【正文】 作4 合同 傳統(tǒng)的法律合同 傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的 P a r t n e r i n g 協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較 Partnering主持人 Facilitator 業(yè)主 XX項(xiàng)目 業(yè)主代表 設(shè)計(jì)單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 分包商（業(yè)主指定 ） 分包商1 分包商2 分包商n 分包商1 分包商2 分包商n Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 業(yè)主 機(jī)場建設(shè)指揮部 工作小組 （ partnering） 業(yè)主代表 總承包商 建工集團(tuán) 機(jī)施公司 設(shè)計(jì)代表 華東院 監(jiān)理代表 建科院 設(shè)計(jì)單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 專業(yè)分包商 (業(yè)主指定 ) 分包1 分包2 分包n 分包1 分包2 分包n Partnering主持人 Partnering 協(xié)議負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目評(píng)價(jià)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 爭議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 參與各方人員組成 參與各方人員組成 參與各方人員組成 中立第三方 Partnering小組的組織結(jié)構(gòu) Partnering模式的核心系統(tǒng) Partnering模式的三個(gè)核心系統(tǒng) Partnering 的協(xié)議 Partnering的爭議處理系統(tǒng) Partnering的評(píng)價(jià)系統(tǒng) 1. 每一步都有明確的時(shí)間概念 ， 保證爭議解決的時(shí)效性 2. 每一步解決措施都有明確的管理層次負(fù)責(zé) 3. 解決方法由簡單到復(fù)雜逐步升級(jí) ， 并盡可能采用最小的 成本解決問題 4. 需要事先由參與各方指定一個(gè)中立的第三方 ， 他與項(xiàng)目 無任何利益關(guān)系 ， 并且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)系統(tǒng)非常熟悉 ， 是工程建設(shè)方面的專業(yè)人士 Partnering的爭議處理系統(tǒng) 南寧國際會(huì)展中心有限責(zé)任公司 土方工程承包商 邊坡支護(hù)承包商 樁基工程承包商 施工總承包（管理）單位 基礎(chǔ)工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設(shè)備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 南寧國際會(huì)展中心有限責(zé)任公司 土方工程承包商 邊坡支護(hù)承包商 樁基工程承包商 施工總承包管理單位 基礎(chǔ)工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設(shè)備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 施工總承包管理單位自行分包或施工 可由施工總承包管理單位自行分包或施工，也可由業(yè)主指定分包 業(yè)主指定分包 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 一、概況 ? 潤揚(yáng)長江公路大橋靜態(tài)總投資 50億元，大橋規(guī)模在同類橋型中居世界第三、中國第一。 ? 中港集團(tuán)二航局承建南汊懸索橋的北錨碇（ E1標(biāo)）、北索塔（ E2標(biāo)）以及北汊斜拉橋（ C1標(biāo)），合同總額約 。北錨碇系 ―帶案中標(biāo) ‖，為設(shè)計(jì)施工總承包。從地連墻、封水防滲、深井降水到支撐樁、水平支撐、超深基坑開挖與封底，都是一系列高新投術(shù)難題。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 2023年 10月 28日，潤揚(yáng)長江公路大橋北錨碇的 42段地下連續(xù)墻壁合一體 。北錨地連墻主體的勝利完工，創(chuàng)造了兩個(gè)完美的組合： – 依靠自己的力量， 164天完成； – 形成了富有成效的“中字號(hào)”設(shè)計(jì)施工總承包聯(lián)合體。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 二、聯(lián)盟理念的形成 ? 在潤揚(yáng)大橋的招投標(biāo)過程中，二航局對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了分析： – ①二航局的調(diào)控能力比較強(qiáng)。 – ②近幾年來，二航局已在多個(gè)項(xiàng)目中嘗試推行一些業(yè)務(wù)和勞務(wù)外包的工作，積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)。 – ③二航局在施工中一直注意推廣一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和有益的先進(jìn)思想。 – ④二航局在深水防滲、防漏的設(shè)計(jì)和施工方面的經(jīng)驗(yàn)略顯不足。 – ⑤工程的風(fēng)險(xiǎn)特別大，工期比較短。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 三、組織結(jié)構(gòu) – 根據(jù)潤揚(yáng)大橋項(xiàng)目的需要，中港集團(tuán)二航局組建了“矩陣式”施工項(xiàng)目經(jīng)理部，設(shè)“七部一室”，即工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、物資管理部、設(shè)備部、質(zhì)檢（質(zhì)保）部、安全部、合約部、綜合辦公室。 – 運(yùn)作初期，項(xiàng)目部與伙伴單位的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)采用的是多頭聯(lián)絡(luò)的辦法 ——?指派一個(gè)項(xiàng)目部副經(jīng)理作為專門的聯(lián)系人和現(xiàn)場管理代表 ，并組建了聯(lián)絡(luò)小組，進(jìn)行日常協(xié)調(diào)。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 四、資源優(yōu)化配置 – 項(xiàng)目部優(yōu)先滿足以中水集團(tuán)為代表的合作伙伴的設(shè)備需要。當(dāng)伙伴單位有設(shè)備調(diào)用要求時(shí)，向項(xiàng)目部調(diào)度室發(fā)出調(diào)用請(qǐng)求，調(diào)度室將請(qǐng)求呈交設(shè)備站，再由合約部確定租賃價(jià)格。中水集團(tuán)所承擔(dān)的北錨地連墻主體工程是整個(gè)工程項(xiàng)目的“關(guān)鍵工序”，在設(shè)備調(diào)用過程中， 項(xiàng)目部遵循充分保證關(guān)鍵路線的原則，寧可犧牲項(xiàng)目部自身的工期進(jìn)度，也盡量滿足伙伴單位的需要。 這一做法既贏得了伙伴單位的信任，增強(qiáng)了聯(lián)盟體的凝聚力，同時(shí)也為工程全面完工爭取了時(shí)間。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 – 在物資調(diào)用時(shí)也遵循同樣的 “伙伴單位優(yōu)先”的原則。項(xiàng)目物資部對(duì)伙伴單位的物資調(diào)劑收取 ％的管理費(fèi)，在物資計(jì)劃上將臨時(shí)調(diào)劑造成的物資缺口轉(zhuǎn)移到月度計(jì)劃進(jìn)行庫存補(bǔ)充。 – 除聯(lián)盟體內(nèi)的設(shè)備和物資調(diào)用外，還存在隨設(shè)備的人力調(diào)用、二航局為中水工程局進(jìn)行資金預(yù)支、墊付結(jié)構(gòu)性用材所發(fā)生的資金流動(dòng)，以及和各設(shè)計(jì)、監(jiān)測單位發(fā)生的技術(shù)和信息流動(dòng)。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 五、協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 協(xié)調(diào)各方、達(dá)成信用效應(yīng)是“龍頭”、“盟主”的根本職責(zé)和首要素質(zhì)。二航局的協(xié)調(diào)能力表現(xiàn)在： – ①把握對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的認(rèn)知同一性； – ②督促各方履行合同規(guī)定的權(quán)責(zé)承諾外； – ③加強(qiáng)設(shè)計(jì)各方的信息交流滲透，邀請(qǐng)專家評(píng)審，在集思廣益中相得益彰； – ④對(duì)施工協(xié)作單位，在尊重其業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，以“利益共同體”為原則，以“一榮俱榮、一損俱損”為“誠、信”橋梁，為其創(chuàng)造施工條件，全方位率先履行總承包責(zé)任。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 六、管理制度和文化的融合 ? 在潤揚(yáng)大橋項(xiàng)目聯(lián)盟體中，除了物流、資金流這些有形的資源流動(dòng)外，成員單位還存在著管理制度和文化的無形資源流動(dòng)，這就是成員間互相學(xué)習(xí)的過程。 ? 1．將以人為本的管理理念融入到合作伙伴中去 ? 2．安全 ? 3．把自身的項(xiàng)目文化融合到伙伴單位 – 推進(jìn)潤揚(yáng)文化與管理的融合，針對(duì)潤揚(yáng)大橋項(xiàng)目的特點(diǎn)探索項(xiàng)目文化，包括“團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、品質(zhì)、育人”的潤揚(yáng)精神，嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒、琢、敏的潤揚(yáng)作風(fēng)，以及 18條、 5大類潤揚(yáng)理念。 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) ? 于 20世紀(jì) 90年代中期在德國首次出現(xiàn) ? 成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和幕尼黑新國際機(jī)場等大型建設(shè)工程。 ? Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。 ? 它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。 Project Controlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) ? 項(xiàng)目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行 信息 的收集、 加工 和傳輸，用經(jīng)過處理的 信息流 指導(dǎo)和控制項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項(xiàng)目決策者進(jìn)行策劃、 協(xié)調(diào) 和控制的管理組織模式。 ? 