【正文】 田項(xiàng)目敘利亞戈貝貝（Gbeibe）油田位于敘利亞?wèn)|北部地區(qū)。，年生產(chǎn)原油65萬(wàn)噸。振華石油擁有戈貝貝油田35%的權(quán)益。4．緬甸仁安羌與稍埠油田項(xiàng)目緬甸仁安羌與稍埠油田項(xiàng)目位于緬甸中部，兩區(qū)塊均屬于老油田提高采收率項(xiàng)目。振華石油擁有仁安羌與稍埠油田40%的權(quán)益。5．巴基斯坦勘探項(xiàng)目巴基斯坦勘探項(xiàng)目包括巴斯卡和東巴哈瓦普爾兩個(gè)區(qū)塊。巴斯卡區(qū)塊位于巴基斯坦中部，區(qū)塊面積為2442平方公里，該區(qū)塊內(nèi)共識(shí)別出6個(gè)圈閉，其中一個(gè)圈閉已有油氣發(fā)現(xiàn)。東巴哈瓦普爾區(qū)塊位于巴基斯坦東部，區(qū)塊面積2496平方公里，區(qū)塊內(nèi)共識(shí)別出5個(gè)圈閉。振華石油擁有兩個(gè)區(qū)塊51%的權(quán)益。（四）石油貿(mào)易業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介振華石油貿(mào)易業(yè)務(wù)以原油、燃料油及石油化工品的進(jìn)口和轉(zhuǎn)口為主，涉及伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、俄羅斯、巴西、安哥拉、尼日利亞、哈薩克斯坦、科威特、新加坡、委內(nèi)瑞拉、剛果、阿曼等國(guó)家，已經(jīng)建立起強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。公司承擔(dān)了為兵器系統(tǒng)內(nèi)北方華錦集團(tuán)煉油廠供應(yīng)原油的重任，該煉廠擁有800萬(wàn)噸煉油加工能力。（五）科研中心簡(jiǎn)介為了加強(qiáng)自身技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，公司整合利用外部先進(jìn)技術(shù)資源，在成都建立了一個(gè)石油研究中心，作為勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的技術(shù)支持機(jī)構(gòu)和參謀部門。第三部分 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與啟示一、以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制，職責(zé)明確，責(zé)權(quán)統(tǒng)一為適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)范圍增加的需要，國(guó)際石油公司紛紛采用了以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)調(diào)動(dòng)石油公司內(nèi)部積極性，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)起到了良好的推進(jìn)作用。從目前狀況來(lái)看，以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的國(guó)際石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式不斷優(yōu)化，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、管理層次清晰等特點(diǎn)。為了便于管理、控制，國(guó)外石油公司將管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。其中： 公司總部為投資中心，其主要職責(zé)是投資決策和資本經(jīng)營(yíng)，基本職能可以歸納為以下幾點(diǎn)：一是制定整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資發(fā)展汁劃，進(jìn)行重大投資決策，確定承擔(dān)投資項(xiàng)目的具體單位，進(jìn)行資產(chǎn)重組(進(jìn)入、退出、出售、兼并)；二是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，進(jìn)行資金籌措、資金融通和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；三是對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、投資方向和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)、組織和人員進(jìn)行評(píng)價(jià)考核；四是對(duì)資本收益進(jìn)行管理，確定股東收益和高級(jí)職員的報(bào)酬。經(jīng)營(yíng)性子公司(業(yè)務(wù)公司)為利潤(rùn)中心，子(分)公司的責(zé)權(quán)可以由公司授權(quán)而定。其主要職責(zé)：一是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司規(guī)定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或地區(qū)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；二是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理具體業(yè)務(wù)所需生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素(包括人、財(cái)、物等)的市場(chǎng)籌措，降低籌措成本；三是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理具體業(yè)務(wù)所需的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理工作，降低生產(chǎn)成本；四是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售工作，增加收入；五是對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。 