【正文】 在組織內(nèi)部，競(jìng)爭(zhēng)是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷發(fā)生變化的功能。領(lǐng)導(dǎo)人能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對(duì)部門關(guān)系影響很大。例如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為實(shí)施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為實(shí)施B方案最好，由于彼此認(rèn)識(shí)上的差異，致使兩單位意見一時(shí)難以協(xié)調(diào)，有可能引起各團(tuán)體的沖突。當(dāng)然，勸導(dǎo)也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。 □ 解決組織中下屬成員間沖突的方法 (1)調(diào)查法。 (5)由于人的心理行為習(xí)慣的差異造成的沖突。  □ 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認(rèn)識(shí)上正確與錯(cuò)誤、先進(jìn)與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。這種發(fā)泄，實(shí)際上是一種“安全閥效應(yīng)”。但在客觀實(shí)踐中，卻常有上下不和，彼此爭(zhēng)斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意： (1)公正。因?yàn)?，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅(jiān)持下去，也不是長(zhǎng)久之計(jì)，最終還要找出解決的方法。 一般說來，沖突預(yù)后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。有些問題雙方存在沖突，但一時(shí)又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決 (7)求同存異法。 (3)權(quán)威解決法。 群體沖突理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對(duì)待下屬成員間的沖突，正確處理與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。在公司的最高層，一般叫做董事會(huì)。如果智囊只會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事，不敢指出領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤主張，就不能成為智囊。 “智囊團(tuán)”與其它組織和機(jī)構(gòu)相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點(diǎn)： 它不是行政機(jī)構(gòu)。一個(gè)好的經(jīng)驗(yàn)表明，在實(shí)施規(guī)章與程序之前，要讓人們了解它們實(shí)施的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。 由于以上種種因素，直線與輔助關(guān)系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現(xiàn)象。職責(zé)，責(zé)任和職權(quán)的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。 5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實(shí)由輔助管理人員提出的計(jì)劃和程序。 1直線管理人員在幫助落實(shí)輔助管理人員提出的合理主意方面不予合作。 □ 直線與輔助關(guān)系中的問題 直線與輔助關(guān)系的概念，引起了職權(quán)、職能和組織的雙重問題。此外，廠級(jí)輔助監(jiān)督人員實(shí)施著一部分生產(chǎn)領(lǐng)班的工作，這當(dāng)然要在其專長(zhǎng)范疇之內(nèi)。雖然，這些輔助單位所進(jìn)行的活動(dòng)都具有一種深刻的服務(wù)性質(zhì)，但是，把它們擁有的職權(quán)看作顧問性職權(quán)也是適宜的。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務(wù)的職權(quán)。業(yè)務(wù)經(jīng)理要通過副總經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)工作。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數(shù)據(jù)和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識(shí)、專長(zhǎng)和某些精通的有效技術(shù)與尖端技術(shù)。在這個(gè)意義上講，直線職權(quán)是一種為了實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)而發(fā)布指令的權(quán)力。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務(wù)，使他們有機(jī)會(huì)進(jìn)行訓(xùn)練和技巧的開發(fā)與發(fā)展；委派有效地加強(qiáng)了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生一種為把這些決策訴諸于行動(dòng)的約束；委派給管理人員做他本應(yīng)為組織機(jī)構(gòu)做事情的機(jī)會(huì)，即有機(jī)會(huì)進(jìn)行管理。要在這兩種情況之間進(jìn)行一種選擇，一定要估量和評(píng)價(jià)這兩種情況的優(yōu)劣。表641為分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素和不利因素。然而，嚴(yán)密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級(jí)眼色行事的人”。因此，部門的結(jié)構(gòu)影響著組織機(jī)構(gòu)內(nèi)信息溝通路線的長(zhǎng)度，因?yàn)樾畔⒈仨氀刂笓]系統(tǒng)向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數(shù)量就體現(xiàn)了溝通路線的長(zhǎng)度。就科學(xué)技術(shù)界來說，這種情況比其它任何領(lǐng)域都更為顯著。 □ 分工與專業(yè)化的目標(biāo) 從根本上講，組織機(jī)構(gòu)是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，所以必須先于組織機(jī)構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標(biāo)。 □ 職權(quán)與權(quán)力的責(zé)任 責(zé)任是運(yùn)用職權(quán)所產(chǎn)生的一種義務(wù)。  □ 權(quán)力的基礎(chǔ) 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為基礎(chǔ)的。在另一方面，一個(gè)管理人員可以具有權(quán)力和運(yùn)用權(quán)力，但是他卻可能沒有職權(quán)。 □ 權(quán)力與職權(quán) 令人遺憾的是，許多管理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相混淆。