【正文】 銷即具備了無可比擬的硬件優(yōu)勢：價值五千萬港元的電腦系統(tǒng)、二百四十八部專用貨車、九百三十八名送貨員和后勤人員、一百五十名接線員、二十間陳列店、八間貨倉，網絡遍布全港，覆蓋九龍、港島、新界。而實力雄厚的惠康超市集團在這方面投資甚少，僅擁有不足百輛貨車、一間貨倉、十八名接線員。值得一提的是，蘋果速銷采用了先進的通訊技術來完成速銷各環(huán)節(jié)的工作：開通AdM@rt網站方便顧客下單；利用Frame Relay電訊網絡連接貨倉及總部，以便傳輸指令；用一套地理咨訊系統(tǒng)（GIS）核查貨倉的存貨狀況；每部貨車配備Palmpilot及移動電話設備，用以記錄及匯報送貨情況；采用信用卡付款。這些系統(tǒng)和設備使顧客購物變得非常方便，所以訂戶絡繹不絕，比預期多出數(shù)倍，以致于蘋果速銷不得不暫停網上訂購服務，以便盡快處理積壓的訂單?！?　　令人遺憾的是，蘋果速銷以悲劇而告終：它沒有強化送貨上門的服務優(yōu)勢，而是陷入了惡性的價格大戰(zhàn)，最后發(fā)展為不惜大進水貨、假貨以壓低成本擠兌對手，其大賣假貨的丑聞頻頻被媒體爆光，黎智英一手種下的惡果使蘋果速銷信譽掃地。不管怎樣，前期蘋果速銷的營銷創(chuàng)新還是頗具借鑒價值的?！?　　電腦界的“直銷奇才”——戴爾公司 　　“我要和IBM競爭?！币晃荒陜H19歲的大學一年級學生自信地說道。　 　　16年后他果然實現(xiàn)了自己的夢想，創(chuàng)造了一個世人矚目的商業(yè)奇跡。他便是全球第二大電腦公司的當家人、世界500強中最年輕的首席執(zhí)行官（CEO）美國人邁克爾 戴爾（Michael Dell）。　 　　早在少年時代，戴爾就展示出經商的才能。12歲時，他通過郵寄方式銷售郵票，賺到了生平第一筆錢1000美元；16歲時，他利用電話推銷訂報，竟然在一年之內進帳18萬美元，用這筆錢，他買了一輛寶馬車。1984年，19歲的戴爾為了成就企業(yè)家的夢想，從德克薩斯大學醫(yī)學院中途輟學，創(chuàng)辦了自己的電腦公司。當年，戴爾公司的營業(yè)額就突破600萬美元，1987年增加到6900萬美元，而1999年前三個季度營業(yè)額則達到215億美元。1997年12月，戴爾臺式電腦銷售量首度超過IBM，坐上全球電腦業(yè)的第二把交椅。1990年戴爾股票上市，至1998年已升值29倍，超過微軟、英特爾等新興行業(yè)的巨頭。戴爾本人的財產凈值1997年為43億美元，1998年則迅速膨脹到70億，增長速度高達1000萬美元/天。　 　　戴爾公司的崛起是公認的奇跡，而這完全得利于戴爾與身俱來的開拓和創(chuàng)新精神，得利于戴爾首創(chuàng)的“戴爾模式”。那么，戴爾模式與電腦業(yè)的傳統(tǒng)營銷模式究竟有何不同呢？以下三點可以說是這個問題的答案?！?　　按單定制電腦　 　　戴爾在大學期間就注意到，他按照顧客特殊需要裝配的電腦頗受歡迎。這一經驗最后成了戴爾公司的生產哲學，一種完全不同于傳統(tǒng)的標準化生產規(guī)范的生產哲學。這種生產哲學實為接單后生產模式（BTO）：顧客通過電話、傳真或互聯(lián)網直接與戴爾公司聯(lián)系，告知所需的配置；公司則從就近的零件供應商處迅速采購零配件，按訂單要求及時組裝。與大多數(shù)電腦廠商不同，戴爾公司根本就不自行研制電腦零部件，而只是選擇合適的零件供應商建立合作關系，有訂單時及時采購裝配即可。例如，當其他電腦公司在研發(fā)新技術的時候，戴爾公司卻忙于挑選最優(yōu)秀的合作伙伴?！?　　對于大型組織客戶，戴爾派公司的技術人員進駐。如波音公司有10萬臺戴爾電腦，而且每天還要購進160臺，于是戴爾派30名技術人員常駐波音，實時了解技術需求信息，然后按這些信息組織生產。這種與客戶的直接接觸加強了反饋，戴爾幾乎不可能生產出客戶不需要的積壓產品。而其他大多數(shù)廠家，無論是康柏、IBM還是蘋果，都通過傳統(tǒng)渠道銷售電腦，他們常常由于對市場判斷有誤而造成產品大量積壓?！?　　