【正文】 臨時額外任務和處理突發(fā)事件（550分）工作有創(chuàng)新或有重大貢獻（510分）附扣分因不負責任，造成重大損失（扣除原事故率分外，再視情況扣分）部 門自評人復核人填表日期自評分復核分員工紀律與行為考核表 扣 分考核項目標準扣分遲到、早退每次扣1分曠工每次扣5分睡崗一次扣5分二次扣10分三次扣20分或辭退在工作場所吸煙或喝酒每次扣10分儀表不整潔每次扣2分賭博每次扣5分打架、罵人每次扣1020分上班時做與工作無關的事每次扣15分曠操每次扣2分在辦公室打私人電話每次扣5分部門姓名填表日期總扣分非定額人員考核表設計說明考核對象本考核表主要對公司非定額人員制定，包括：各部部長、三所所長、各部門科長、技術人員、技術工人、辦公室職員、文秘、文印、資料、倉儲、后勤、保衛(wèi)人員?？己吮眍悇e與用途l 考核表為月度考核表，共分8類，分別適用于公司相同性質(zhì)不同崗位的非定額人員（詳見樣表）。各部門可根據(jù)實際情況選用。l 考核表提供兩種方案（ⅠⅡ），公司根據(jù)情況選用。l 方案Ⅰ，部長級管理人員考核表，由表A和表B兩部分組成。表A用于考核工作職責完成情況，表B考核月度計劃完成情況。l 本考核表根據(jù)公司現(xiàn)狀，主要考核員工工作業(yè)績與工作態(tài)度，用于月度績效工資的確定?？己藞?zhí)行者l 各類表格均先由本人評分l 各部部長表格由主管副總經(jīng)理復核并總復核、簽名l 科長及各類部長直接管理人員由部長復核簽名l 其它人員表格，由主管復核，部長總復核并簽名考核內(nèi)容說明l 日常任務 指每日必須完成的基本工作職責。l 履行部門職責 指各部級領導組織安排部門內(nèi)的日常工作，維持部門內(nèi)各項工作的正常高效率運行。l 內(nèi)外協(xié)調(diào) 指部門與公司內(nèi)各相關部門之間的聯(lián)系與配合狀態(tài)，以及部門與社會各有關單位及有關人員的往來接洽狀態(tài)。l 緊急情況處理 指與本部門有關的突發(fā)事件、特殊事件、重大臨時事件等的處理。l 部門資產(chǎn)、費用使用情況 指部門的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)管理狀況，以及部門運行中所需費用的使用情況。l 配分 各表中所有尚未配定分數(shù)的項目，均由考核人視工作量及工作難度給定。l 備注 用于各項目分數(shù)差異及異議理由的說明。l 表2主要考核各部門（部長）月度計劃完成的情況，其中配分由計財部或主管副總經(jīng)理視任務量及難度而定。完成時間與工作質(zhì)量各占總分的60%和40%。l 附加分中的“臨時任務” 指日常工作及計劃外的各種任務，給分量由考核主管視工作量及工作難度而定。l 附加分中的“損失” 扣分量由考核主管視損失程度定，必須在“工作質(zhì)量”欄所配分全部扣除后給定。關于本考核表使用未盡事宜的解釋權在公司人力資源部 公司激勵模式建議員工現(xiàn)狀：l 被動工作（處罰約束）l 短期行為（如不計成本）l 流失率高、人力成本高激勵目標： 主動積極、有創(chuàng)造性地工作222。高質(zhì)、高效率222。公司高效益激勵方向： 負強化 222。 正強化 （以罰為主） （以獎為主）激勵模式建議： 基本定位：低底薪、高激勵 激勵分層： 部長級管理人員、技術人員、一般員工 重點：部長級管理人員激勵方式： 一般員工：以工資激勵為主，考核結(jié)果與工資掛鉤。 方案Ⅰ：實發(fā)工資（K）=基本工資（K’）x考核分數(shù)的百分數(shù)（X） 即：K=K’X 或 實發(fā)工資（K）=基本工資（K’）x考核分數(shù)的百分數(shù)的平方（X178。） 即：K=K’X178。 方案Ⅱ：實發(fā)工資（K）=基本工資（K’）x考核分數(shù)的百分數(shù)（Ｘ） 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ 或 實發(fā)工資（Ｋ）＝基本工資（Ｋ’）＋［基本工資（Ｋ’）x考核分數(shù)的百分數(shù)的平方（Ｘ178。）］ 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ178。 技術人員：按貢獻激勵，工作數(shù)量、質(zhì)量與工資掛鉤。 