【正文】 布法來進行調(diào)整和修正。所以，從邏輯上看，保證考核結(jié)果合理分布是避免使用強制分布法的唯一出路。　　針對“不稱職”考核的糾正措施　　影響考核結(jié)果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得當、考核者是否客觀進行考核、考核信息是否準確等。在實際的考核中，考核者的主觀因素是決定考核結(jié)果是否合理分布的決定性要素。很多組織在實施績效考核時，同樣的考核辦法對于不同的考核者會出現(xiàn)完全不同的考核結(jié)果分布，尤其是對于那些主要通過上級管理者主觀評價進行考核的職位而言，考核結(jié)果的分布基本上取決于考核者能否客觀進行考核?！　】己苏卟荒芸陀^進行考核的原因之一，在于管理者把績效考核工作與管理分離。有些管理者表示日常管理中對某些下屬工作非常不滿意，會通過一些措施（私下談話、警告、加強業(yè)務培訓）來解決這些問題。但是，到需要進行績效考核時，管理者會有意或無意地淡忘過去那些令人不愉快的小插曲，甚至解釋說下屬那些不滿意的地方已經(jīng)得到改正，不需要在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)，所以最后都放寬要求來使考核結(jié)果容易使下屬感到較為滿意?！　】己苏卟荒芸陀^進行考核的另一常見原因是管理者經(jīng)常礙于面子，而不愿意將績效較差的下屬通過績效考核進行區(qū)分。由于各種原因，績效較差的下屬有時候是管理者不錯的“哥們”，要讓自己不錯的“哥們”背上績效不佳的罪名，總是難以拉下面子?！　∮腥苏f，這樣的管理者是不稱職的。沒錯，在實際的績效考核中，正是很多這樣“不稱職”的管理者的存在，導致績效考核結(jié)果分布不合理?！安环Q職”的管理者并非完全不稱職，很多時候是對績效考核缺乏正確的理解。所以，對管理者進行培訓來幫助其客觀進行考核時很多組織的通常做法。尤其是組織最初實施績效考核時，對管理者進行這樣的培訓是非常有必要的?！　≡诮M織績效考核培訓時，一定要讓管理者認識到，績效考核實際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運用績效考核結(jié)果，不僅可以客觀評價下屬的工作業(yè)績，而且更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認識到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績效的原因，然后采取相應的措施來幫助下屬提高工作績效。　　同時，要讓管理者認識到，讓下屬績效考核結(jié)果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實際上是不公平的，“平均績效”會成為績效較好的下屬放棄持續(xù)努力的直接原因。在準確界定下屬的工作績效的基礎(chǔ)上，合理區(qū)分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責?！　∪绻芾碚吣軌蚪邮芤陨嫌^念，客觀記錄下屬工作表現(xiàn)作為考核依據(jù)，合理運用考核工具，那么績效考核結(jié)果就會比較客觀。在實際的考核中，盡責的管理者基本上都能夠比較準確的區(qū)別開下屬的工作績效的差別，最后的考核結(jié)果分布就會比較合理，那么實際上也就不需要通過強制分布法來調(diào)整考核結(jié)果的分布了。　　但是，由于受到各種客觀條件的制約，很多組織還是難免會存在一些“不稱職”的考核者，始終不能客觀進行績效考核來保證績效考核結(jié)果的合理分布，那么組織就應該考慮實施強制分布法。從這個意義上講，強制分布法就是組織由于存在“不稱職”的考核者而導致考核結(jié)果不合理的一種糾正措施。　　強制分布權(quán)與合理分布　　應該如何通過實施強制分布法來實現(xiàn)考核結(jié)果合理分布呢？　　首先要解決的問題是：誰有權(quán)力實施強制分布，即誰應該擁有“強制分布權(quán)”？　　要回答這個問題，首先要分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎罰權(quán)）是管理者的一項重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責的要素之一。在實際考核中，為防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會明確規(guī)定，被考核者的直接上級擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級上級擁有考核監(jiān)督權(quán)。應該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責匹配原則的，即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責任，所以就理應賦予其相應的監(jiān)督職權(quán)。　　而實施強制分布法的初衷也是為了實現(xiàn)考核結(jié)果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結(jié)果進行調(diào)整得以實現(xiàn)的，所以“強制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應該把這種職權(quán)賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對考核結(jié)果進行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，可以建議考核者進行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對不合理的考核結(jié)果進行調(diào)整）?！　