【正文】 作4 合同 傳統(tǒng)的法律合同 傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的 P a r t n e r i n g 協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較 Partnering主持人 Facilitator 業(yè)主 XX項目 業(yè)主代表 設計單位 總承包商 材料設備供應商 分包商（業(yè)主指定 ） 分包商1 分包商2 分包商n 分包商1 分包商2 分包商n Partnering的項目組織結(jié)構(gòu) 業(yè)主 機場建設指揮部 工作小組 （ partnering） 業(yè)主代表 總承包商 建工集團 機施公司 設計代表 華東院 監(jiān)理代表 建科院 設計單位 總承包商 材料設備供應商 專業(yè)分包商 (業(yè)主指定 ) 分包1 分包2 分包n 分包1 分包2 分包n Partnering主持人 Partnering 協(xié)議負責人 項目評價系統(tǒng)負責人 爭議處理系統(tǒng)負責人 參與各方人員組成 參與各方人員組成 參與各方人員組成 中立第三方 Partnering小組的組織結(jié)構(gòu) Partnering模式的核心系統(tǒng) Partnering模式的三個核心系統(tǒng) Partnering 的協(xié)議 Partnering的爭議處理系統(tǒng) Partnering的評價系統(tǒng) 1. 每一步都有明確的時間概念 ， 保證爭議解決的時效性 2. 每一步解決措施都有明確的管理層次負責 3. 解決方法由簡單到復雜逐步升級 ， 并盡可能采用最小的 成本解決問題 4. 需要事先由參與各方指定一個中立的第三方 ， 他與項目 無任何利益關系 ， 并且對項目建設的整個系統(tǒng)非常熟悉 ， 是工程建設方面的專業(yè)人士 Partnering的爭議處理系統(tǒng) 南寧國際會展中心有限責任公司 土方工程承包商 邊坡支護承包商 樁基工程承包商 施工總承包（管理）單位 基礎工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 南寧國際會展中心有限責任公司 土方工程承包商 邊坡支護承包商 樁基工程承包商 施工總承包管理單位 基礎工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 施工總承包管理單位自行分包或施工 可由施工總承包管理單位自行分包或施工，也可由業(yè)主指定分包 業(yè)主指定分包 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 一、概況 ? 潤揚長江公路大橋靜態(tài)總投資 50億元，大橋規(guī)模在同類橋型中居世界第三、中國第一。 ? 中港集團二航局承建南汊懸索橋的北錨碇（ E1標）、北索塔（ E2標）以及北汊斜拉橋（ C1標），合同總額約 。北錨碇系 ―帶案中標 ‖，為設計施工總承包。從地連墻、封水防滲、深井降水到支撐樁、水平支撐、超深基坑開挖與封底，都是一系列高新投術(shù)難題。 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 2023年 10月 28日，潤揚長江公路大橋北錨碇的 42段地下連續(xù)墻壁合一體 。北錨地連墻主體的勝利完工，創(chuàng)造了兩個完美的組合： – 依靠自己的力量， 164天完成； – 形成了富有成效的“中字號”設計施工總承包聯(lián)合體。 案例 ——潤揚長江公路大橋 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 二、聯(lián)盟理念的形成 ? 在潤揚大橋的招投標過程中，二航局對自身的優(yōu)勢進行了分析： – ①二航局的調(diào)控能力比較強。 – ②近幾年來，二航局已在多個項目中嘗試推行一些業(yè)務和勞務外包的工作，積累了大量的管理經(jīng)驗。 – ③二航局在施工中一直注意推廣一些先進的管理經(jīng)驗和有益的先進思想。 – ④二航局在深水防滲、防漏的設計和施工方面的經(jīng)驗略顯不足。 – ⑤工程的風險特別大，工期比較短。 案例 ——潤揚長江公路大橋 三、組織結(jié)構(gòu) – 根據(jù)潤揚大橋項目的需要，中港集團二航局組建了“矩陣式”施工項目經(jīng)理部，設“七部一室”，即工程技術(shù)部、財務部、物資管理部、設備部、質(zhì)檢（質(zhì)保）部、安全部、合約部、綜合辦公室。 – 運作初期，項目部與伙伴單位的業(yè)務協(xié)調(diào)采用的是多頭聯(lián)絡的辦法 ——?指派一個項目部副經(jīng)理作為專門的聯(lián)系人和現(xiàn)場管理代表 ，并組建了聯(lián)絡小組，進行日常協(xié)調(diào)。 案例 ——潤揚長江公路大橋 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 四、資源優(yōu)化配置 – 項目部優(yōu)先滿足以中水集團為代表的合作伙伴的設備需要。當伙伴單位有設備調(diào)用要求時，向項目部調(diào)度室發(fā)出調(diào)用請求，調(diào)度室將請求呈交設備站，再由合約部確定租賃價格。中水集團所承擔的北錨地連墻主體工程是整個工程項目的“關鍵工序”，在設備調(diào)用過程中， 項目部遵循充分保證關鍵路線的原則，寧可犧牲項目部自身的工期進度，也盡量滿足伙伴單位的需要。 這一做法既贏得了伙伴單位的信任，增強了聯(lián)盟體的凝聚力，同時也為工程全面完工爭取了時間。 案例 ——潤揚長江公路大橋 – 在物資調(diào)用時也遵循同樣的 “伙伴單位優(yōu)先”的原則。項目物資部對伙伴單位的物資調(diào)劑收取 ％的管理費，在物資計劃上將臨時調(diào)劑造成的物資缺口轉(zhuǎn)移到月度計劃進行庫存補充。 – 除聯(lián)盟體內(nèi)的設備和物資調(diào)用外，還存在隨設備的人力調(diào)用、二航局為中水工程局進行資金預支、墊付結(jié)構(gòu)性用材所發(fā)生的資金流動，以及和各設計、監(jiān)測單位發(fā)生的技術(shù)和信息流動。 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 五、協(xié)調(diào)機制 ? 協(xié)調(diào)各方、達成信用效應是“龍頭”、“盟主”的根本職責和首要素質(zhì)。二航局的協(xié)調(diào)能力表現(xiàn)在： – ①把握對施工圖設計的認知同一性； – ②督促各方履行合同規(guī)定的權(quán)責承諾外； – ③加強設計各方的信息交流滲透，邀請專家評審，在集思廣益中相得益彰； – ④對施工協(xié)作單位，在尊重其業(yè)績和經(jīng)驗的同時，以“利益共同體”為原則，以“一榮俱榮、一損俱損”為“誠、信”橋梁，為其創(chuàng)造施工條件，全方位率先履行總承包責任。 