生產(chǎn)作業(yè)區(qū)是成本中心，其基本職責(zé)是用一定的成本去完成具體任務(wù)，只負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、安全、環(huán)保和成本核算，不負(fù)責(zé)直接面向市場(chǎng)的原材料采購(gòu)供應(yīng)和產(chǎn)品銷售。二、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合、資源分配和職能支持大多數(shù)油公司的管控結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域性公司及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)區(qū)四個(gè)不同層次，集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理的職能，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊之間的資源分配以及績(jī)效監(jiān)控，允許業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)單元有更多的自主權(quán)。幾乎所有的國(guó)際油公司都具備某種形式的總部支持功能，如在人力資源、IT、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化程度及相對(duì)較高的支持。殼牌集團(tuán)公司戰(zhàn)略計(jì)劃部負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、制定發(fā)展戰(zhàn)略和投資原則、提出集團(tuán)公司投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)等宏觀性工作，不直接管理各業(yè)務(wù)公司及其地區(qū)公司的年度投資和投資項(xiàng)目。三、實(shí)行權(quán)責(zé)對(duì)等的市場(chǎng)管控模式市場(chǎng)控制模式是國(guó)外大型石油公司普遍采用的內(nèi)部管理模式。一個(gè)公司的內(nèi)部管理控制實(shí)質(zhì)上就是如何集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題，如果公司總部管理控制的過(guò)細(xì)過(guò)嚴(yán)，就可能造成下一層級(jí)缺乏效率，控制過(guò)松則可能出現(xiàn)下一層級(jí)自行其是，偏離公司總體發(fā)展目標(biāo)。國(guó)外大型石油公司在內(nèi)部控制模式主要采取權(quán)責(zé)對(duì)等的市場(chǎng)控制模式，就是從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)授權(quán)確定各層級(jí)的責(zé)任大小，賦予相應(yīng)的權(quán)力。事業(yè)部制下，國(guó)外石油公司往往把各事業(yè)部定位為經(jīng)營(yíng)主體，賦予相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并明晰事業(yè)部為利潤(rùn)中心，對(duì)本業(yè)務(wù)板塊的績(jī)效和發(fā)展負(fù)全責(zé)。四、改革公司機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，減少層次，提高工作效率和效益近幾年來(lái)，國(guó)際大石油公司普遍重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)程序，簡(jiǎn)化內(nèi)部流程，尋求決策快、效率高的組織結(jié)構(gòu)，更加聰明滴開(kāi)展工作。不少公司把原來(lái)的矩陣式結(jié)構(gòu)改造成為簡(jiǎn)單明了的直線職能式結(jié)構(gòu)。阿莫科公司把原來(lái)的勘探開(kāi)發(fā)、煉油、化工三個(gè)部分改組為互不重疊、獨(dú)立操作的17個(gè)作業(yè)不，把原來(lái)分屬三個(gè)公司從事同一類工作的會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)、稅收、環(huán)保、安全、法律、信息、公共關(guān)系等部門組建為一個(gè)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。瞻仰管理層次和共享服務(wù)人員減少，決策速度加快，工作效率提高。五、規(guī)范流程管理國(guó)際石油巨頭的管理流程有明顯的層級(jí)和職責(zé)劃分，各層次的職責(zé)和權(quán)限劃分清晰。如殼牌OE管理系統(tǒng)體現(xiàn)了精益生產(chǎn)的思想，注重以人為本和流程管理，強(qiáng)調(diào)流程型組織結(jié)構(gòu)和操作流程的構(gòu)建。中石化集團(tuán)在加強(qiáng)企業(yè)流程管理的過(guò)程中，應(yīng)按照價(jià)值鏈理論，將業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分類，根據(jù)業(yè)務(wù)分類合理確定流程分級(jí)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的OE管理系統(tǒng)。推進(jìn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和信息化，確保按照流程辦事，以流程的科學(xué)高效保證結(jié)果的正確，逐步構(gòu)建中國(guó)石化業(yè)務(wù)流程體系?！