【正文】 合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請愿活動，參加人數(shù)多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業(yè)基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業(yè)的事還是頭一遭。面對游行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，占領當局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護職工的企業(yè)經(jīng)營理念，才保證了自己的絕處逢生。 南風法則的啟示古語云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。在企業(yè)管理中多點人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。有了這些，企業(yè)在競爭中就能無往而不勝。 俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝于激烈對抗。企業(yè)經(jīng)營的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風吹化客戶心中的堅冰，才能得到對方的信任和支持。 同仁法則同仁法則：把員工當合伙人 同仁法則同仁法則美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有90％以上是公司人員填補的，公司400名部門負責人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時候以低于公司股票價格的15%購買。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％?！岸送模蓴嘟?。”企業(yè)員工有了共同的目標與使命感，就會風雨同舟，無往不勝。 藍斯登定律藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。 提出者：美國管理學家藍斯登 點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。 從案例中體會藍斯登定律連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持，保持了員工對公司的高度認同和工作熱情。西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關于如何改進工作的建議和思想。與其他服務性公司不同的是，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。公司總裁赫伯克勒赫說：實際上，顧客也并不總是對的，他們也經(jīng)常犯錯。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。正是這種寧愿得罪無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。赫伯克勒赫說：也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。這正是西南航空公司長期盈利的秘訣所在。 在我們看來，這些公司所運用的一些方法似乎都不足為奇，但要持之以恒地去做這些事情卻并非易事。成功的企業(yè)之所以能成功，就在于它一以貫之地做到這一點。 讓你的員工快樂起來! 跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！ 有關調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴重影響工作的效績。怎樣才能使員工快樂起來呢？美國HJ亨氏公司的亨利海因茨告訴了我們答案。 亨氏公司是美國一家有世界級影響的超級食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創(chuàng)辦者就是亨利海因茨。 亨利于1844年出生于美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業(yè)務。由于亨利善于經(jīng)營，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個醬菜大王的稱譽。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類，已經(jīng)超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。 亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營造融洽的工作氣氛有密切關系。在當時，管理學泰斗泰勒的科學管理方法盛極一時。在這種科學管理方法中，員工被認為是經(jīng)濟人，他們惟一的工作動力，就是物質(zhì)刺激。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關系是森嚴的，毫無情感可言。但是，亨利不這樣認為。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進更大。于是，他從自己做起，率先在公司內(nèi)部打破了業(yè)主與員工的森嚴關系：他經(jīng)常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。 管理啟示 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！ 柔性管理法則柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理 。 柔性管理法則 今天的企業(yè)管理，正在朝著科學化、精確化的方向發(fā)展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應該有其柔性的一面。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流，企業(yè)的柔性管理也受到了空前的重視。所謂柔性管理，從宏觀層面上看，是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進行管理的新戰(zhàn)略。當今世界，科學技術飛速發(fā)展，生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹，產(chǎn)品生命周期在迅速縮短；隨著經(jīng)濟全球化進程的日益推進和網(wǎng)絡技術的日益普及，全球各地的市場已趨飽和，消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進而預見到變化并自如地應付變化，這就是柔性管理的任務。 具體到職能管理層面，企業(yè)柔性管理強調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發(fā)；強調(diào)組織的柔性化，如由集權(quán)向分權(quán)的過渡，金字塔型向網(wǎng)絡型組織過渡，組織機構(gòu)的彈性權(quán)變設置等；強調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化，如增強戰(zhàn)略的靈活性，實行彈性預算、推行滾動計劃法；強調(diào)營銷組合來吸引消費者，刺激購買、實現(xiàn)銷售；強調(diào)生產(chǎn)的柔性化，如制造業(yè)采用柔性生產(chǎn)線來組織靈活生產(chǎn)、突出多品種、小批量、適應市場變化的產(chǎn)品；強調(diào)利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統(tǒng)，辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點；強調(diào)視覺標識管理。 柔性管理的最大特點主要在于不是依靠權(quán)力影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。不過，只有當企業(yè)規(guī)范轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識，企業(yè)目標轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，從而形成內(nèi)在的驅(qū)動力時，自我約束力才會產(chǎn)生。 柔性管理的本質(zhì)及其特征與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。具體地說，它有如下特征： 柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。而只有當組織規(guī)范內(nèi)化為員工的自覺認識，組織目標轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，這種內(nèi)在驅(qū)動力，自我約束力才會產(chǎn)生。 柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動，這一轉(zhuǎn)化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及周圍環(huán)境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協(xié)調(diào)。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。 柔性管理激勵的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。 柔性管理在管理決策主要體現(xiàn)為柔性化和獎酬機制的柔性化。 (1) 管理決策的柔性化首先表現(xiàn)在決策目標選擇的柔性化上。傳統(tǒng)決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最優(yōu)化原則，它所尋求的是在一定條件下惟一的最優(yōu)解。而事實上由于決策前提的不確定性，難以按最優(yōu)準則進行決策。有鑒于此，赫伯特西蒙提出了以滿意準則代替?zhèn)鹘y(tǒng)的最優(yōu)化準則，決策者可根據(jù)已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優(yōu)解，因而具有更大的彈性。決策的最優(yōu)化準則向滿意準則的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上也就是從剛性準則向柔性準則的轉(zhuǎn)變。此外，管理決策的柔性化還體現(xiàn)在決策程序上?！耙谎蕴檬降臎Q策”屬于剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤；“群言堂式的決策”是由相關人員獨立自主地自由發(fā)表意見和建議，并在此基礎上進行綜合分析，擇善而行，由此而形成的決策，可稱為柔性決策。 (2)獎酬機制上的柔性管理。柔性管理適應的對象是從事創(chuàng)造性活動的高素質(zhì)員工，而創(chuàng)造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性；再說智力活動本身也很難計量，所以創(chuàng)造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為獎勵依據(jù)，勢必會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。因此柔性管理的一個重要體現(xiàn)就是獎酬機制的柔性化，除了物質(zhì)上的獎勵外，更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性對員工進行激勵。這已經(jīng)在一些高技術公司中得到了體現(xiàn)。 “柔性管理”在未來企業(yè)管理中的作用表現(xiàn)在：，主要財富來源于資產(chǎn)，而知識經(jīng)濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過“柔性管理”。 ，外部環(huán)境的易變性與復雜性一方面要求戰(zhàn)略決策者必須整合各類專業(yè)人員的智慧；另一方面又要求戰(zhàn)略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權(quán)利，而不必層層請示。因而僅僅靠規(guī)章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環(huán)境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。 ，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內(nèi)賦予每個員工以責任，這可以看作是當代生產(chǎn)經(jīng)營的必然趨勢。知識型企業(yè)生產(chǎn)組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉(zhuǎn)化，使“柔性管理”成為必然。 柔性管理與剛性管理之比較剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別:“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。 　 （1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責權(quán)力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導和支持。 （2 ）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。 柔性管理與剛性管理雖各有優(yōu)缺點，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng)。 坎特法則坎特法則(提出者：哈佛商學院教授羅莎貝斯莫斯坎特) 尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領導者應該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。 坎特法則的內(nèi)容 尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場，主動與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務，甘心情愿為工作團隊的榮譽付出。 大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領導魅力的經(jīng)理，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視為生活中的重要內(nèi)容，愿意為自己喜歡的工作付出，愿意為尊重自己的經(jīng)理分憂解難。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認可，員工們愿意和經(jīng)