【正文】 的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期計(jì)劃、資金計(jì)劃的對接。如圖示六：三方計(jì)劃對接。調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。第四關(guān)：動(dòng)銷管理——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：一、銷售能力弱；二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制庫存。因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：一、強(qiáng)化銷售能力：品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來推動(dòng)整體銷量的提升，積硅步而至千里。二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長；同時(shí)從利潤貢獻(xiàn)角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第五關(guān)：庫存處理——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對接。經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。誠如此，則庫存處理也是整個(gè)庫存控制體系中不可偏廢的課題。所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。小結(jié)綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對于某些企業(yè)來說也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。第五篇：庫存管理[模版]庫存管理是物料管理的重要組成摘要：庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項(xiàng)費(fèi)用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。庫存就是金錢，是財(cái)務(wù)報(bào)表上的重要事項(xiàng)，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財(cái)。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計(jì)劃決定的，是計(jì)劃的結(jié)果，又是對計(jì)劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。庫存管理和采購管理是物料管理的兩項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。1．1 物料管理的重要性物料管理的重要性可從兩方面來談。1．對企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理我們在前面談過，物料有3個(gè)管理特性，即相關(guān)性、流動(dòng)性和價(jià)值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時(shí)間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計(jì)劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理上面談過，物料的第2個(gè)管理特性是物料的流動(dòng)性，物料必須時(shí)時(shí)處在流動(dòng)狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)就是一個(gè)物料的流動(dòng)過程。如果物料流動(dòng)很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。就計(jì)劃而言，如果說生產(chǎn)計(jì)劃完成了，那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。而為了生產(chǎn)計(jì)劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時(shí)按量滿足生產(chǎn)的需要。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系，說明庫存是計(jì)劃的產(chǎn)物。概括地說，物料管理有3重意義?！癖ＷC供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；●對生產(chǎn)計(jì)劃的支持與監(jiān)控；●物料是有價(jià)值的(物料的第3個(gè)管理特性)，因此，也包含對資金的計(jì)劃與控制。注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT39?！酉到y(tǒng)相混淆一樣。1．2 物料經(jīng)理物料管理是一種對物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計(jì)劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個(gè)職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動(dòng)，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報(bào)廢，并同時(shí)決定成本費(fèi)用。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個(gè)對不合格品進(jìn)行評審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計(jì)劃正常流動(dòng)，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計(jì)降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個(gè)互相矛盾的目標(biāo)，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個(gè)矛盾，平衡庫存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。具體說，有以下一些工作流。(1)確定物料管理的方針和策略：●會同生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額：●確定ABC分類原則；●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。(2)掌握物料信息，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。把及時(shí)準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作，通過信息預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問題，提出建議措施，防范于未然。(3)會同設(shè)計(jì)和成本部門在選用物料時(shí)進(jìn)行價(jià)值分析和成本控制。(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。(5)按規(guī)定提出各種物料報(bào)告。庫存信息對財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫存是可以交換和銷售的流動(dòng)資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個(gè)記好庫存臺賬的問題。庫存管理因計(jì)劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長短而異。在供需鏈上海一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運(yùn)輸。在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。注意，不要把它同倉庫管理系統(tǒng)(WMS)混淆起來。倉庫管理系統(tǒng)主要針對倉庫或庫房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲自動(dòng)化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內(nèi)容。2。1 庫存控制庫存是計(jì)劃的結(jié)果，又是支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。因此，庫存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計(jì)劃的要求來控制庫存。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節(jié)所說的庫存事務(wù)的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計(jì)劃管理結(jié)合起來，就不能說明庫存物料的品種、數(shù)量和存儲時(shí)間是否合理，即不能說明庫存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時(shí)間上是存早了還是存晚了。庫存量應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃的結(jié)果，庫存脫離了計(jì)劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。換句話說，評價(jià)庫存管理的標(biāo)準(zhǔn)主要是：●客戶服務(wù)水準(zhǔn)，既保證生產(chǎn)和銷售的需求，又控制資金占用；●庫存占用的資金額，控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)；●庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，超過、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)計(jì)算公式如下：庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業(yè)全部流動(dòng)資金。換句話說，只是流動(dòng)資金中的盤存資產(chǎn)部分，即儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計(jì)算采用制造成本法是一致的。它反映了企業(yè)的庫存管理水平。在考核企業(yè)業(yè)績時(shí)，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項(xiàng)重要的指標(biāo)，說明為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售金額需要用于庫存的流動(dòng)資金的金額數(shù)。通過實(shí)施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。通俗地說，就是一個(gè)錢能頂幾個(gè)錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系，管理的目標(biāo)是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。庫存控制同計(jì)劃層次對應(yīng)，也有宏觀和微觀兩個(gè)層次。宏觀層主要控制會計(jì)內(nèi)的庫存水準(zhǔn)，作為財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)?？刂茙齑嫠疁?zhǔn)的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準(zhǔn)下的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。按照高標(biāo)準(zhǔn)定位的精神，應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項(xiàng)內(nèi)容。而微觀層主要針對庫存事務(wù)、盤點(diǎn)及儲運(yùn)等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預(yù)測不準(zhǔn)、供應(yīng)不及時(shí)、計(jì)劃不周、能力不足、質(zhì)量不高、不重視培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)差等等。庫存量大了相當(dāng)于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠(yuǎn)不能暴露出來，也永遠(yuǎn)得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會自動(dòng)消除的。如圖18．2所示。安全的庫存和定貨批量分析摘要：一般說，安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個(gè)基準(zhǔn)值，還要考慮當(dāng)定貨量大于基準(zhǔn)值時(shí)，超出基準(zhǔn)值的部分如何增加數(shù)量的方法。由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。為了彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的不平衡，保證對客戶一定程度的服務(wù)水準(zhǔn)，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應(yīng)時(shí)間上的富余量來緩沖。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對客戶的服務(wù)水平，提高客戶滿意度。3．1 安全庫存安全庫存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計(jì)需求的數(shù)量。確定安全庫存要考慮以下因素。(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對待，是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長短。對不易獲取的物料，在設(shè)置安全庫存時(shí)，還要參考以下其他因素。(2)按物料的ABC分類區(qū)別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量