特點(diǎn) – 項(xiàng)目總控單位主要負(fù)責(zé)全面收集和分析項(xiàng)目建設(shè)過程中的有關(guān)信息，為業(yè)主提供決策支持，不對(duì)外發(fā)任何指令。 – 注重項(xiàng)目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。 – 注重關(guān)鍵點(diǎn)及界面控制。 – 不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存 。 8 CM（ construction management）模式 ? 建筑工程管理方式（ CM方式： Construction Management Approach），又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種 合同管理 模式。 CM模式常用的有兩種：第一種形式為代理型建筑工程管理（“ Agency‖CM）方式。在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理（“ At_Risk‖CM）方式。采用這種形式， CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（ GMP： GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。 ? 其核心是以 CM經(jīng)理為核心的工程項(xiàng)目管理。在這種模式下，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇傭施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即 CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過程的管理。 ? 邊設(shè)計(jì)，邊招標(biāo)，邊施工 —— 分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。 （ 1）代理型 CM （ 1）代理型 CM ? CM／ Agency與監(jiān)理很相似，但還是有些區(qū)別。 – (1)介入時(shí)間不同。 CM單位在施工前 (設(shè)計(jì)階段 )就介入項(xiàng)目，而監(jiān)理單位一般在施工開始才介入項(xiàng)目。 – (2)收取費(fèi)用不同。 CM單位收取的是工作成本 +利潤，而監(jiān)理一般按照工程費(fèi)乘以固定比例來收取。 – (3)工作范圍不同。 CM單位有對(duì)設(shè)計(jì)提出合理化建議的義務(wù)，而監(jiān)理則沒有該義務(wù)。 （ 2）非代理型 /風(fēng)險(xiǎn)型 CM （ 2）非代理型 /風(fēng)險(xiǎn)型 CM ? 最高成本限額 (Guaranteed Maximum Price) ? 風(fēng)險(xiǎn)型 CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)模式與代理型 CM之間，風(fēng)險(xiǎn)型 CM經(jīng)理的地位實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系； ? 他所關(guān)心的問題與代理型 CM經(jīng)理有很大不同，主要是利潤。 特點(diǎn) ? 1． CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，其生產(chǎn)組織方式是采用“ FastTrack‖ 。 ? 2．該單位的基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項(xiàng)目總承包，而是一種新型的承包商角色。 ? 3． CM班子的早期介入，改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計(jì)與施工相互脫離的弊病，有利于設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少設(shè)計(jì)變更。 特點(diǎn) ? 4． CM合同價(jià)通常既不采用單價(jià)合同，也不采用總價(jià)合同，而采用“成本加利潤”方式，即 CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定比例的利潤。 CM單位不賺總包與分包之間的差價(jià)，他與分包商的合同價(jià)對(duì)業(yè)主是公開的。 ? 5．由于 CM班子介入項(xiàng)目的時(shí)間在設(shè)計(jì)前期甚至設(shè)計(jì)之前，而施工合同總價(jià)要隨著各分包合同的簽定而逐步確定，因此， CM班子區(qū)別于施工總承包，很難在整個(gè)工程開始前固定或保證一個(gè)施工總造價(jià)，這是業(yè)主主要承擔(dān)的最大風(fēng)險(xiǎn)（解決這一問題的辦法是采用最大保證工程費(fèi)用 CMP）。 CM模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍 ? 優(yōu)點(diǎn) – (1)建設(shè)周期短。 – (2)CM單位的早期介入，部分改變了設(shè)計(jì)與施工相互脫離的弊病。 ? 缺點(diǎn) – (1)對(duì) CM單位的要求較高。 CM單位資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)比較高，而且具備素質(zhì)較高的從業(yè)人員。 – (2)CM模式一般采用”成本加利潤”的合同模式，在我國缺少這類使用合同范本。 ? 適用于 – 大型、復(fù)雜項(xiàng)目 CM模式的合同條件 ? 通用合同條款 – 美國建筑師學(xué)會(huì)（ AIA）和美國總承包商協(xié)會(huì)（ AGC）共同制定： – A121/CMc——適用于 CM/NonAgency – B801/CMa——適用于 CM/Agency PM/PMC模式 ? 項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM） – 是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工