90年代初，戴爾出于對技術的自信推出了集臺式電腦、伺服器和工作站功能于一身的新型電腦“奧林匹克”（Olympic），結果卻令戴爾大失所望：顧客只是欣賞而不愿購買。這次失敗使戴爾清楚地認識到傳統(tǒng)生產模式的弊端，從此更堅定地把按單定制作為戴爾公司的生產模式?！?　　“我們不用去推測顧客想買什么。他們每天都會告訴我們?！贝鳡栒f?！?　　直接銷售電腦　 　　對于一般的生產商而言，中間商是廠家與顧客聯(lián)系的紐帶，是促使商品迅速售出的重要環(huán)節(jié)。然而，具有前瞻性眼光的戴爾卻認為，中間商并無存在的必要，顧客完全可以足不出戶就買到滿意的商品。在電話、傳真、互聯(lián)網等先進的通訊技術的支持下，戴爾的觀點得到了驗證?！?　　為方便顧客訂購，戴爾公司開通了被叫付費電話（800電話）和戴爾網站（），顧客只需打個電話、發(fā)個傳真或敲幾下鍵盤就可完成購買過程。其中，戴爾網站使用的是Microsoft的分散式網絡架構，目的是使系統(tǒng)能夠應付龐大的網絡交通容量，避免客戶在線上等待。在戴爾公司銷售比例方面，企業(yè)用戶及個人消費者分別占了訂單數(shù)目的90%和10%，但線上銷售的客戶組成則恰恰相反。因此，針對組織型大買主，戴爾專門設計了“優(yōu)先網頁”，使他們可以方便地從自己的企業(yè)內部網（Intranet）直接下單給戴爾。使用這種網頁除可獲得單點訂購的便利及密碼認證的安全性外，還可享有特別折扣及定制特殊規(guī)格的好處。所以，許多大企業(yè)都與戴爾建立了長期的線上購銷關系，如美國第二大電話公司MCI就向戴爾集中采購電腦，從而縮短了采購周期并獲得了很大的價格折扣?！?　　戴爾模式的發(fā)展并非一帆風順。1989年，戴爾在眾人建議下動搖了創(chuàng)業(yè)時的原始信念，在各大電腦賣場銷售戴爾電腦。結果營業(yè)利潤大不如以前，于是在1991年，戴爾重操舊業(yè)，繼續(xù)以獨特的戴爾模式銷售電腦。時至今日，戴爾電腦的銷售額有50%是通過互聯(lián)網完成的。　 　　提供優(yōu)質服務　 　　從某種意義來說，戴爾為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務。戴爾的服務體現(xiàn)在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網站上發(fā)布各種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時了解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網向戴爾直接訂購，可通過互聯(lián)網查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術支持等等。戴爾利用Site Server的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務，每周向100萬個客戶提供45，000種不同的服務，包括Email、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務體系為顧客提供的消費價值非其他同業(yè)者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客?！?　　一個是零售行業(yè)的新生兒，對手是經驗老道、實力雄厚的百佳（和記黃埔旗下）和惠康（牛奶公司旗下）；一個是電腦行業(yè)的后來者，對手是規(guī)模龐大、技術領先的IBM、康柏和惠普，同樣處于逆境，竟也同樣獲得了成功。它們?yōu)楹纬晒?？?　　蘋果速銷成功的原因是多方面的，具體歸納如下：　 　　以服務取勝。如果按是否喜歡逛商店及有無時間逛商店兩個標準進行細分，可將顧客劃分為四類：喜歡并有時間逛商店、喜歡但沒時間逛商店、有時間但不喜歡逛商店、沒時間也不喜歡逛商店。對于后三類顧客來說，逛街購物實在是件頭痛的事。蘋果速銷周到的訂購送貨服務為這三類顧客帶來了福音，讓他們享受到足不出戶即可購物的便利，因而引得眾人趨之若鶩、爭相訂購?！?　　