【正文】 發(fā)事件信息報(bào)告制度是否完善；二是媒體信息應(yīng)對(duì)是否合理有效；三是應(yīng)急物資種類是否齊全，數(shù)量是否充足；四是應(yīng)急救援聯(lián)動(dòng)是否高效；五是應(yīng)急響應(yīng)是否及時(shí)；六是先期應(yīng)急處置是否措施得當(dāng)。事后恢復(fù)與重建階段包括四方面內(nèi)容，一是次生、衍生事故預(yù)防措施是否得當(dāng)；二是事故損失統(tǒng)計(jì)、事故影響評(píng)估是否準(zhǔn)確；三是救助、補(bǔ)償、撫慰、撫恤、安置等善后工作是否按計(jì)劃組織實(shí)施；四是因處置突發(fā)事件引發(fā)的矛盾和糾紛是否妥善解決。胡百精提出組織與利益相關(guān)者4C模式，即組織與公眾之間的溝通關(guān)系和利益關(guān)系經(jīng)由符號(hào)傳遞和意義分享，實(shí)現(xiàn)利益互惠和價(jià)值同構(gòu)，全部問題皆圍繞4個(gè)“C”展開：溝通(Communication)、利益(Common—interest)、共識(shí)(Common—view)和契約(Contract)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，媒體應(yīng)對(duì)的組織和其他利益相關(guān)體是契約關(guān)系，正常情況下，這種契約能夠通過溝通和利益分享達(dá)成共識(shí)。當(dāng)發(fā)生危機(jī)時(shí)，組織和利益相關(guān)者的契約關(guān)系就會(huì)發(fā)生變化，符號(hào)紊亂，意義扭曲，溝通變異，利益變異，從而利益損害，價(jià)值異化。羅杰斯提出危機(jī)傳播3F假設(shè)，即危機(jī)傳播流由危機(jī)信息流、信息影響流和危機(jī)噪音流三部分構(gòu)成。關(guān)于謠言。謠言是指沒有事實(shí)根據(jù)的傳聞，捏造的消息。謠言事件具有未知性、反常性等特征。1947年，阿爾波特(Anport)、波茲曼(Postman)給出了一個(gè)關(guān)于謠言的公式：R=ia，即謠言=事件的重要性事件的模糊性這個(gè)公式指出了謠言的產(chǎn)生和事件的重要性與事件的模糊性成正比關(guān)系，事件越重要而且越模糊，謠言產(chǎn)生的效應(yīng)也就越大。當(dāng)重要性與模糊性至少一方趨向零時(shí)，謠言也就自生自滅了。中國(guó)學(xué)者胡玨則提出，R=a’a”a”a腳，即謠言=(事件)關(guān)注度(事件)模糊度(事件)反常度(事件)反應(yīng)能力，認(rèn)為事件本身的反常性應(yīng)是謠言產(chǎn)生的重要影響因素。英國(guó)危機(jī)公關(guān)專家里杰斯特提出了危機(jī)處理的3T法則，強(qiáng)調(diào)了危機(jī)時(shí)期信息發(fā)布的重要性。一是以我為主提供情況(Teu your own tale)；二是盡快提供情況(Ten it fast)；三是提供全部情況(Tell ita11)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)危機(jī)有四大特點(diǎn)，一是網(wǎng)絡(luò)信息過濾機(jī)制缺失，危機(jī)發(fā)生幾率大大提高；二是信息傳播速度快，覆蓋廣，大大減少了企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的反應(yīng)時(shí)間，使危機(jī)管理工作變得困難，地區(qū)性的危機(jī)容易演化成全國(guó)甚至全球性的危機(jī)；三是公眾參與、仇恨性情緒煽動(dòng)極易加劇危機(jī)的程度；四是信息的重復(fù)性傳播使得危機(jī)持續(xù)的時(shí)間延長(zhǎng)，尤其是負(fù)面消息的傳播和泛濫，讓企業(yè)無法控制。 沃倫‘巴菲特提出，“首先你要清楚地知道你并不了解全部情況，然后迅速將你知道的說出去。你的目的是正確對(duì)待、迅速處理、公布信息，最后將問題解決。你一定要懂得，問題不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的推移而自行得到改善?！?．問題管理的概念與實(shí)踐《老子》第六十四章：“其安易持，其未兆易謀。