【正文】 一為企業(yè)最高管理當(dāng)局或上一管理層次作出，本著干什么管什么就決定什么的原則，決策是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進(jìn)行決策，并完成自己設(shè)定的決策目標(biāo)，這也是民主管理的實(shí)質(zhì)，是員工當(dāng)家作主的體現(xiàn)。在一個(gè)權(quán)、責(zé)、利界定清晰的體系中，每個(gè)部門、崗位以及每個(gè)企業(yè)員工都是決策者、也是執(zhí)行者，都擁有決策和執(zhí)行的權(quán)責(zé)。在這里決策權(quán)的本質(zhì)是“我能否決定我自己的事情，我能否決定我自身職權(quán)范圍內(nèi)的事情”。前者是個(gè)人的基本權(quán)力，后者是崗位的基本權(quán)力。預(yù)算體系的預(yù)算目標(biāo)的分解以及相應(yīng)的權(quán)力、利益的配套是通過討價(jià)還價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)的，這是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體所行使的基本決策權(quán)力；預(yù)算體系的預(yù)算目標(biāo)分解、相應(yīng)的權(quán)力、利益確定后，每一個(gè)責(zé)任主體在其自身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，可以自行行權(quán)。他既是預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行者，又是完成這一目標(biāo)的決策者。實(shí)際上，預(yù)算確定的每個(gè)責(zé)任中心也是一個(gè)行權(quán)中心，以致企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營企業(yè)，部門經(jīng)理在經(jīng)營部門，員工在經(jīng)營崗位，大家都成為了“經(jīng)營者”。一旦大家都來決定自己的事后，大家就成為了自己的主人、責(zé)任單位的主人。5．如何使內(nèi)部行為的非市場化與明確界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利的要求相統(tǒng)一從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論可知為了節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)可以代替市場。通過將企業(yè)外部的市場交易伙伴內(nèi)部化為企業(yè)的一部分，外部交易行為就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行政安排，交易費(fèi)用就由此而節(jié)約。企業(yè)的存在確實(shí)可以節(jié)約交易費(fèi)用。但是，一旦外部行為內(nèi)部化后，相應(yīng)又產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部各利益主體的權(quán)、責(zé)、利難以清晰界定的問題，也就是當(dāng)被企業(yè)內(nèi)部化的市場交易主體處于企業(yè)的交易伙伴地位時(shí)，可以通過討價(jià)還價(jià)明確界定各自的權(quán)、責(zé)、利，而內(nèi)部化后，這種界定就難以清晰，以致企業(yè)內(nèi)部機(jī)制失靈，從而影響各利益主體的積極性，甚至出現(xiàn)“搭便車”和“窩工”現(xiàn)象。所以，當(dāng)企業(yè)代替市場后，首要的任務(wù)就是在其內(nèi)部仍然能夠有效地界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利。本質(zhì)上講，有效界定企業(yè)內(nèi)部各部門、崗位的權(quán)、責(zé)、利，不僅在于以何種方式界定，更在于各利益主體是否能用市場討價(jià)還價(jià)的方式來確定、界定自身的權(quán)、責(zé)、利，這樣就內(nèi)在地產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部模擬市場的要求。只要各利益主體模擬市場，討價(jià)還價(jià)，由自身確定或參與確定自身的權(quán)、責(zé)、利，就會(huì)認(rèn)可這種界定，并視為合理，即使存在缺陷，在以后的討價(jià)還價(jià)中會(huì)逐步消除，這里關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部討價(jià)還價(jià)的市場模擬機(jī)制的產(chǎn)生和作用。預(yù)算體系的運(yùn)行實(shí)際是一個(gè)完整有效的市場模擬體系：從縱向?qū)哟紊峡?，透過預(yù)算責(zé)任目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)，有助于明確界定上下各層的權(quán)、責(zé)、利；從橫向上看，透過預(yù)算責(zé)任主體之間的討價(jià)還價(jià)，有助于明確界定各橫向環(huán)節(jié)的預(yù)算責(zé)任主體之間的權(quán)、責(zé)、利。6．如何使被動(dòng)執(zhí)行與積極進(jìn)取相結(jié)合在企業(yè)，一方面必須按照管理層次，下層服從上層，執(zhí)行者服從決策者；另一方面卻又抹殺和抑制了各部門、各崗位員工積極、主動(dòng)執(zhí)行決策、爭取最優(yōu)的結(jié)果、達(dá)成最好目標(biāo)的內(nèi)在潛力和沖動(dòng)。