【正文】 素質(zhì)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當(dāng)，有交換、協(xié)調(diào)、溝通不及時(shí)，有在利益處理上的不公正等等。由于上述原因，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時(shí)是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意： (1)公正。這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。它要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在處理與下級(jí)關(guān)系時(shí)公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。這是上下級(jí)關(guān)系的基本要求。這里既要警惕權(quán)力效應(yīng)，反對(duì)“有權(quán)就有真理”；也要警惕地位效應(yīng)，反對(duì)“官大一級(jí)壓死人”。如果領(lǐng)導(dǎo)者由于地位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動(dòng)、作用等，并總是以高人一等的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢(shì)在難免的。 (3)信任。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。上級(jí)越是信任下級(jí)，越愿意授權(quán)給下級(jí)，而下級(jí)就越尊重上級(jí)，使上下級(jí)關(guān)系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對(duì)那些能力強(qiáng)、有主見、自信自重的下屬，領(lǐng)導(dǎo)可以放手讓他在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立工作，使之產(chǎn)生因領(lǐng)導(dǎo)充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動(dòng)地工作，從而避免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產(chǎn)生的隔閡與不滿。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則、適當(dāng)控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。 (4)及時(shí)。應(yīng)該說，上下級(jí)關(guān)系，雙方都有責(zé)任。如果只有一個(gè)方面的主動(dòng)性與誠意，而沒有對(duì)方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。一般說來，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或下屬，主觀上都希望與對(duì)方建立良好的關(guān)系，希望消除誤會(huì)與隔閡。但在客觀實(shí)踐中，卻常有上下不和，彼此爭(zhēng)斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級(jí)關(guān)系的溝通不及時(shí)，不主動(dòng)，往往只有一個(gè)方面的努力，而對(duì)方則意氣用事，消極處之，待對(duì)方醒悟，再尋彌補(bǔ)時(shí)，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結(jié)果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。 □ 哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和技巧 (1)疏導(dǎo)的原則。對(duì)于下屬的矛盾焦點(diǎn)，不能堵，不能壓，要堅(jiān)持又疏又導(dǎo)，在疏能中引導(dǎo)，在引導(dǎo)中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實(shí)事求是地分析和認(rèn)識(shí)問題，把思想引導(dǎo)到正確的方向上來。 (2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯(cuò)了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和方式，進(jìn)行引導(dǎo)和教育。這種發(fā)泄，實(shí)際上是一種“安全閥效應(yīng)”。 (3)升華的原則。對(duì)于下屬的某些需求(很可能是正當(dāng)?shù)?、合理的，然而又是一時(shí)解決不了的)，要通過強(qiáng)有力的思想政治工作，使其認(rèn)識(shí)到，限于某些條件，這些需求無法實(shí)現(xiàn)或者無法全部實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)用一個(gè)新的、有一定社會(huì)價(jià)值的目標(biāo)來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。 (4)轉(zhuǎn)移的原則。當(dāng)著下屬十分激動(dòng)，任何說教都已無濟(jì)于事，矛盾沖突已經(jīng)發(fā)生的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)設(shè)法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。 (5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時(shí)，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開焦點(diǎn)，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。  □ 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認(rèn)識(shí)上正確與錯(cuò)誤、先進(jìn)與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。 (2)由于個(gè)人價(jià)值觀的不同造成的沖突。價(jià)值觀反映一個(gè)人對(duì)事物的是非、善惡、好壞的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)不同，當(dāng)然難免發(fā)生沖突。 (3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個(gè)組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。 (4)由于個(gè)人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個(gè)成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時(shí)首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對(duì)組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。 (5)由于人的心理行為習(xí)慣的差異造成的沖突。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當(dāng)不同心理行為習(xí)慣的人相處或共事時(shí)，有可能引起沖突。 (6)由于工作競(jìng)爭(zhēng)引起的沖突。社會(huì)中普遍存在著競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競(jìng)爭(zhēng)。正常的競(jìng)爭(zhēng)能促進(jìn)成員積極向上，奮發(fā)圖強(qiáng)。但如果過于片面強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會(huì)引起成員間的沖突。 □ 解決組織中下屬成員間沖突的方法 (1)調(diào)查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者在處理此類問題時(shí)，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個(gè)人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經(jīng)驗(yàn)，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調(diào)查研究，通過對(duì)事實(shí)的了解，弄清沖突的內(nèi)在原因，雙方應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任等等，然后作出應(yīng)有的決定。這樣才可能做到公正合理。 (2)勸導(dǎo)法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭駥?dǎo)是很重要的。下屬之間發(fā)生沖突后，內(nèi)心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者如果能及時(shí)地找他們談?wù)?，即使有些問題一時(shí)難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當(dāng)然，勸導(dǎo)也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。  □ 產(chǎn)生部門矛盾的原因 組織是由若干個(gè)部門或團(tuán)體組成的。組織中部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，部門、團(tuán)體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認(rèn)為，組織中團(tuán)體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點(diǎn)： (1)各團(tuán)體之間目標(biāo)上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個(gè)部門、單位，每個(gè)部門、單位在組織設(shè)計(jì)時(shí)就已確定其目標(biāo)，各個(gè)子目標(biāo)的組合就構(gòu)成組織大目標(biāo)。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會(huì)忽視組織大目標(biāo)與其它部門和單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產(chǎn)生。 (2)各團(tuán)體之間認(rèn)識(shí)上的差異。例如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為實(shí)施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為實(shí)施B方案最好，由于彼此認(rèn)識(shí)上的差異，致使兩單位意見一時(shí)難以協(xié)調(diào)，有可能引起各團(tuán)體的沖突。 各團(tuán)體之間的職責(zé)權(quán)限劃分不清。例如，對(duì)于不斷發(fā)展而出現(xiàn)的新任務(wù)應(yīng)該由哪個(gè)部門或單位承 擔(dān)，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現(xiàn)之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事；另外，并非在多數(shù)組織都能制定完善的部門責(zé)任制或崗位責(zé)任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責(zé)權(quán)限的不明確，都容易引起團(tuán)體的沖突。 (4)各團(tuán)體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務(wù)，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領(lǐng)導(dǎo)者一般要從大局考慮，根據(jù)該部門或單位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導(dǎo)致部門或單位之間的指責(zé)、爭(zhēng)吵甚至攻擊。 □ 哈佛經(jīng)理處理部門之間矛盾的方法 組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系問題。領(lǐng)導(dǎo)人能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對(duì)部門關(guān)系影響很大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，要處理好部門之間的關(guān)系，就要加強(qiáng)配合與協(xié)調(diào)，具體說來有以下三點(diǎn)： 1強(qiáng)調(diào)相互溝通 這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關(guān)系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)上、思想上、感情上和信息上加強(qiáng)溝通，進(jìn)而取得共識(shí)，這是協(xié)調(diào)各部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的重要基礎(chǔ)。 2倡導(dǎo)相互支持 各部門領(lǐng)導(dǎo)之間在強(qiáng)調(diào)自己工作的地位和作用時(shí)，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應(yīng)成為雙向的給予，并用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態(tài)，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。 3促進(jìn)合理競(jìng)爭(zhēng) 由于各部門在組織系統(tǒng)中處于不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標(biāo)，而且還具有各自不同的利益和目標(biāo)，因此必然存在競(jìng)爭(zhēng)。組織內(nèi)各部門的地位差，功能差，既反映了相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，也反映了相應(yīng)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。這是組織系統(tǒng)各部門在協(xié)作過程中存在競(jìng)爭(zhēng)的客觀基礎(chǔ)。在組織內(nèi)部，競(jìng)爭(zhēng)是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷發(fā)生變化的功能。這種功能既可以使組織系統(tǒng)發(fā)生進(jìn)步性變化，使組織的作用充分發(fā)揮出來，也可以使組織系統(tǒng)發(fā)生破壞性變化，造成組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定，產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗與功能內(nèi)耗。合理競(jìng)爭(zhēng)要求部門之間形成一種正常的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，求同存異，互相支持，密切合作，千帆競(jìng)發(fā)，百舸爭(zhēng)流，最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，努力實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體目標(biāo)。 18 / 18