其脆易泮，其微易散。為之于未有，治之于未亂?！币馑际钦f，當(dāng)事件處在穩(wěn)定的狀態(tài)下，就很容易控制；當(dāng)事件還沒有變得很糟的情況下，容易謀劃出來；當(dāng)一件東西很脆弱的時(shí)候，很容易把它打破；當(dāng)事物微小時(shí)，容易失散。當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)得比較超前的時(shí)候，處理成本是最低的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，對(duì)待問題一定要謹(jǐn)慎，好的時(shí)候和壞的時(shí)候都要一樣地對(duì)待問題。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師、教授王方華認(rèn)為，管理理論和管理方法雖然很多，但從管理模式角度來看，最有代表性的是科學(xué)管理、人本管理、問題管理和目標(biāo)管理這四種。問題管理是現(xiàn)實(shí)主義導(dǎo)向，從問題切入；目標(biāo)管理是理想主義導(dǎo)向，從目標(biāo)切入；人本管理是以人為中心，強(qiáng)調(diào)積極性，科學(xué)管理是以事實(shí)為中心，強(qiáng)調(diào)積極性；問題管理是以問題為切入點(diǎn)，并以解決問題導(dǎo)向的一種管理模式，它與目標(biāo)管理相對(duì)應(yīng)。從企業(yè)角度來講，當(dāng)安全事故比較多的時(shí)候，就是問題管理；當(dāng)管理比較成熟的時(shí)候就是目標(biāo)管理和科學(xué)管理。問題管理的英文名稱是Management byProblem，簡(jiǎn)稱MBP。問題管理是以解決問題為導(dǎo)向，以挖掘問題、解決問題、表達(dá)問題為核心方法的一套管理理論和管理方法。問題管理并不能取代危機(jī)管理，而是使危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問題管理，做到“以防為主，防消結(jié)合”。1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟?！蹦贫傻脑錇椋骸癐f there are two or more ways to do something．a(chǎn)nd one 0f those ways can result in acatastrophe．then someone will do it．”墨菲定律(英文名：Murphy’s Law)，是西方世界常用的俚語。墨菲定律主要內(nèi)容是：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。簡(jiǎn)單描述為，任何可能出錯(cuò)的事終將出錯(cuò)。問題管理的一個(gè)理念就是挖掘事件資源，使其價(jià)值最大化。比如法律事件的價(jià)值挖掘，安全事件的價(jià)值挖掘，都是提升管理的有效途徑。中國(guó)首位問題管理專家孫繼偉博士提出“問題”定義為，實(shí)際狀況與應(yīng)該狀況之間的差距。日本能效協(xié)會(huì)提出的“問題”定義為，標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際狀況的差距。臺(tái)灣學(xué)者王晃三提出的“問題”定義為，應(yīng)然與實(shí)然的落差。講一個(gè)成語“曲突徙薪”的故事。當(dāng)初，霍光族人驕橫奢侈，茂陵徐生說：“霍氏一定會(huì)滅亡。因?yàn)轵溕莸娜瞬欢弥t讓，不謙讓就會(huì)對(duì)皇上不尊敬，不尊敬皇上，這是大逆不道。位居眾人之上，人們一定嫉恨他們?；艏胰苏茩?quán)時(shí)間如此長(zhǎng)，嫉恨他們的人自然也多。天下人嫉恨他們，而他們的行為又違反禮儀，不滅亡，更待如何!”于是上書說：“霍家太興盛了，陛下既然很寵愛霍家，就應(yīng)該加以抑制，不使它滅亡?！毙焐蠒?，得到的回答只是：知道了。后來霍家被誅滅，告發(fā)霍家的人都受到封賞，有人為徐生上書說：“我聽說有一個(gè)造訪主人的客人，看到主人的爐灶的煙囪是直的，旁邊還堆積著柴草，便對(duì)主人說：‘重新造一個(gè)彎曲的煙囪，將柴草遠(yuǎn)遠(yuǎn)地遷移。