最好的執(zhí)行是執(zhí)行者千方百計(jì)不僅把任務(wù)完成，而且完成得越多越好。任務(wù)只是目標(biāo)的底線，而超越底線才是我們的目標(biāo)，或許任務(wù)的作用是調(diào)動(dòng)各利益主體的積極性。但是，如果有一種機(jī)制可以把人們的積極性和主動(dòng)性激活，任務(wù)或目標(biāo)都變得毫無意義，人們都在想多做、做好。實(shí)現(xiàn)這一要求必須在企業(yè)內(nèi)部做到三點(diǎn)：一是必須明確界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利，不允許搭便車，不允許轉(zhuǎn)移責(zé)任；二是必須實(shí)現(xiàn)各利益主體的權(quán)、責(zé)、利特別是利益的均衡，多勞者必多得；三是必須執(zhí)行前已述及的累進(jìn)激勵(lì)機(jī)制。預(yù)算體系及其運(yùn)行正好能完成這三種要求：首先，預(yù)算體系伴隨責(zé)任中心的建立而明確界定了各責(zé)任中心的權(quán)、責(zé)、利；其次，透過預(yù)算體系的系統(tǒng)均衡，不僅人人有事干，人人找到適合的事干，而且在責(zé)任界定清晰的前提下，人人干多少能收獲多少。實(shí)現(xiàn)了所得與所勞之間的均衡，從而各利益主體之間的權(quán)力、責(zé)任、利益也自動(dòng)實(shí)現(xiàn)了均衡；最后，預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的完成只是作為各責(zé)任主體的目標(biāo)底線，而預(yù)算體系的累進(jìn)激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們主動(dòng)實(shí)現(xiàn)最大的企業(yè)價(jià)值。這顯然是一個(gè)下有底線而上不封頂?shù)臋C(jī)制。7．如何使重復(fù)與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)貫通現(xiàn)代化大生產(chǎn)以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化為特征，它確實(shí)使人們不得不在重復(fù)中變得熟練，也在日復(fù)一日的熟練中厭煩于重復(fù)。人們似乎沒有了活力、沒有了改變的勇氣。但是，任何企業(yè)的生命和活力在于創(chuàng)新，正是創(chuàng)新才賦予企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，正是創(chuàng)新才賦予企業(yè)新創(chuàng)價(jià)值的能力。創(chuàng)新不僅在于最高決策者的創(chuàng)新，也在于每個(gè)部門、每個(gè)崗位的創(chuàng)新，也就是一種全員的、全過程的創(chuàng)新。盡管每個(gè)崗位的工作是規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的重復(fù)，但每個(gè)崗位的人是充滿創(chuàng)新活力的，企業(yè)的根本任務(wù)之一是賦予每個(gè)員工一種創(chuàng)新的內(nèi)在潛力，一種創(chuàng)新的內(nèi)在沖動(dòng)。為此，企業(yè)必須擁有一個(gè)創(chuàng)新體系，并透過創(chuàng)新機(jī)制的建立使創(chuàng)新體系能夠有效運(yùn)行。預(yù)算體系和預(yù)算機(jī)制的作用對企業(yè)創(chuàng)新體系及創(chuàng)新機(jī)制的建立有著不可或缺的基礎(chǔ)作用：其一，透過預(yù)算體系對每個(gè)預(yù)算責(zé)任主體規(guī)定創(chuàng)新的要求，就可以建立企業(yè)的全面創(chuàng)新體系和全環(huán)節(jié)創(chuàng)新體系；預(yù)算就是一種對未來的要求，當(dāng)然創(chuàng)新是預(yù)算的根本要求之一；其二，透過預(yù)算的分配機(jī)制，將創(chuàng)新與每個(gè)責(zé)任主體的利益直接掛鉤，就可以使創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為人們的內(nèi)在沖動(dòng)。正是人們對利益的追求，使創(chuàng)新成為一種本能的要求?；谏鲜瞿繕?biāo)，預(yù)算體系不僅在規(guī)劃著企業(yè)重復(fù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)，也在規(guī)劃著改變過去，創(chuàng)新明天的業(yè)務(wù)，并以預(yù)算機(jī)制的作用催人創(chuàng)新。8．如何使個(gè)體利益與整體利益相統(tǒng)一長期以來，我們的理念是個(gè)人利益服從集體利益，沒有集體利益就不可能有個(gè)人利益。無疑作為一種政治信念和處理社會(huì)生活的準(zhǔn)則是完全正確的。但是，一旦我們進(jìn)入企業(yè)場合，必須看到企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是人們賴以謀生的地方，我們就不能以上述理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為。本質(zhì)或事實(shí)上，任何個(gè)體進(jìn)入企業(yè)都是以經(jīng)濟(jì)人身份進(jìn)入的，他們帶著對個(gè)體利益的追求進(jìn)入企業(yè)，每個(gè)人都有自身的個(gè)體利益。正是這種個(gè)體利益才構(gòu)成為企業(yè)潛力的基礎(chǔ)，個(gè)體利益的充分實(shí)現(xiàn)才可以為整體利益的實(shí)現(xiàn)提供前提。