適應生活新趨勢。隨著人們工作生活日漸繁忙，逛街購物的時間越來越少，于是電話、網上訂購等方便快捷的購物方式走進了生活。特別是網上購物，在互聯(lián)網技術的普及下漸顯迅猛的發(fā)展態(tài)勢。例如。　 　　降低商品售價。蘋果速銷采用的是與眾不同的直接訂貨方式，這種銷售方式可免去零售店店租、零售店存貨及上架成本，代之以投資在電話、互聯(lián)網上的直銷成本及車隊送貨的營運成本，而零售分銷成本與直銷成本之間的差價則讓利出來，因此降低了商品售價，使顧客得到了實惠?！?　　與超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)形成互補。如前所述，蘋果速銷只為后三類顧客提供便利，對于有時間且以逛商店為樂的第一類顧客來說，傳統(tǒng)的超市、百貨商店仍然是他們的首選。此外，象肉類、水果等新鮮商品不易保存，故蘋果速銷尚未涉及。所以，蘋果速銷的出現(xiàn)正好與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)形成互補，從而滿足了部分顧客的需求?！?　　戴爾模式又緣何成功？對此，我們可以從其為顧客和戴爾公司帶來利益的角度進行分析?！?　　從顧客的角度　 　 （1）降低售價。戴爾發(fā)現(xiàn)，一部IBM電腦的市面價是2000美元，而成本價還不足其1/3，就因中間商的存在而讓顧客為之付出高價，這對顧客不公平。所以，戴爾模式簡化了中間銷售渠道，剔除了中間商加價環(huán)節(jié)，以低于同業(yè)競爭者近10%~15%的售價使顧客獲取更大的讓渡價值?！?　 （2）節(jié)省時間。戴爾模式使顧客足不出戶就可了解到最新的電腦行情，挑選并訂購滿意的電腦，從而大大縮短了購機時間。　 　 （3）滿足個性化需求。顧客可要求戴爾裝配符合自己特定配置的電腦，而不是去商店購買標準化配置的電腦?！?　 （4）及時提供技術支持。戴爾配有足夠的工程師來接聽顧客的技術咨詢電話，一般問題在半小時內解決。　 　　從戴爾公司的角度　 　 （1）節(jié)省研發(fā)費用。戴爾本身不搞研發(fā)，接到訂單后，只需向合作供應商采購高質量零配件組裝即可?！?　 （2）減少庫存成本。利用戴爾模式，戴爾公司減少了兩方面的庫存成本：成品和零件。相對于IBM、康柏2~3個月的庫存量來說，戴爾僅僅12天的庫存為公司節(jié)省了大量資金?！?　 （3）減少尋找及管理中間商的成本。傳統(tǒng)營銷方式下，中間商是頗為重要的銷售環(huán)節(jié)，這使得企業(yè)每年都要花費大量資金來尋找、管理中間商。而戴爾公司剔除了中間商環(huán)節(jié)，向顧客直銷電腦，因而大大降低了這部分成本。據(jù)統(tǒng)計，戴爾公司的經營成本僅為康柏、惠普等公司的50%甚至更低?！?　 （4）與顧客建立長期聯(lián)系。戴爾通過媒體與顧客直接溝通，這利于公司收集顧客的詳細資料，建立顧客數(shù)據(jù)庫，區(qū)分出目標顧客，并為其提供長期的技術支持與信息服務?！?　　無論是蘋果速銷的全新商業(yè)模式，還是戴爾公司的戴爾模式，歸根結底，都是源自同一種營銷“利器”——直銷。[案例] 評價促銷工具　　不同的促銷工具和廣告?zhèn)鬟f信息和有效溝通的能力是不一樣的。在比較不同廣告媒體和促銷工具時，可使用下面指標： 　?。和ㄟ^某一特定媒體，使廣告信息達到1000人的成本，計算方法是總成本除以讀者數(shù)、觀眾數(shù)或聽眾數(shù)，再乘1000。 　?。簭V告媒體的接收者不是目標客戶所占的比例。 　?。和ㄟ^某一特定媒體，使廣告信息傳遞給1000個目標客戶所發(fā)生的成本。 　　：在郵寄和直銷中，每1000次接觸實現(xiàn)的定購次數(shù)。 　?。嚎偞黉N費用除以促銷引起的垂詢次數(shù)。 　?。嚎偞黉N費用除以促銷引起的定購次數(shù)。 　　思考題 　?。?　??？ 　?。?　?。?　?。康?1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁52 /