不然的話，會(huì)有發(fā)生火災(zāi)的憂患。’主人笑了一下，然后便沉默不答應(yīng)。不久，家里果然失火，鄰居們一同來救火，幸好把火撲滅了。于是，主人殺牛擺酒來感謝他的鄰人。被火燒傷的人在上位，其他的各自以功勞的大小依次坐，但是沒有請(qǐng)建議“曲突”的那個(gè)人。有人對(duì)主人說：‘當(dāng)初如果聽了那位客人的話，也不用破費(fèi)擺設(shè)酒席，始終也不會(huì)有火災(zāi)的憂患?，F(xiàn)在評(píng)論功勞，邀請(qǐng)賓客，為什么‘曲突徙薪’建議的人沒有受到恩惠，而被燒傷的人卻成了上客呢?’主人這才醒悟去邀請(qǐng)那位客人。”成語“曲突徙薪”的故事給我們的啟示就是，危難時(shí)刻顯身手的英雄固然應(yīng)該贊揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，為防范危機(jī)發(fā)生、做好問題管理而作出貢獻(xiàn)的人也不應(yīng)該忘記。對(duì)于企業(yè)管理者來說，要把更多的時(shí)間和精力放在問題管理上。海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲幸痪湓?，現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該總關(guān)注危機(jī)管理，更應(yīng)該重視問題管理。 ．多年前，美國(guó)華盛頓的杰斐遜紀(jì)念堂前的石頭腐蝕得厲害，引起了游客們的紛紛抱怨，維護(hù)人員為此大傷腦筋。照一般的思路，最簡(jiǎn)單的做法就是更換石頭，但這樣需要花費(fèi)一大筆錢。有些管理人員開始追究石頭腐蝕的原因。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是維護(hù)人員過于頻繁地清潔石頭。為什么需要頻繁地清潔石頭?是因?yàn)槟切┙?jīng)常光臨紀(jì)念堂的鴿子們留下了太多的糞便。為什么有這么多的鴿子來這里?因?yàn)檫@里有大量的蜘蛛可供它們覓食。為什么這里會(huì)有這么多的蜘蛛?因?yàn)橹┲胧潜淮罅康娘w蛾吸引過來的。那么，為什么這里會(huì)有大量的飛蛾?是黃昏時(shí)被紀(jì)念堂的燈光吸引過來的。通過不斷地追查，真正的原因被找到了。之后，管理人員采取了推遲開燈時(shí)間的方法。這一來，沒有了燈光，飛蛾就不來了；沒有了飛蛾，就沒有蜘蛛；沒有了蜘蛛，就沒有鴿子；沒有了鴿子，就沒有了糞便，石頭也不必頻繁地清洗了。有一個(gè)車間主任，看到機(jī)修車間的員工將鐵屑灑在機(jī)器之間通道的地面上，車間主任用問題管理的方法處理。問：“為何將鐵屑倒在地面上?”答：“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全。”問：“為什么會(huì)滑?”答：“因?yàn)槟莾河杏蜐n。”問：“為什么會(huì)有油漬?”答：“因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！眴枺骸盀槭裁磿?huì)滴油?”答：“連接器有漏點(diǎn)?！眴枺骸盀槭裁磿?huì)有漏點(diǎn)?”答：“連接器內(nèi)的橡膠油封磨損了?！闭沁@5個(gè)為什么，確認(rèn)了問題的根本原因，使問題得到了徹底的解決。還有一個(gè)例子，一個(gè)醫(yī)學(xué)院的老教授，帶著一群醫(yī)學(xué)院的新生，在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)。老教授左手拿著一個(gè)透明杯子，里面裝著八分滿的淺黃色液體?！按蠹铱辞宄?，這是一杯尿液!我們當(dāng)醫(yī)生的人，最重要的是要膽大心細(xì)，不能粗心大意，也不能膽怯!”老教授面對(duì)所有學(xué)生說：“現(xiàn)在大家要跟著我的動(dòng)作做。用手指伸入尿液杯子里，然后再把手指放進(jìn)嘴巴里舔一舔!”同學(xué)們被老教授的要求難住了，都互相看來看去，不知怎么辦?此時(shí)，只見老教授以身作則，將右手手指伸進(jìn)尿液杯子里，還特別攪一攪，然后拿出來，再伸進(jìn)嘴巴里“舔了一下”!同學(xué)們都睜大了眼?？粗辖淌谝呀?jīng)親自“舔了尿液”，學(xué)生還有什么話講?