方案Ⅰ：實發(fā)工資（Ｋ）＝基本工資（Ｋ’）＋基本工資（Ｋ’）x考核分數(shù)的百分數(shù)（Ｘ） 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ 方案Ⅱ：實發(fā)工資（Ｋ）＝基本工資（Ｋ’）＋［基本工資（Ｋ’）x考核分數(shù)的百分數(shù)的平方（Ｘ178。） 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ★ 注：考核分數(shù)給定必須偏緊偏嚴，才可經(jīng)濟有效。 部長級管理人員：工資激勵與福利激勵結(jié)合，增強其忠誠度、責任心。方案Ⅰ：績效工資激勵l 實發(fā)工資（Ｋ）＝基本工資（Ｋ’）＋績效工資 績效工資＝基本工資（Ｋ’）x考核分數(shù)百分數(shù)的平方（Ｘ178。） 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ178。l 實發(fā)工資（Ｋ）＝基本工資（Ｋ’）＋基本工資（Ｋ’）x考核分數(shù)百分數(shù)（Ｘ） 即：Ｋ＝Ｋ’＋Ｋ’Ｘ方案Ⅱ：高底薪與福利相結(jié)合l 股權獎勵l 在公司總股分數(shù)中固定一個百分比，平均地或根據(jù)工作績效，給予各部級管理人員小額股分購買權，旨在增強其責任心、忠誠度與主動性。操作中配合制定限制性條例。l 有條件保險激勵 公司可根據(jù)各部級管理人員的工作臺績效，和入司工齡有差異地為其購買各類保險。 條件： 入司工齡－入司年限５年以上。 工作績效－累計三年考核平均分數(shù)在９５分以上或有重大特殊貢獻l 有條件優(yōu)先購房權 公司可根據(jù)入司年資和工作績效給各部級管理人員優(yōu)先購買公司住房的權力。 條件： 入司工齡－入司年限３年以上。 工作績效－累計兩年考核平均分數(shù)在９５分以上或有重大特殊貢獻 精神激勵輔助（適用于全體公司員工）： l 內(nèi)部晉升激勵以考核成績?yōu)橐罁?jù)，建立內(nèi)部晉升機制、以降低招聘、培訓成本，調(diào)動積極性。l 年終表彰激勵根據(jù)年度累計考核成績平均分數(shù)在９５分以上者和年風有重大、特殊貢獻者，給予一定物質(zhì)獎勵，并公開表彰，引導員工競爭、上進。l 在職培訓、外出學習機會激勵以年度考核成績?yōu)橐罁?jù)，連續(xù)兩年考核平均分數(shù)在９５分以上者，可視其能力、特長、潛力、開發(fā)培養(yǎng)，公司為其提供培訓與學習機會。三一重工管理中尚存的問題與建議l 從組織結(jié)構(gòu)來看，三一重工目前是將直線職能制與模擬事業(yè)部結(jié)構(gòu)混合在一起，從而導致中高層崗位的職責和職能不清。從公司的發(fā)展來看，采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)將有利于公司實施技術關聯(lián)型多元化經(jīng)營。l 副總經(jīng)理的職責和權力建議按職能分工，不因人而異，以免分工交叉。l 公司的計劃協(xié)調(diào)工作目前由計財部擔任只是權宜之計，不能充分發(fā)揮公司計劃管理的優(yōu)勢。建議設置計劃管理部門，實現(xiàn)公司計劃制訂、業(yè)務協(xié)調(diào)功能。l 目前公司質(zhì)量保證部的功能相當于一個質(zhì)量檢驗部門，這與公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和科學管理的經(jīng)營風格不一致，建議增強質(zhì)量保證部管理體制職能。l 技術開發(fā)、設計及其管理體制模式按產(chǎn)品劃分，僅適應于公司短期發(fā)展狀況，難以充分發(fā)揮公司技術資源的效率，實現(xiàn)資源共享。建議設置統(tǒng)一的技術開發(fā)與管理部門。l 公司的產(chǎn)品銷售方式建議由單兵作戰(zhàn)向整體營銷策劃及運作轉(zhuǎn)變，以體現(xiàn)公司及產(chǎn)品的整體形象。l 公司現(xiàn)將后勤保障與行政管理歸于同一職能部門，易導致職責不清，建議將其分離。l 對于不同層次和不同部門的公司員工不宜采用同一管理體制模式，建議對有些部門和員工采用分權式管理。l 建議提高公司人力資源，特別是技術骨干、中層管理隊伍的穩(wěn)定性，以便公司中長期目標的實現(xiàn)。頻繁的人力資源流動，容易嗇公司管理思想貫徹難度，造成公司員工培訓壓力增大。