常言道，大河沒水小河怎么會(huì)滿，但是也道無數(shù)細(xì)川匯成江河，而沒有江河則無法匯成大海。所以，在企業(yè)中明確個(gè)體的利益并使這種利益得到充分體現(xiàn)，不僅不會(huì)擠掉企業(yè)整體利益，更會(huì)使整體利益成了有本之源。當(dāng)然，也必須看到，一旦個(gè)體利益背離整體利益時(shí)，個(gè)體利益和整體利益都不能實(shí)現(xiàn)。兩者的統(tǒng)一是在滿足個(gè)體利益的同時(shí)也使整體利益最大。關(guān)鍵是找到兩者利益的合理邊界，也就是建立兩種利益的有效協(xié)調(diào)機(jī)制。預(yù)算體系透過預(yù)算總目標(biāo)的貫徹落實(shí)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)體利益與整體利益的協(xié)調(diào)；預(yù)算體系透過預(yù)算總目標(biāo)的分解并落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，即落實(shí)到企業(yè)全體員工之手，相應(yīng)還賦予權(quán)力和應(yīng)得的利益，當(dāng)然使得個(gè)體利益得以有效地明確。每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的預(yù)算主體，他們不僅自己可以決定自己的事情，而且深深感到是在為自己利益的實(shí)現(xiàn)而勞作。通過預(yù)算體系，他們可以看到自身在整體中的地位，也能明確知道自身干到什么程度就能得到什么收益，整個(gè)過程都是自身可以確知的。他們在經(jīng)營部門或崗位，他們在為自己而工作。世界上再?zèng)]有一種比自己為自己而工作的機(jī)制更能激勵(lì)人的了，這是人性的基本特征之一。預(yù)算體系的確把個(gè)體利益和整體利益有效地結(jié)合起來，恐怕還找不到另一種方式能實(shí)現(xiàn)兩者的類似結(jié)合。9．如何使雇主與雇員達(dá)成相互信賴的關(guān)系本質(zhì)上雇主與雇員的關(guān)系是管與被管的關(guān)系，雇主雇傭人，雇員受雇于人，地位之差而導(dǎo)致離心、忠誠和歸宿的缺乏。管理本質(zhì)上使雇員也處于雇主的地位，以致于使他們有主人感、歸宿感和使命感。企業(yè)不只是雇主的，而且也是大家的。企業(yè)不存在，大家也就不能在企業(yè)工作。這里關(guān)鍵問題是要培養(yǎng)員工對職業(yè)或崗位的忠誠。在美國社會(huì)，企業(yè)的員工已由過去對公司的忠誠轉(zhuǎn)換到對職業(yè)或崗位的忠誠。這是一種質(zhì)的革命，它意味著每個(gè)員工都是自身選擇的職業(yè)或崗位的主人，只有職業(yè)或崗位成功，才能于公司于己有利。如果公司不能很好地塑造員工的職業(yè)生涯，公司也就不能成功，那些具有良好職業(yè)塑造能力或前景的人就會(huì)離開公司，沒有了優(yōu)秀的人的公司何以能發(fā)展。一旦員工由忠誠公司亦或雇主轉(zhuǎn)向忠誠職業(yè)或崗位，員工或雇主的依附性將實(shí)質(zhì)減少，員工成為了職業(yè)的主人，公司或雇主應(yīng)該為員工的職業(yè)生涯提供條件和服務(wù)。預(yù)算體系一方面通過責(zé)任中心的建立，為員工建立了職業(yè)崗位，員工在自己的職業(yè)崗位努力奮斗就能實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)生涯夢想。另一方面一旦預(yù)算體系得以確認(rèn)，預(yù)算責(zé)任也得以確認(rèn)。員工在自己的崗位或責(zé)任職位實(shí)行自我管理，自我約束，自己是自己的主人，當(dāng)然不是雇員。更為基礎(chǔ)的是整個(gè)預(yù)算體系的建立是員工參與其中的，員工為了自身責(zé)任目標(biāo)的確定，有權(quán)與經(jīng)營者討價(jià)還價(jià)，這里地位是平等的?？傊?，員工在自己選擇的職業(yè)崗位上為自己而努力工作時(shí)，員工就成為了自己的主人，而不是他人的雇員?？傊?jīng)營者是企業(yè)的法定代表人，他（她）必須效忠于企業(yè)；員工只是對其職業(yè)崗位負(fù)責(zé)，因此，他（她）必須效忠于他（她）的職業(yè)崗位。10．如何使業(yè)務(wù)管理與價(jià)值管理有機(jī)結(jié)合起來企業(yè)在追求業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的過程中，常常忘掉了價(jià)值比較和價(jià)值最大化，而價(jià)值管理也無法銜接到業(yè)務(wù)行為之中。在企業(yè)以追求價(jià)值最大化為目標(biāo)的今天，業(yè)務(wù)必須創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值必須成為業(yè)務(wù)的動(dòng)因和歸宿，唯有如此才會(huì)達(dá)成兩者的統(tǒng)一。預(yù)算體系是一個(gè)價(jià)值體系，而預(yù)算的分解是將各種價(jià)值化的目標(biāo)落實(shí)到各責(zé)任主體上，這至少意味著：一是各種業(yè)務(wù)行為都必須與預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)相配套，它們都是實(shí)現(xiàn)預(yù)算中各價(jià)值目標(biāo)的有效行為；二是各預(yù)算目標(biāo)的分解必須與各責(zé)任主體的行為性質(zhì)相聯(lián)系，本著干什么就分解什么的原則，使預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)與責(zé)任主體的行為結(jié)果或創(chuàng)造價(jià)值的性質(zhì)相一致。