【正文】 在每一個部門內(nèi)各層級的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計上，要嚴(yán)密細(xì)實，并須反復(fù)試驗測試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。當(dāng)然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識，其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結(jié)。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。6個西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻(xiàn)。文/邱明正（聯(lián)合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家、臺灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級顧問）30協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務(wù)就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC的核心是三個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計)、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動員，統(tǒng)一認(rèn)識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的?？蓪嶋H上，CPC的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實效。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進(jìn)行實施輔導(dǎo)，還要有建立獎懲制度來配合。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運用。實施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。在產(chǎn)品設(shè)計日益復(fù)雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應(yīng)，迎合市場的要求。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。PTC公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用CPC能使整個研發(fā)周期平均縮短40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達(dá)到上百萬美元。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了CPC技術(shù)。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運用將會更加廣泛。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。文/陳育鈞(PTC公司中國及香港區(qū)副總裁)31組織扁平化如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到：1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一項重點工作。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。3 借助信息技術(shù)。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長、中國人民大學(xué)教授)32數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達(dá)到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。中國企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程(通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；5 制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實施企業(yè)信息化方案?，F(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。充份認(rèn)識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個管理和技術(shù)工程，而不單是一個技術(shù)工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。必須結(jié)合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術(shù)平臺和分步實施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計算機(jī)水平等。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)33企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。現(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號，多豎幾個標(biāo)牌就是企業(yè)文化。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點： 1 從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個人，都要認(rèn)識到目前存在問題（認(rèn)識的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。2 當(dāng)獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉(zhuǎn)起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進(jìn)，從而激活企業(yè)文化。上面兩點是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過程，企業(yè)文化才能成為真正推動企業(yè)發(fā)展的動力和軸心。要完成這一過程，還需要發(fā)展三種能力：熱情和渴望反思；對話的能力；理解復(fù)雜事物的能力。即使在未來，企業(yè)文化依然是企業(yè)的核心競爭力。其在創(chuàng)建中要注意兩點：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。文/吳兆頤(北京信達(dá)思信息技術(shù)有限公司總裁、美國麻省大學(xué)博士)34高效團(tuán)隊現(xiàn)代社會，個人力量如果不能在一個“團(tuán)隊”中發(fā)揮出來，恐怕難成大事。目前國內(nèi)很多企業(yè)都意識到了團(tuán)隊，尤其是高層管理團(tuán)隊的重要性。但有的公司認(rèn)為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團(tuán)隊培訓(xùn)，就可以達(dá)到建設(shè)高效團(tuán)隊的目標(biāo)。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應(yīng)當(dāng)使團(tuán)隊具備以下條件：合適的人員組合；共同的目標(biāo)；明確的分工；相互信任，開放式的溝通；對于團(tuán)隊工作行為規(guī)范的共同理解。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。工作行為規(guī)范可以使用“資質(zhì)模型(Competency Model)”來定義。