但實(shí)際上，它已為人們嚴(yán)重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售的工程技術(shù)人員，他不能強(qiáng)迫顧客來購(gòu)買商品，但他仍對(duì)其銷售區(qū)域的銷售工作負(fù)有責(zé)任。 □ 職權(quán)與職責(zé)的平衡 職責(zé)是指實(shí)施指派任務(wù)的責(zé)任。從廣義上講，職權(quán)實(shí)際上起源于我們社會(huì)的法律。管理職權(quán)可以看成是一種擔(dān)負(fù)或指揮人們行動(dòng)來達(dá)到組織機(jī)構(gòu)的各種目標(biāo)的權(quán)力。這種分級(jí)鏈的原則是一種重要的原則，因?yàn)樗粌H確定了上級(jí)和下屬之間的職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。事實(shí)上，沒有一個(gè)管理人員可以例外。那么，組織被認(rèn)為是把組織機(jī)構(gòu)的全部活動(dòng)劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問題： ①誰(shuí)將要做些什么(限制)? ②誰(shuí)將要向誰(shuí)匯報(bào)工作(職權(quán)關(guān)系)? ③如何使人們和各種活動(dòng)聯(lián)系起來(歸類分組)? ④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級(jí)與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報(bào)關(guān)系)? 如圖641所示，組織包括四個(gè)基本步驟： 確定組織的目標(biāo) → 確定各項(xiàng)活動(dòng)(順序、時(shí)間等) → 把各種活動(dòng)按邏輯進(jìn)行歸類分組 → 分派職責(zé)和職權(quán) 圖641 管理過程中的組織步驟 組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)——活動(dòng)與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預(yù)算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實(shí)力、才能、弱點(diǎn)、控制、檢查和程序、管理目標(biāo)、宗旨、重點(diǎn)、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)力量、政治和政府規(guī)章，等等。 □ 職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則 這個(gè)原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級(jí)匯報(bào)工作。職權(quán)有三個(gè)特點(diǎn)，其中，兩個(gè)特點(diǎn)是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動(dòng)的權(quán)力，或直接通過自己的行動(dòng)或間接地通過下屬人員的行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 從屬性的來源。當(dāng)給下屬人員委派職權(quán)時(shí)，必須同時(shí)委派給他職責(zé)。所以，就他的這些任務(wù)，可能授予他極小的職權(quán)。假若可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職責(zé)呢?這個(gè)問題的答案完全存在于人性之中。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個(gè)概念之間有著兩個(gè)主要的差別。既然是這樣，權(quán)力與官僚等級(jí)的權(quán)利或制度化的權(quán)力不同，它來源于多種來源，如個(gè)人專長(zhǎng)或個(gè)人所具有的領(lǐng)袖般的超凡魅力。那么，權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種來源： (1)強(qiáng)制性權(quán)力，是基于下屬人員對(duì)其上級(jí)具有的懲罰能力的知覺之上。它是一種向上級(jí)匯報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況的義務(wù)。明確規(guī)定的各項(xiàng)目標(biāo)，會(huì)使組織機(jī)構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導(dǎo)工作的實(shí)施和促進(jìn)全面管理過程。任務(wù)的專業(yè)化是一個(gè)重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領(lǐng)域，這種情況更為重要。  在一個(gè)特定的組織機(jī)構(gòu)中一個(gè)管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。另一方面，控制幅度太大將導(dǎo)致一個(gè)松散的組織結(jié)構(gòu)。 值得注意的是，在所有組織機(jī)構(gòu)中都存在著不同程度的集權(quán)與分權(quán)情況。 表641 分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素與不利因素 有利因素 不利因素 1對(duì)工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應(yīng) 2決策是由最熟悉局部情況的人制定的 3使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責(zé)中解放出來，使其可以注重于制定組織機(jī)構(gòu)的重大計(jì)劃和決策 4給下層管理人員及其下屬人員機(jī)會(huì)，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能 5鼓勵(lì)個(gè)人的積極主動(dòng)性和責(zé)任心，從而，使他們得到更大的滿足 1可能導(dǎo)致交迭和重復(fù)活動(dòng)2分散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采用3失去控制4成本的考慮5可能鼓勵(lì)各部門之間的競(jìng)爭(zhēng)和增加沖突6專心致志于工作成就和成效，可作導(dǎo)致過分注重于短期效益而忽視組織機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期目標(biāo) □ 分工與專業(yè)化的委派 作為一名管理人員的任務(wù)不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成。  □ 分工與專業(yè)化的直線與輔助關(guān)系原則 直線與輔助關(guān)系原則是基本組織分工原則的最后一個(gè)原則。因此，管理人員是直線組織機(jī)構(gòu)的一部分，并依次服從于其上級(jí)的指揮。這些信息對(duì)制定決策和控制直線工作都是有價(jià)值的。總經(jīng)理可以向副總經(jīng)理指派各種具體的工作任務(wù)。如圖645所示，服務(wù)性職權(quán)包括為廠長(zhǎng)提供生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)和設(shè)備管理的監(jiān)督服務(wù)職權(quán)。要懂得這三種輔助性職權(quán)并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實(shí)施的職能。 圖645 典型的廠級(jí)輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權(quán)的實(shí)施 就職能性職權(quán)的