簡單地說，就是各責(zé)任主體的行為都必須轉(zhuǎn)換成價(jià)值屬性，并與預(yù)算目標(biāo)相聯(lián)系；預(yù)算分解的價(jià)值目標(biāo)必須與各責(zé)任主體的行為特征相聯(lián)系，使價(jià)值目標(biāo)與業(yè)務(wù)行為相結(jié)合。預(yù)算體系是使業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)換成價(jià)值體系的最有效的實(shí)現(xiàn)形式。要使業(yè)務(wù)行為的結(jié)果與價(jià)值相聯(lián)結(jié)，通常采取兩種辦法：一是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體之間模擬市場，各關(guān)聯(lián)方責(zé)任主體都形成供求關(guān)系，并按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行交換；二是對企業(yè)的各種業(yè)務(wù)行為按其對企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要性程度或貢獻(xiàn)大小，轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一的系數(shù)——通常為難度系數(shù)，并以各個(gè)責(zé)任主體的總難度系數(shù)確定其創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的份額或分配企業(yè)價(jià)值的份額。11．如何使現(xiàn)實(shí)利益與戰(zhàn)略發(fā)展相一致現(xiàn)實(shí)地說，任何經(jīng)營者、員工都有追求現(xiàn)實(shí)利益的沖動(dòng)，急功近利是人的基本特征之一。但是，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，追求的是長期利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的價(jià)值最大化，是企業(yè)不可推卸的歷史使命。本質(zhì)上，最優(yōu)最大的利益是長期化的最多。要使員工追求現(xiàn)實(shí)利益的沖動(dòng)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值最大化相統(tǒng)一，必須把現(xiàn)實(shí)利益寓于戰(zhàn)略發(fā)展之中。在現(xiàn)實(shí)中，戰(zhàn)略往往只是被最高管理當(dāng)局考慮，員工卻成為既得利益者。管理的根本任務(wù)之一就是使戰(zhàn)略考慮不僅是高層的事情，也是員工的責(zé)任。如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)利益和戰(zhàn)略發(fā)展的一致，如何使全員都具有戰(zhàn)略意識，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，無疑需要一種內(nèi)在的機(jī)制促使人們從長計(jì)議，對企業(yè)而言，通過預(yù)算體系將戰(zhàn)略預(yù)算與現(xiàn)實(shí)預(yù)算融為一體，其有效的實(shí)現(xiàn)形式就是滾動(dòng)預(yù)算；對員工（含經(jīng)營者）而言，通過建立一種戰(zhàn)略思考機(jī)制，促使員工的行為具有長期化的傾向，預(yù)算體系透過其建立的激勵(lì)與約束機(jī)制，可以使員工的行為長期化。這種機(jī)制的核心是：從激勵(lì)的角度而言，員工可以從戰(zhàn)略發(fā)展中獲得未來利益；從約束的角度來說，就是將員工現(xiàn)在的收入轉(zhuǎn)化為未來不確定的獲得。如果企業(yè)未來發(fā)展趨好，員工就可以獲得這部分收益，否則員工將失去這部分收益。12．如何使過程控制與結(jié)果考核自動(dòng)銜接最好的管理表現(xiàn)為過程控制與自動(dòng)生成的結(jié)果。這需要?jiǎng)討B(tài)的過程管理，也就是按照設(shè)定的目標(biāo)讓企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營過程逼近目標(biāo)。傳統(tǒng)上，人們更習(xí)慣于設(shè)定目標(biāo)和考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，如果考核之時(shí)目標(biāo)已經(jīng)不能完成，亡羊補(bǔ)牢，已經(jīng)晚矣。管理的目標(biāo)是要把不能完成目標(biāo)的因素消滅在目標(biāo)的完成過程中。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算作為一種財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，僅僅只是表達(dá)了應(yīng)該完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是難以解決上述面臨的兩難困惑。為此，我們必須將預(yù)算目標(biāo)管理轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程管理，有效的實(shí)現(xiàn)方式是將預(yù)算按照時(shí)間序列進(jìn)行過程化管理，從而形成年預(yù)算、季預(yù)算、月預(yù)算、旬預(yù)算、日預(yù)算直至項(xiàng)目預(yù)算。