【正文】 斷引進(jìn)人才，培養(yǎng)多元化的員工結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場變化。同時企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立核心競爭力．核心競爭力的建立要從多方面考慮，例如建立品牌體系，培養(yǎng)主導(dǎo)產(chǎn)品等等。1．市場縫隙理論。日本著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家長島總一郎通過對幾百家企業(yè)的企業(yè)管理診斷，提出了“市場縫隙戰(zhàn)略”理論，他認(rèn)為，在現(xiàn)代市場中，永遠(yuǎn)存在著市場的盲點。中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動要圍繞著“尋找市場縫隙”而展開，并以新產(chǎn)品的開發(fā)作為實施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。從本質(zhì)上講，市場縫隙戰(zhàn)略是一種企業(yè)開拓市場的個性戰(zhàn)略，是一種能夠充分反映中小企業(yè)特性的企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略。凡是能夠在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)之中生存與發(fā)展的中小企業(yè)，除了政府的扶持之外，更重要的就是每個中小企業(yè)都要具有與其他中小企業(yè)所不同的地方，才能創(chuàng)造商品的差異性，并帶來市場的繁榮。2．小企業(yè)的特點。與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)有其獨特之處，主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)數(shù)量眾多，分布面廣。根據(jù)有關(guān)資料表明，我國目前在工商注冊登記的中小企業(yè)已超過800萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99．7％以上，其中絕大部分是小型企業(yè)。小型企業(yè)的經(jīng)營范圍很廣，除了技術(shù)、資本密集度極高和國家專控的特殊行業(yè)外，幾乎所有的競爭性行業(yè)和領(lǐng)域都有小型企業(yè)的經(jīng)營活動。（2）體制靈活，組織精干。小型企業(yè)大都采取個人獨資或合伙式組織形式，決策過程簡單，同時，小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次少，經(jīng)營手段靈活，應(yīng)變能力強。（3）管理水平相對較低。大部分小型企業(yè)缺乏有效的、完整的內(nèi)部管理制度，經(jīng)營也不夠規(guī)范。所有者或經(jīng)理人素質(zhì)的高低、能力的大小，在很大程度上決定著企業(yè)的興衰與成敗。（4）產(chǎn)出規(guī)模小，競爭力較弱。從小企業(yè)個體看，一般資本總量較小，生產(chǎn)設(shè)備相對落后，技術(shù)含量和附加值較小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小。由于這些劣勢，使其勞動生產(chǎn)率比較低，缺乏競爭力。相對大型企業(yè)來講，平均壽命較短，容易倒閉破產(chǎn)。5）“家族’”色彩濃。目前，占小型企業(yè)主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，而民營企業(yè)大部分為“家族” 企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)投資者、所有者與經(jīng)營者、管理者有一定的“親緣” 關(guān)系，父子、兄弟、姐妹、親戚、朋友、同學(xué)等成員擔(dān)任著企業(yè)關(guān)鍵部門的職位。3．企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)動機。創(chuàng)業(yè)動機表現(xiàn)在以下方面：（1）最大限度地實現(xiàn)自身的價值，獲得成功的滿足感。 （2）爭取更高的利潤，改善生活狀況。賺取更多的金錢以改善生活狀況是人們創(chuàng)立小企業(yè)的最主要和最直接的動機。（3）擁有自己的企業(yè)，可以獨立自主、按照自己的意愿行動。（4）爭取較大的自由度和靈活的工作時間。4．風(fēng)險的特征。風(fēng)險是由于因素復(fù)雜性使實際結(jié)果和預(yù)期發(fā)生背離而導(dǎo)致的利益損失的可能性。其特征如下：（1）風(fēng)險是客觀存在的，因而無法回避和消除。 （2）風(fēng)險是相對的、變化的。不同的對象有不同的風(fēng)險，隨著時間、空間的改變，風(fēng)險也會變化。（3）風(fēng)險是可測量的，即可以通過定性或定量的方法對風(fēng)險進(jìn)行評估。（4）風(fēng)險伴隨著收益。風(fēng)險和收益是成同方向變動的，風(fēng)險越大、收益越大。5．創(chuàng)業(yè)企業(yè)抵御和化解風(fēng)險的途徑。1）投資主體分散化；2）減少風(fēng)險投資規(guī)模；3）合作研究策略；4）提高企業(yè)的管理水平；5）增強企業(yè)實力。6．創(chuàng)建新企業(yè)的利與弊。