∷裕皬娭品植紮?quán)”應該賦予最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強制分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，另一方面可以避免有些管理者因為直接下數(shù)較少而難以進行合理的分布?！　∑浯我鉀Q的問題是，什么樣的分布算是合理分布？　　很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不應該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實施強制分布法時，不要過于強求分布的精確度。管理是一門科學，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實施強制分布法在體現(xiàn)科學性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實施強制分布法了。我國中小企業(yè)績效考核問題分析內(nèi)容提要：我國中小企業(yè)發(fā)展前景極為廣闊，但大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段。本文著重探討了其人力資源管理中績效考核方面存在的問題，指出績效考核的功能和作用發(fā)揮不出來，導致中小企業(yè)效益普遍較差，分析了中小企業(yè)與績效考核的關(guān)系及相關(guān)問題所在，提出了中小企業(yè)發(fā)展的對策建議?！　￡P(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效考核 人力資源管理　　績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。績效考核，就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？冃гu價在西方被認為是企業(yè)創(chuàng)新價值的有效的管理手段之一，尤其在人力資源管理中的績效考核方面還有許多需要改進的地方。　　　　 中小企業(yè)已成為重要的經(jīng)濟增長點，是推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的＿支重要力量。最統(tǒng)計數(shù)字表明，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅三項分別占總量的60%、57%和40%；在90年代以來的經(jīng)濟快速增長中，%來自中小企業(yè)；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90%以上；近年來的出口總額中有60%以上是中小企業(yè)提供的。　　 中小企業(yè)是緩解就業(yè)壓力的重要渠道。近年來，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改組力度加大，中小企業(yè)尤其是非公有制中小企業(yè)吸納就業(yè)再就業(yè)的“蓄水池”作用更加明顯；在吸納安置國有企業(yè)下崗分流人員及農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移方面都有重要作用。　　 中小企業(yè)在產(chǎn)品、服務創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，滿足社會多樣化的需求等方面作用明顯?，F(xiàn)代科技的發(fā)展有利于中小高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展壯大。不僅如此，在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，中小企業(yè)也大有可為。　　相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)機制較為靈活，適應新體制較快。中小企業(yè)是深化改革的重要推動力量，其人力資源績效考核日益重要。績效評價是管理者根據(jù)預先確定的工作標準來評價員工工作做得怎樣，并將評價結(jié)果轉(zhuǎn)達給員工的過程。但是績效評價不僅僅是對員工工作結(jié)果的認定、比較、評價，更是對員工行為過程的控制。這樣的績效評價在企業(yè)管理中有著十分重要的作用。　　　　績效考核是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。　　管理學家研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。　　產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、名牌戰(zhàn)略是中小企業(yè)取得成功的“四大法寶”，在市場條件經(jīng)濟下中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須加強四方面的創(chuàng)新，而要創(chuàng)新就必須加強內(nèi)部管理，充分調(diào)動員工的積極性。員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，績效考核最為重要，因為它是其他三個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)，所以充分發(fā)揮績效考評的功能和作用就顯得尤為重要了，許多成功企業(yè)的經(jīng)驗充分證明了這﹁點。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業(yè)的管理實踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設(shè)法比較合理地衡量各個員工的績效；對每一個員工的績效進行合理的評價，據(jù)此作為激勵、晉升的依據(jù)等。　　