案例 ——潤揚長江公路大橋 ? 六、管理制度和文化的融合 ? 在潤揚大橋項目聯(lián)盟體中，除了物流、資金流這些有形的資源流動外，成員單位還存在著管理制度和文化的無形資源流動，這就是成員間互相學習的過程。 ? 1．將以人為本的管理理念融入到合作伙伴中去 ? 2．安全 ? 3．把自身的項目文化融合到伙伴單位 – 推進潤揚文化與管理的融合，針對潤揚大橋項目的特點探索項目文化，包括“團結(jié)、創(chuàng)新、品質(zhì)、育人”的潤揚精神，嚴、細、實、恒、琢、敏的潤揚作風，以及 18條、 5大類潤揚理念。 項目總控模式 (Project Controlling) ? 于 20世紀 90年代中期在德國首次出現(xiàn) ? 成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和幕尼黑新國際機場等大型建設工程。 ? Project Controlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。 ? 它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導和控制工程的物質(zhì)流。 Project Controlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。 項目總控模式 (Project Controlling) 項目總控模式 (Project Controlling) ? 項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設工程進行 信息 的收集、 加工 和傳輸，用經(jīng)過處理的 信息流 指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目決策者進行策劃、 協(xié)調(diào) 和控制的管理組織模式。 ? 特點 – 項目總控單位主要負責全面收集和分析項目建設過程中的有關信息，為業(yè)主提供決策支持，不對外發(fā)任何指令。 – 注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。 – 注重關鍵點及界面控制。 – 不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存 。 8 CM（ construction management）模式 ? 建筑工程管理方式（ CM方式： Construction Management Approach），又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種 合同管理 模式。 CM模式常用的有兩種：第一種形式為代理型建筑工程管理（“ Agency‖CM）方式。在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“ At_Risk‖CM）方式。采用這種形式， CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（ GMP： GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。 ? 其核心是以 CM經(jīng)理為核心的工程項目管理。在這種模式下，業(yè)主在項目開始階段就雇傭施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即 CM經(jīng)理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。 ? 邊設計，邊招標，邊施工 —— 分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。 （ 1）代理型 CM （ 1）代理型 CM ? CM／ Agency與監(jiān)理很相似，但還是有些區(qū)別。 – (1)介入時間不同。 CM單位在施工前 (設計階段 )就介入項目，而監(jiān)理單位一般在施工開始才介入項目。 – (2)收取費用不同。 CM單位收取的是工作成本 +利潤，而監(jiān)理一般按照工程費乘以固定比例來收取。 – (3)工作范圍不同。 CM單位有對設計提出合理化建議的義務，而監(jiān)理則沒有該義務。 （ 2）非代理型 /風險型 CM （ 2）非代理型 /風險型 CM ? 最高成本限額 (Guaranteed Maximum Price) ? 風險型 CM中，各方的關系基本上介于傳統(tǒng)模式與代理型 CM之間，風險型 CM經(jīng)理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關系； ? 他所關心的問題與代理型 CM經(jīng)理有很大不同，主要是利潤。 特點 ? 1． CM的基本指導思想是縮短建設周期，其生產(chǎn)組織方式是采用“ FastTrack‖ 。 ? 2．該單位的基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。 ? 3． CM班子的早期介入，改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式設計與施工相互脫離的弊病，有利于設計優(yōu)化，減少設計變更。 特點 ? 4． CM合同價通常既不采用單價合同，也不采用總價合同，而采用“成本加利潤”方式，即 CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定比例的利潤。 CM單位不賺總包與分包之間的差價，他與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。 ? 5．由于 CM班子介入項目的時間在設計前期甚至設計之前，而施工合同總價要隨著各分包合同的簽定而逐步確定，因此， CM班子區(qū)別于施工總承包，很難在整個工程開始前固定或保證一個施工總造價，這是業(yè)主主要承擔的最大風險（解決這一問題的辦法是采用最大保證工程費用 CMP）。 CM模式的優(yōu)缺點及適用范圍 ? 優(yōu)點 – (1)建設周期短。 – (2)CM單位的早期介入，部分改變了設計與施工相互脫離的弊病。 ? 缺點 – (1)對 CM單位的要求較高。 CM單位資質(zhì)和信譽都應比較高，而且具備素質(zhì)較高的從業(yè)人員。 – (2)CM模式一般采用”成本加利潤”的合同模式，在我國缺少這類使用合同范本。 ? 適用于 – 大型、復雜項目 CM模式的合同條件 ? 通用合同條款 – 美國建筑師學會（ AIA）和美國總承包商協(xié)會（ AGC）共同制定： – A121/CMc——適用于 CM/NonAgency – B801/CMa——適用于 CM/Agency PM/PMC模式 ? 項目管理服務（ PM） – 是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工