資質(zhì)是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。好的資質(zhì)模型將每一種資質(zhì)按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團(tuán)隊中每個成員目前的資質(zhì)水平，同時又可以為每一個成員指出發(fā)展的方向。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F(tuán)隊合作”資質(zhì)可以分為以下五個等級：第一級：做好自己份內(nèi)的工作，與他人共事；第二級：對團(tuán)隊及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級：向他人求教；第四級：真誠地鼓勵同伴；第五級：采取各種措施增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。任何一個團(tuán)隊成員，他的資質(zhì)至少需要達(dá)到第三級才算合格；但是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，資質(zhì)必須達(dá)到第五級，否則，“高效團(tuán)隊”只是一句空話。文/苗祥波(上海人才有限公司資深顧問)35創(chuàng)新“創(chuàng)新”在經(jīng)理人成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導(dǎo)之下。任何企業(yè)的使命都離不開： 永續(xù)存在、不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的變化，創(chuàng)新則是企業(yè)能夠永續(xù)存在，不斷發(fā)展的唯一原動力。創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動，不同于以往。創(chuàng)新可分為三個步驟：1 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會。首先應(yīng)確定最需要創(chuàng)新的點，即常說的“瓶頸”。中國企業(yè)在談創(chuàng)新的機(jī)會時，經(jīng)常是將創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新，其實很多時候管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新更為重要。2 進(jìn)行創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新并更多的是學(xué)習(xí)和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學(xué)習(xí)，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學(xué)習(xí)過后應(yīng)抓住一切機(jī)會進(jìn)行積極的創(chuàng)新實踐。這方面，我國企業(yè)一般會陷于兩種誤區(qū)： 很多企業(yè)一談到學(xué)習(xí)，就是去所謂先進(jìn)企業(yè)考察，盲從心理，別人學(xué)海爾，他就學(xué)海爾。沒有依據(jù)自己的需要，針對性地尋找標(biāo)桿； 學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。3 檢驗創(chuàng)新的效果。經(jīng)理人要進(jìn)行創(chuàng)新效果的檢驗，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)就是，“是否提高了企業(yè)運營效率，是否降低了成本，是否提高了企業(yè)的市場競爭力等”。在WTO后的中國，創(chuàng)新的一個很重要的趨勢是，經(jīng)理人將從注重自己本身具體工作的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向注重建立一個有助于創(chuàng)新的機(jī)制，即建立學(xué)習(xí)型組織。文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理、博士)36流程再造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，已經(jīng)不堪重負(fù)了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經(jīng)營業(yè)績。流程再造的核心是對客戶的高度關(guān)注和負(fù)責(zé)，是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。表面上是針對業(yè)務(wù)流程。實質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績效考核和激勵機(jī)制以及企業(yè)文化。但對于多數(shù)的中國企業(yè)，目前由于管理基礎(chǔ)薄弱，并缺乏企業(yè)變革的經(jīng)驗和承受能力，無法實施“徹底的”的變革，以實現(xiàn)“戲劇性”的改善效果，基本上是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和局部優(yōu)化。在流程改造的過程中，有三點關(guān)鍵因素必須注意：1 人的因素最重要，卻易被忽略。流程再造的風(fēng)險主要在于人，你可能設(shè)計了最好的流程和組織結(jié)構(gòu)，但是如果不能得到核心員工的認(rèn)可和支持，失敗是在所難免的。企業(yè)不是機(jī)器，而是由人組成的有機(jī)體，你可以通過再造業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)業(yè)績，但是你不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡單地調(diào)控你的企業(yè)。2 重視信息技術(shù)所扮演的角色，脫離信息技術(shù)的純粹的流程再造，往往是紙上談兵。3 企業(yè)要加強(qiáng)與咨詢公司的相互學(xué)習(xí)和信任，彼此寬容，共同努力才能實現(xiàn)流程再造的價值。隨著企業(yè)變革的深入，流程再造將進(jìn)一步發(fā)展為業(yè)務(wù)模式的重組；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先通過業(yè)務(wù)模式重組，確立新的戰(zhàn)略格局，然后通過流程再造，細(xì)化和固化新的業(yè)務(wù)流程。文/白立新〔漢普管理咨詢(中國)有限公司副總裁〕37電子化在加入WTO的今天，中國企業(yè)需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關(guān)鍵，需要用電子化手段對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業(yè)的經(jīng)營策略。但目前大多數(shù)的中國企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設(shè)計較少以目前的經(jīng)濟(jì)狀況、科技發(fā)展、競爭優(yōu)勢，及顧客導(dǎo)向為出發(fā)點，結(jié)果做了很多ｅ化表面工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。以下的幾項是企業(yè)而不只是經(jīng)理人，在建構(gòu)電子化企業(yè)時需重點考慮的： 顧客的選擇——你所要服務(wù)的顧客有哪些？所給顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的特別價值——顧客為何向你購買？內(nèi)部員工為何要要為你工作？盈利模式——你如何賺錢？差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關(guān)系？企業(yè)系統(tǒng)——你能創(chuàng)造怎樣的企業(yè)架構(gòu)及文化？電子化工具——你如何創(chuàng)造及管理電子化系統(tǒng)的智慧？企業(yè)E化的兩大步聚是：1