于是，每個(gè)同學(xué)都按照老教授的話，將手指伸入尿液，再用舌頭舔一下。同學(xué)們都完成了動(dòng)作，老教授笑著說：“你們這些笨學(xué)生，我說過要膽大心細(xì)，怎么大家都沒有細(xì)心觀察?我用右手的食指伸人尿液內(nèi)，但是伸進(jìn)嘴巴舔的卻是中指”。 前幾天有一則報(bào)道，詢問是否知道馬琳、王楠等乒乓球運(yùn)動(dòng)員哪位用左手打球，結(jié)果大部分人都沒答對(duì)，事實(shí)上只有王楠用左手打球。我們經(jīng)?？此麄兇蚯?，但并沒有仔細(xì)觀察過。小故事說明，只有用心去洞察，才能真正發(fā)現(xiàn)問題。從問題管理流程可以看出，從責(zé)任者或志愿者尋找和發(fā)現(xiàn)問題，分析與界定問題，到?jīng)Q策者制定和選擇解決方案，實(shí)施方案，修訂目標(biāo)，改變策略。關(guān)鍵問題的解決如果三次無效，最終決策者就要更換負(fù)責(zé)人，如果再三次無效，企業(yè)就要出售或關(guān)閉。總之，問題管理是一門科學(xué)，問題管理比危機(jī)管理、應(yīng)急管理更重要，所以要高度重視，認(rèn)真探究問題管理，不斷提升管理水平。上海大學(xué)問題研究所提出，“問題蘊(yùn)藏財(cái)富，管理創(chuàng)造價(jià)值?！背霈F(xiàn)問題并不可怕，關(guān)鍵是對(duì)問題的態(tài)度，它決定了問題能不能創(chuàng)造財(cái)富。4．挖掘事故事件資源價(jià)值談危機(jī)管理、應(yīng)急管理和問題管理，就是想給大家提個(gè)醒，我們要記住歷史，正確對(duì)待歷史中出現(xiàn)的問題，只有這樣，企業(yè)才會(huì)更加健康地發(fā)展。如果我們忘記了“l(fā)l13”事故這段歷史的傷痛，那我們還會(huì)跌倒。要吸取教訓(xùn)，就要挖掘事故事件資源價(jià)值。沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓退休后，記者采訪他時(shí)問了三個(gè)問題，沃爾頓的回答對(duì)我們搞好安全生產(chǎn)、做好總結(jié)工作、挖掘事故資源價(jià)值很有啟示。第一個(gè)問題是：沃爾頓先生，你成功的主要因素是什么?沃爾頓回答說，成功的主要因素是好的決策。記者追問，好的決策來源于什么，你依靠什么做出好的決策?他回答只有兩個(gè)字——經(jīng)驗(yàn)。記者再追問，你的經(jīng)驗(yàn)是怎么總結(jié)出來的?他又說了四個(gè)字——壞的決策。這三個(gè)回答形成了一個(gè)閉環(huán)。就是說我們要做好安全生產(chǎn)工作，需要先做好工作布置。而布置好工作，主要是依據(jù)過去對(duì)各套裝置運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的吸收。這些經(jīng)驗(yàn)中最寶貴的是什么呢?是壞的教訓(xùn)。所以，要挖掘事故事件的價(jià)值。如果把事故事件的價(jià)值扔到一邊，就不能形成好的經(jīng)驗(yàn)；如果沒有一個(gè)好的經(jīng)驗(yàn)，工作就不能做出好的部署。在這個(gè)意義上，企業(yè)要對(duì)同類型事故、具有可借鑒價(jià)值的事故展開案例分析，把過去的事故價(jià)值分析出來，把別人用鮮血換來的事故教訓(xùn)作為我們的警示，做一個(gè)聰明人，不讓別人曾付出生命和鮮血的事故再發(fā)生在我們身上。要鼓勵(lì)員工說出事故真相及未遂事件，讓事故資源得到更大范圍共享，減少、努力杜絕同類事故的重復(fù)發(fā)生。安全生產(chǎn)過程中必然會(huì)有不可預(yù)知的、沒有認(rèn)識(shí)到的活動(dòng)，但是我們對(duì)已經(jīng)意識(shí)到的同類事故，如果還不能杜絕，那我們就不是聰明人。從挖掘事故價(jià)值來講，隱瞞事故比事故本身危險(xiǎn)更大。企業(yè)管理中要?jiǎng)?chuàng)造瞞不住事故的平臺(tái)，讓大家共同監(jiān)督。在事故中要弱化處理人，強(qiáng)化事故原因分析和措施研究，鼓勵(lì)大家把事故真相說出來。好好研究他為什么這樣做，怎樣不讓他這樣做。