從優(yōu)勢方面來說，主要表現(xiàn)在：（1）在小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營范圍、人員設(shè)置等諸多方面，創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)實際需要進(jìn)行構(gòu)建。這就好比在一張白紙上作畫一樣，不必拘泥于已有條條框框的束縛。（2）在產(chǎn)品生產(chǎn)或者提供服務(wù)方面，可以樹立自己的特色。 （3）在經(jīng)營場所的選擇方面擁有主動權(quán)。創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等要求，選擇適宜的地點。（4）在產(chǎn)品銷售方面，可以開辟廣闊的市場。一般來說，新建企業(yè)生產(chǎn)的是新產(chǎn)品，沒有現(xiàn)成的市場，有待于生產(chǎn)者去開發(fā)。只要推銷方法運用得當(dāng)，就能夠開拓出一片新市場。相對優(yōu)勢而言，新建一個小企業(yè)，其風(fēng)險主要表現(xiàn)在：（1）新企業(yè)、新技術(shù)、新產(chǎn)品，一切都是未知數(shù)，又沒有間接經(jīng)驗可以參考，經(jīng)營風(fēng)險較大。（2）融資比較困難。由于沒有經(jīng)營業(yè)績，很難從銀行取得貸款。（3）新企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不穩(wěn)定，很難吸引人才。 （4）一切從頭開始，企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系都需要創(chuàng)業(yè)者去協(xié)調(diào)，雜事繁多，常常被搞得疲憊不堪。7．創(chuàng)建新企業(yè)的必備條件。1）擁有專利技術(shù)。（2）擁有工作經(jīng)驗和一定量的客戶群。（3）獲得充足的創(chuàng)業(yè)資金。8．購買現(xiàn)存企業(yè)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：（1）不必進(jìn)行創(chuàng)建前的市場調(diào)查與可行性研究，也免去了注冊登記的繁瑣，創(chuàng)業(yè)成本較低。 （2）如果所購買的企業(yè)具有良好的企業(yè)形象和經(jīng)營業(yè)績，就為企業(yè)的繼續(xù)運轉(zhuǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。（3）減少了很多不確定因素的發(fā)生。例如，產(chǎn)品是否適銷對路？成本的高低？等等問題，企業(yè)家可以預(yù)先掌握。（4）一些現(xiàn)成的資源可以利用。例如，原有的顧客關(guān)系，原有的融資渠道，以及原有的物資設(shè)備，更重要的是原有的有著豐富經(jīng)驗的人力資源等。（5）如果收購的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)，還可以享受國家相應(yīng)的優(yōu)惠政策。缺點： （1）如果原企業(yè)在消費者中的形象較差，那么，短時間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)這種不利的局面。（2）原企業(yè)的庫存產(chǎn)品需要處理，還可能有負(fù)債、逾收款或呆帳，廠房設(shè)備老化等。（3）業(yè)已形成的企業(yè)文化很難改變，原有職工的安置也較麻煩。（4）如果原企業(yè)效益較低、資信度較差，會增加貸款的難度。9．特許經(jīng)營的基本特征。特許經(jīng)營具有以下基本特征：（1）特許經(jīng)營是一種特許人與受許人之間的合同關(guān)系。也就是說，特許人與受許人的關(guān)系是依賴于雙方合同而存在的，合同到期雙方之間的關(guān)系即告結(jié)束。（2）特許經(jīng)營中特許人與受許人之間不存在有形資產(chǎn)關(guān)系，而是相互獨立的法律主體，由各自獨立承擔(dān)對外的法律責(zé)任。（3）特許人對雙方合同涉及的授權(quán)事項擁有所有權(quán)及（或）專用權(quán)，而受許人通過合同獲得使用權(quán)（或利用權(quán)）以及基于該使用權(quán)的收益權(quán)；（4）特許經(jīng)營中的授權(quán)是指包括知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的無形資產(chǎn)使用權(quán)（或利用），而非有形資產(chǎn)及其使用權(quán)；（5）受許人有義務(wù)根據(jù)雙方合同向特許人交納費用；（6）受許人應(yīng)維護(hù)特許人在合同中所要求的統(tǒng)一性。10．中國小型家族企業(yè)的管理原則。（1）明確家族成員的股權(quán)占有狀況。 家族企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán)，忽視了各家族成員獨立的股權(quán)占有狀況，導(dǎo)致了決策過程中責(zé)、權(quán)、利不清，決策效率及質(zhì)量很難保證。 （2）建立董事會制度。明確了家族成員各自的股權(quán)份額以后，在議事過程中就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照一般企業(yè)董事會議事的通行做法，以股東身份參與議事，而不是以家庭成員身份；以股權(quán)占有狀況決定其在公司治理結(jié)構(gòu)中的決策權(quán)利，而逐步減少以血緣關(guān)系論資排輩的現(xiàn)象。 （3）聘用專業(yè)化的管理隊伍。人事安排上要避免任人唯親。一方面，大膽聘用職業(yè)經(jīng)理人，吸收專業(yè)管理人才進(jìn)入企業(yè)決策層。