×?、中國(guó)海油是較為完全的油公司管理體制，值得在深化改革中結(jié)合實(shí)際加以學(xué)習(xí)一是油公司、專業(yè)公司、基地公司實(shí)現(xiàn)了“三分開(kāi)”。三大板塊相互獨(dú)立，組織結(jié)構(gòu)緊密，市場(chǎng)化運(yùn)作。完全以市場(chǎng)化手段解決了石油工程和礦區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)。油公司方面，實(shí)行股份公司—分公司—作業(yè)區(qū)三級(jí)管理。股份公司對(duì)投資決策負(fù)責(zé)，分公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)，作業(yè)區(qū)在規(guī)定的成本下，完成產(chǎn)量任務(wù)。專業(yè)技術(shù)服務(wù)方面，成立了海洋石油工程股份有限公司、中海油服公司兩家上市公司。礦區(qū)服務(wù)方面，成立了中海油能源發(fā)展股份有限公司，獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作。二是總部管控體制科學(xué)合理。中國(guó)海油根據(jù)公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，理順體制機(jī)制，優(yōu)化了資源配置，完成了總部?jī)?yōu)化整合，旨在突出戰(zhàn)略規(guī)劃、服務(wù)與協(xié)調(diào)職能，提高管理效率，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。建立了全公司一體化管理、專業(yè)化運(yùn)作、整體協(xié)調(diào)發(fā)展的管控體制。 三是公司控股的上市公司，均建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范治理。在職能部門設(shè)置上，與總公司機(jī)關(guān)能合并的則合并設(shè)置，如人力資源部、規(guī)劃計(jì)劃部、法律部、采辦部為合并設(shè)置，以免產(chǎn)生 “內(nèi)耗”矛盾，財(cái)務(wù)部門和專業(yè)管理部門則分開(kāi)設(shè)置。四是公司控制的非上市公司，遵循企業(yè)管理要求，規(guī)范運(yùn)營(yíng)，依法監(jiān)督。綜上表明，中國(guó)海油是較為完全的油公司管理體制，值得中石化在深化改革中結(jié)合實(shí)際加以學(xué)習(xí)。七、中石油油公司管理模式改革起步較早，上游板塊業(yè)已建立了“三分開(kāi)”管理體制，且采用“勘探與生產(chǎn)分公司”模式，值得借鑒一是油公司方面，在中國(guó)石油天然氣股份公司下設(shè)立“勘探與生產(chǎn)分公司”，負(fù)責(zé)油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，并且授予充分的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，統(tǒng)一管理全國(guó)各地區(qū)性油田分子公司，有利于保持油氣資源的做大做強(qiáng)。中石化要打造上游“長(zhǎng)板”，可以借鑒此種“勘探與生產(chǎn)分公司”的管理體制。下屬各油田分（子）公司，根據(jù)規(guī)模、管理難度不同，主要采取三種管理模式：其一是“油田分公司—采油廠—采油礦—采油隊(duì)”四級(jí)管理，如大慶、長(zhǎng)慶、遼河等；其二是“油田分公司—采油廠—采油隊(duì)（區(qū)）”三級(jí)管理，如華北、大港等；其三是“油田分公司—采油作業(yè)區(qū)”兩級(jí)管理，如冀東油田。這種實(shí)事求是，不搞一刀切的管理思路，也值得學(xué)習(xí)和重視。二是專業(yè)技術(shù)服務(wù)方面，中石油成立了東方物探公司、中油測(cè)井公司、海洋工程公司和大慶、長(zhǎng)城、川慶、渤海、西部等五大區(qū)域性綜合鉆探公司，直屬中石油集團(tuán)公司石油工程技術(shù)分公司管理。三是礦區(qū)服務(wù)方面，各油田成立了礦區(qū)服務(wù)中心，為副局級(jí)單位，由油公司托管，業(yè)務(wù)接受中石油集團(tuán)公司礦區(qū)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。　　八、建立油公司模式，必須解放思想，積極探索并遵循企業(yè)管理規(guī)律和發(fā)展規(guī)律國(guó)內(nèi)主要石油公司的實(shí)踐證明，國(guó)有企業(yè)只有始終堅(jiān)持解放思想、與時(shí)俱進(jìn)，將公有制特色與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相結(jié)合，將國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理理念與中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，將現(xiàn)代企業(yè)制度要求與國(guó)有企業(yè)政治優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，才能打造特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如，中國(guó)海油始終立足國(guó)情、結(jié)合實(shí)際，著眼國(guó)際一流，探索出了“市場(chǎng)化運(yùn)作、專業(yè)化發(fā)展、差異化競(jìng)爭(zhēng)、集團(tuán)化管理”的發(fā)展路徑，初步形成了既符合國(guó)際慣例又與中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的油公司發(fā)展模式。47 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