這樣，預(yù)算就把一個(gè)時(shí)期應(yīng)該完成的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為某一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目應(yīng)該完成的目標(biāo)。相應(yīng)預(yù)算目標(biāo)的完成就轉(zhuǎn)化為一個(gè)過程控制體系。如果各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)時(shí)段都達(dá)成了預(yù)算目標(biāo)的要求，整個(gè)預(yù)算目標(biāo)的完成就是不言而喻的。上述企業(yè)管理中所面臨的種種兩難困惑，僅僅依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算是無法得以解決的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算表現(xiàn)為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，這種預(yù)算強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的作用，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)性，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的考核性。當(dāng)然它無法實(shí)現(xiàn)以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理整合的歷史使命。以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合是以企業(yè)業(yè)務(wù)體系的再造為基礎(chǔ)，以信息體系為支撐，以預(yù)算體系為歸宿的三者合而為一的整合體系。在這個(gè)體系中，通過預(yù)算權(quán)力、責(zé)任和利益的相互結(jié)合，從而構(gòu)造了一個(gè)完整的激勵(lì)、約束機(jī)制。四、以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合的基本思路以預(yù)算為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合的主要內(nèi)容和設(shè)計(jì)思路是：戰(zhàn)略分析、部門內(nèi)部組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、預(yù)算體系設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)、信息體系設(shè)計(jì)，它們的具體內(nèi)容是：（一）戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略分析的目標(biāo)是要確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的可持續(xù)性，從價(jià)值的角度來說，這種持續(xù)性就是表現(xiàn)為一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈的生成過程，這一價(jià)值鏈可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析。從縱向角度表現(xiàn)為縱向價(jià)值鏈，傳統(tǒng)意義上的縱向價(jià)值鏈只是從客戶到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的價(jià)值鏈，而基于戰(zhàn)略的縱向價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)經(jīng)營管理方向的未來變遷過程。以產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略為例，企業(yè)已經(jīng)選定了產(chǎn)品，可以通過其附加功能的不斷疊加形成一個(gè)面向未來的產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營戰(zhàn)略鏈，每一個(gè)附加功能是對現(xiàn)有產(chǎn)品的疊加，對顧客而言，都意味著一個(gè)全新的產(chǎn)品，它不僅會(huì)為企業(yè)帶來重新銷售產(chǎn)品的收入，而且會(huì)獲得一個(gè)現(xiàn)在產(chǎn)品的附加收入；對企業(yè)而言，這種附加功能，只是在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，增加某一新功能，一方面，相對于這個(gè)新產(chǎn)品而言，主要的成本都是過去產(chǎn)品的共用成本（或沉沒成本），這就會(huì)帶來以投入成本在新增功能產(chǎn)品成本的持續(xù)攤薄，從而取得成本優(yōu)勢，相對于附加功能而言，企業(yè)只需要為它投入新（附加）的成本，這種投入成本相對于基于附加功能而形成的新產(chǎn)品來說，是一個(gè)極小的成本，附加成本投入形成附加功能，從而形成差別化優(yōu)勢。所以戰(zhàn)略分析，一方面，是分析產(chǎn)品的附加功能的可延伸性，從而形成企業(yè)未來的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略，另一方面，也是一個(gè)