另一方面，要不斷提高家族成員的管理水平，杜絕能力低下的家族成員進(jìn)入管理層。同時，對有能力的非家族成員特別是職業(yè)經(jīng)理人，給予股份激勵，以此拉近他們與家族企業(yè)的距離。（4）逐步實現(xiàn)決策的民主化。創(chuàng)業(yè)者獨立決策具有很大的風(fēng)險，特別是一些有關(guān)企業(yè)發(fā)展全局的問題，一旦決策失誤，會帶來難以預(yù)料的損失，甚至?xí)⑵髽I(yè)葬送。因此，必須提倡民主決策。11．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分裂的原因。隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的很多矛盾很容易暴露出來，這些矛盾是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分裂的主要原因。（1）隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。（2）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。（3）創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。（4）團(tuán)隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。12．保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的穩(wěn)定。保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的穩(wěn)定性，要注意以下幾點：（1）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊將要努力的目標(biāo)和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。 （2）以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，等等。（3）要保證團(tuán)隊成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。13．戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下特征：（1）聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某個方面的比較優(yōu)勢，有可相互利用之處。 （2）聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作是為了實現(xiàn)各自利益與聯(lián)合體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （3）聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議、契約的制約，在此之外都具有獨立平等的法人資格。 （4）聯(lián)盟的期限一般都比較長，以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定。 （5）聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。14．編制商業(yè)計劃的意義。商業(yè)計劃在創(chuàng)業(yè)過程中具有一定的作用：（1）從市場分析過程中，可以更明確地確定本企業(yè)的目標(biāo)市場，同時更好的給自己的產(chǎn)品在市場中定位。 （2）通過評估本企業(yè)的生產(chǎn)運作，可以更全面地了解本企業(yè)的整個生產(chǎn)流程上的各個環(huán)節(jié)、整個生產(chǎn)程序、生產(chǎn)過程中勞動力分配情況、生產(chǎn)進(jìn)度等等。（3）通過分析本企業(yè)的財務(wù)狀況，可以清楚地了解本企業(yè)的現(xiàn)金流動、收支平衡、資產(chǎn)負(fù)債等等。 （4）在書寫企業(yè)的長期計劃時，可以更加明確本企業(yè)遠(yuǎn)期、中期和近期各個階段的具體目標(biāo)，確定本企業(yè)各個不同階段的不同計劃，以及達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)該采取的手段。（5）在制訂撤出計劃時，可以充分了解未來社會的發(fā)展趨勢和人們的消費動態(tài)，并且做到應(yīng)變有方。15．商業(yè)計劃中風(fēng)險投資商關(guān)心的問題。獨特性、管理團(tuán)隊、財務(wù)規(guī)劃、風(fēng)險和推退出。獨特性是投資商首先需求的，他們想知道公司利益的原因；管理團(tuán)隊是風(fēng)險投資成功的關(guān)鍵因素，投資者寧愿選擇二流的設(shè)備加一流的管理人才也不愿選擇一流的設(shè)備加二流的管理；資金及利潤的分配情況是其關(guān)心的重點，企業(yè)必須要有一份切實可行的財務(wù)規(guī)劃；對未來的利潤及可能遇到的風(fēng)險有客觀的估計，并且應(yīng)有所準(zhǔn)備，闡明應(yīng)對的方法；有根據(jù)的預(yù)測未來市場的變化，闡述企業(yè)的應(yīng)對措施，保證盈利性和安全性的統(tǒng)一。16．波特的五種競爭力模型。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中指出，市場中的競爭主要是行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭，其競爭強度取決于五種基本力量之間的相互作用。