只有把事故的真相、原因、措施挖掘出來，做一個(gè)聰明人，才能讓血和生命付出的代價(jià)真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值，安全管理水平才能不斷提升。第一，拓寬事故事件資源價(jià)值挖掘的廣度。要在自身工作基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)大事故事件資源價(jià)值挖掘范圍。在宏觀層面，加大延伸力度，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)個(gè)體到整個(gè)行業(yè)，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際的重點(diǎn)事故事件資源全覆蓋，使各種事故資源充分為我所用。在微觀層面，要加大橫向串聯(lián)力度，從安全、法律、紀(jì)檢、審計(jì)各個(gè)方面，進(jìn)行全方位分析，形成橫向到邊、縱向到底的事故事件挖掘體系，堵塞管理漏洞，促進(jìn)管理提升。每一個(gè)事故或事件，甚至是未遂事件，都是一筆財(cái)富，其中很多都是用生命的代價(jià)換來的，學(xué)費(fèi)昂貴、代價(jià)沉痛。本著對(duì)生命負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們有義務(wù)也有責(zé)任，將造成事故事件的深層次問題挖掘出來，杜絕類似事件再次在身邊發(fā)生，這既是對(duì)歷史的交代，更是對(duì)未來負(fù)責(zé)任的一種態(tài)度?？v觀世界安全管理的發(fā)展史，偉大的企業(yè)就像一個(gè)偉大的人一樣，都是在不斷地對(duì)過去的反思中獲得真理。杜邦公司是這樣，在反思中形成了現(xiàn)在被全球接受的“一切事故都是可以避免的”安全理念。BP、殼牌也是這樣，由當(dāng)初付出沉痛的安全環(huán)保代價(jià)，到現(xiàn)在提出HSE管理理念。做人做事都需要“一日三省”，做企業(yè)也是一樣的道理。不能以事后簡(jiǎn)單處罰作為吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的主要手段，挖掘事故事件價(jià)值的目的是不再犯同樣的錯(cuò)誤。所以，挖掘事故事件價(jià)值時(shí)，要多從管理上找原因，不要一味地去責(zé)怪員工。因?yàn)榘l(fā)生的事故事件，70％的責(zé)任來自管理者。管理者有理由、也應(yīng)該有能力把每一筆事故事件的價(jià)值挖掘出來，將這些學(xué)費(fèi)轉(zhuǎn)換為全面提升企業(yè)管理水平的潛力和動(dòng)力。第二，增加事故事件資源價(jià)值挖掘的深度。開展事故事件資源價(jià)值挖掘，根本目的在于通過對(duì)事件的剖析，發(fā)現(xiàn)事故事件背后的深層次原因，找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，從根本上消除隱患。通過深入挖掘事故事件資源，將各個(gè)系統(tǒng)發(fā)生的一系列事故事件串起來看，多從管理上進(jìn)行追問，多從主觀上找原因，深挖事故事件產(chǎn)生的根源，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，舉一反三，不斷完善相關(guān)制度、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)管理體系和管理機(jī)制，才能提高整體管理水平。增加事故事件資源價(jià)值挖掘的深度，要不斷借鑒反思，強(qiáng)化反面警示與正面激勵(lì)相結(jié)合。牢固樹立“事故事件是資源”的理念，設(shè)立“事故反思日”和“事故反思月”，深入開展事故反思活動(dòng)。既反思自身事故事件的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，又注重借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)安全環(huán)保管理經(jīng)驗(yàn)，深入剖析典型案例，挖掘資源價(jià)值，強(qiáng)化安全教育和培訓(xùn)，用自己和別人交過的“學(xué)費(fèi)”，提升全