒng)趨于不穩(wěn)定狀態(tài)，直至破壞穩(wěn)定狀態(tài)，這種情況稱之為正反饋；反之，如果系統(tǒng)的給定信息與真實信息的差異是收斂的，即傾向于反抗系統(tǒng)正在偏離目標的運動，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，這稱之為負反饋。這種通過采用分級、分層、分段方法實現系統(tǒng)的“多級遞控”控制的思想，是一種探索簡化大系統(tǒng)達到整體控制目標的策略思想，有助于決策的高效實施。只有從具體情況出發(fā)，在充分認識特定沖突的特質的基礎上，才有可能限制和消除沖突的破壞性的一面，促進和利用其建設性的一面，從而正確處理組織運行過程中的矛盾，順利實現未來的目標。即整個組織有共同的大目標，群體和個體又有分解后的小目標，這些具體目標之間是不同的，甚至是相互沖突的；他們認為，目標不一致往往是群體之間產生沖突的最根本原因。兩個群體通常不可能在同時同地活動，組織愈大，群體可能離得愈遠， 導致相互的誤解和不協(xié)調，容易在一個組織里產生“我們——他們”——即我們群體對別的群體——這樣一種綜合癥。拉波波特提出的三種沖突類型：“戰(zhàn)斗”、“競爭”和“辯論”，對領導協(xié)調、控制沖突來說更有借鑒意義。槍炮一旦打響，接著就會受到對方加倍的報復，盟國也將加入戰(zhàn)斗。這一競爭與世界政治中大國之間某些摩擦、沖突有超乎尋常的相似