這五種基本力量分別是：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭。這是小企業(yè)所面臨的最直接的競爭，也叫做直接競爭，其強度直接決定著小企業(yè)的利潤水平、生存與發(fā)展。 （2）潛在進(jìn)入者的威脅。潛在進(jìn)入者加入一個行業(yè)，必然會使全行業(yè)的生產(chǎn)能力擴大，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品或服務(wù)的價格下降；為了獲得一定份額的市場占有率，新加入者往往還采取降價促銷的措施，這會進(jìn)一步導(dǎo)致價格的下降。 另一方面，潛在進(jìn)入者加入一個行業(yè)，必然要和原有企業(yè)爭奪資源，這就促使行業(yè)生產(chǎn)成本的提高，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的利潤下降。（3）供應(yīng)商的討價還價能力。供應(yīng)商對企業(yè)構(gòu)成的威脅通常表現(xiàn)為提高供應(yīng)價格或者降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而降低企業(yè)的利潤。甚至在某些極端情況下，如果供應(yīng)商的要求得不到滿足的話，可能會拒絕給企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。 （4）購買商的討價還價能力。在買方市場上，購買商的討價還價能力通常比較強，他們會要求企業(yè)提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。 （5）替代產(chǎn)品的威脅。替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品功能相同或相近的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品投入市場必然會導(dǎo)致更加激烈的市場競爭。17．小企業(yè)競爭優(yōu)勢的理解。競爭優(yōu)勢就是企業(yè)能比別的競爭對手更好地滿足顧客的需要，即以較低的成本提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或者以同樣的價格提供較高價值的產(chǎn)品或服務(wù)并獲得收益。對小企業(yè)競爭優(yōu)勢的理解應(yīng)該注意兩方面的問題：（1）競爭優(yōu)勢是一種比較優(yōu)勢。小企業(yè)具有比較優(yōu)勢是相對與其競爭對手而言的，是市場消費者或業(yè)界認(rèn)為的小企業(yè)比其他企業(yè)強的方面，沒有比較就沒有競爭優(yōu)勢。（2）競爭優(yōu)勢具有狹義與廣義之分。狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。18．小企業(yè)專門化戰(zhàn)略的類型。小企業(yè)通常采用三種基本的競爭戰(zhàn)略，既低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和市場細(xì)分戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解也最容易接受的，它的目標(biāo)就是要使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。 差異化戰(zhàn)略，指小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。市場細(xì)分戰(zhàn)略，是指小企業(yè)根據(jù)購買者的特性的差異把整個市場劃分為若干個子市場，把其中的一個或幾個子市場作為目標(biāo)市場并在其中經(jīng)營，以獲取競爭優(yōu)勢。19．利基市場的特點。1）具有明確的或潛在的市場需求；2）該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；3）需求必須足夠大，以保證小企業(yè)從中經(jīng)營可以獲利；4）小企業(yè)所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應(yīng)，保證小企業(yè)可以及時、有效地為潛在顧客提供滿意的商品或服務(wù)。20．小企業(yè)經(jīng)營者能力的五方面表現(xiàn)。⑴洞察能力　　洞察能力是指企業(yè)經(jīng)營者冷靜地觀察、分析競爭對手的動向、行業(yè)整體及社會整體的趨勢并做出正確判斷的能力，洞察能力對于小企業(yè)經(jīng)營者來說是最重要的一種能力。任何一個企業(yè)的經(jīng)營者都需要具有洞察能力，但是洞察能力對小企業(yè)經(jīng)營者來說更為重要，因為小企業(yè)所處的環(huán)境變化更快、小企業(yè)抗風(fēng)險的能力也比較弱。⑵決策能力決策能力是指小企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)市場調(diào)查、需求預(yù)測和對本企業(yè)的經(jīng)營分析，針對某一問題或課題做出某項決策的能力。決策能力主要包括：設(shè)備投資的決策能力，技術(shù)改造的決策能力，產(chǎn)品開發(fā)的決策能力，擴大銷售的決策能力，人才開發(fā)的決策能力，籌措資金的決策能力等。⑶統(tǒng)帥能力統(tǒng)帥能力是指小企業(yè)經(jīng)營者調(diào)動各方面的人、特別是企業(yè)員工與自己步調(diào)一致的能力。無論經(jīng)營者的洞察能力多強，做出的決策有多好，如果員