雖然績效考評不管從體系內(nèi)容到具體的實施上都已經(jīng)有很多的成功案例和經(jīng)驗。遺憾的是大多數(shù)中小企業(yè)還是認為績效考評好像汽車座位上的安全帶，大家認為很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和積極作用發(fā)揮不出來?！　—ァ　≈饕性谌齻€方面：　　（1）觀念上，由于中小企業(yè)自身的特點，歷史的原因和現(xiàn)實的原因，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為管理而管理”。提到績效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事?！　。?）制度上，指標體系難以建立，績效考核標準不明確。在實踐中，很多中小企業(yè)的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導致不公平的待遇。　?。?）操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化， 片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素?！　。瑢崿F(xiàn)跨越式發(fā)展　　 更新觀念，加強內(nèi)部管理?！　≡谖覈袌鼋?jīng)濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，中小企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭；而且越來越強的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力。要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認清形勢，更新觀念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技術(shù)都不是目的，這些都應服務于一個目標，即提高企業(yè)經(jīng)營效率和效能。其次，在企業(yè)中，人是最積極、最活躍的因素，因此如何加強人力資源管理，調(diào)動員工的積極性，在當今顯得尤為重要。管理是生產(chǎn)力中的軟件，只有通過管理才能將勞動者、勞動資料和勞動對象這三個要素合理的組織起來，加速生產(chǎn)力的發(fā)展，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益和社會效益的發(fā)展。　　 為了更好的實施績效考核，制定一個明確而有效的績效標準是至關(guān)重要的。制定績效標準應遵循以下原則：　?。?）績效標準應該是具體的、可衡量的；　?。?）績效標準是為人所知的：考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準；　?。?）績效標準是合乎公司發(fā)展目標的，每一個層次、每一個職級的績效標準都是依據(jù)組織目的分解的結(jié)果，而不是另搞一套；　?。?）績效標準是經(jīng)過同意制定的：作為評估的依據(jù)，標準應當是管理者和下屬共同制定的，并且經(jīng)過了雙方同意的、考核的過程，應該是上下級之間相互交流，協(xié)調(diào)溝通的過程。即應采取雙向溝通型的評估考核“面談指導”通過考核，要使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導；通過考核，要使下級知道上級對自己的評價和期望，根據(jù)要求不斷改進和提高自己。只有這樣，績效考核才能達到較好的效果。　　 為了提高績效考核手段的可操作性，還應注意：　　要尋求考核的精確性和可操作性之間的合理平衡點，不能顧此失彼，偏重一方。為了避免平均、趨中的現(xiàn)象，可以對考核成績做一種強制分布，比如，同一系統(tǒng)內(nèi)的員工可按一定的比例分成幾個等級；再根據(jù)不同的等級，采取不同的激勵措施。要將考核結(jié)果同獎勵晉升、教育培訓、福利待遇，結(jié)合起來。在績效考核中還存在其他種種誤差，比如近因誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差等?！　∫虼艘笃髽I(yè)主管要盡快走出績效考核的誤區(qū)，減少人為的考核偏差，建立績效考核評估系統(tǒng)，采用一種具有目標管理性質(zhì)的業(yè)績考核，即將“目標設(shè)定”和“自我管理”結(jié)合起來組成一個考評系統(tǒng)在“職能等級考核表（兼自我考評表）中，設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式。采用”職能開發(fā)考核“和”業(yè)績考核“雙管齊下制度；進行”多面評價“即360度績效評估，逐步走向以評估考核為基礎(chǔ)的能力主義管理路線。只有這樣才能使績效考核的功能和作用真正發(fā)揮出來，從而有系統(tǒng)地進行人力資源的開發(fā)與管理工作。　　鑒于我國中小企業(yè)存在著企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定等現(xiàn)狀，在建立績效管理體系時，必須考慮以上這些具體情況?！　⒖嘉墨I　　1.［加］加里“P”萊瑟姆，肯尼斯N韋克斯利。績效考評［M］。中國人民大學出版社，2 002，10，1.　　?？冃Ч芾恚跰］。中國人民大學出版社，2003，.　　。中國企業(yè)人力資源管理［M］。南京：南京大學出版社，1995.　　。員工考核與報酬管理［M］。北京：企業(yè)出版社，1999.　　。論企業(yè)家的培養(yǎng)［J］。江蘇企業(yè)管理，1999，11：1012.　　 v. 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