【正文】 ，在園區(qū)里較容易獲得，使廠商更能掌握整個相關(guān)產(chǎn)品的動態(tài)。又如商圈的形成，在商圈里，各種產(chǎn)品能集中一處，消費(fèi)者可以享受一次購足的方便性，去商圈〝血拼〞（shopping）的意愿高，相對的也給各廠商帶來更多商機(jī)。第三節(jié)、 授權(quán)運(yùn)作營利組織中的授權(quán)（licensing）或授權(quán)制造非常盛行，尤其在國際進(jìn)入策略上，當(dāng)一個產(chǎn)品要進(jìn)入別的國家時，在一切狀況未明，為了減低風(fēng)險，如果輸入國有能力制造該產(chǎn)品，則由輸出者提供技術(shù)給該國的制造商，由其生產(chǎn)并在當(dāng)?shù)劁N售，技術(shù)提供者由生產(chǎn)的產(chǎn)品抽取部分權(quán)利金，這種方式稱為授權(quán)制造。因為是該國的廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品，授權(quán)制造首先可以排除進(jìn)入的障礙。再者，因為只提供技術(shù)指導(dǎo)，并由其中收取權(quán)利金，授權(quán)者可以免除投資的風(fēng)險。唯一擔(dān)心的是，生產(chǎn)者很快便學(xué)會該項技術(shù)，甚至開發(fā)更高的技術(shù)，短期間便脫離授權(quán)者的掌握，反過來與授權(quán)者競爭。這點風(fēng)險授權(quán)者在簽訂授權(quán)契約之初，應(yīng)該就要有所考慮。預(yù)防之道是，授權(quán)者能夠掌握更好的技術(shù)，原有的技術(shù)轉(zhuǎn)移后，影響不到他的技術(shù)掌握。另外，如果能掌握市場，授權(quán)者永遠(yuǎn)可居主導(dǎo)的地位。非營利組織在授權(quán)方面的作法，雖然也牽涉到一些技術(shù)的轉(zhuǎn)移，但要不要給一定的權(quán)利金？仍有待商榷。在此強(qiáng)調(diào)的授權(quán)方式，是要比策略聯(lián)盟有更進(jìn)一步的結(jié)合關(guān)系。很多策略聯(lián)盟的關(guān)系只是簽訂一份〝意向書〞，以后如何進(jìn)行合作關(guān)系？或彼此之間的權(quán)利義務(wù)約定如何？事實上都很模糊。但如果成立授權(quán)關(guān)系，又要繳交一定權(quán)利今后，彼此間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系可以明訂，大家在運(yùn)作上的配合較有規(guī)矩可依循。尤其國際間的組織，如果建立授權(quán)關(guān)系，雙方因彼此有權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，可以有秩序的運(yùn)作。因此，救雙方關(guān)系的緊密度來比較，授權(quán)是比策略聯(lián)盟的緊密度高的結(jié)合方式。第六章、非營利事業(yè)發(fā)展策略第一節(jié)、 集團(tuán)化與去集團(tuán)化一、非營利事業(yè)的集團(tuán)化最近有人因為臺灣在九二一救災(zāi)工作產(chǎn)生迭床架屋的重復(fù)現(xiàn)象，因而提出將臺灣的NPO機(jī)構(gòu)組成策略聯(lián)盟，讓彼此在從事慈善工作時，有個橫向的聯(lián)系，以免造成資源的浪費(fèi)。這種作法或想法相當(dāng)有建設(shè)性，但集團(tuán)化的先驅(qū)—策略聯(lián)盟，是不是NPO要走的路，或是未來NPO發(fā)展的方向？也就是：NPO會不會走向集團(tuán)化？臺灣的NPO要不要（或是不是會）走上集團(tuán)化的道路？以目前看來，應(yīng)該還不會。雖然慈濟(jì)與佛光山兩大系統(tǒng)有集團(tuán)化的傾向，但規(guī)模還不算大，大多數(shù)的NPO還是小規(guī)模的經(jīng)營。在一九八零年代，美國企業(yè)集團(tuán)化相當(dāng)盛行，百業(yè)競爭的結(jié)果，各行各業(yè)幾乎都走上集團(tuán)化的道路，每個產(chǎn)業(yè)最后只剩下少數(shù)幾家。例如：汽車業(yè)只剩福特（Ford）、通用（General Motors, GM）、克賴斯勒（Chrysler）等三家；無線電視臺也只有ABC（美國廣播公司）、NBC（國家廣播公司）、CBS（哥倫比亞廣播公司）三家；其它像電話、電報業(yè)，鋼鐵制造業(yè)，飲料業(yè)等等也都是以寡占市場的型態(tài)存在著，這是大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)思潮造成的一種趨勢。因為產(chǎn)品在統(tǒng)一規(guī)格、大量生產(chǎn)以后，每單位生產(chǎn)成本就逐次降低，企業(yè)的競爭力因此提升。同樣的，八零年代美國也開始檢討集團(tuán)化的優(yōu)劣。企業(yè)集團(tuán)化以后，像寡占市場一樣，通常采〝非價格競爭〞（nonprice petition），消費(fèi)者沒有選擇價格的自由，任令企業(yè)訂定價格，而企業(yè)原本在大量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)底下，因生產(chǎn)成本的節(jié)省，將省下的成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，消費(fèi)者可以買到便宜的產(chǎn)品。但另一方面，企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營以后，因為企業(yè)體龐大，其所跟隨的管銷費(fèi)用也呈倍數(shù)成長，因大量生產(chǎn)節(jié)省的成本，反而被增加的管銷費(fèi)用給蓋過去，整體成本不減反增，消費(fèi)者在不能左右價格的情況下，只好接受高成本反映出來的高價格了﹗八零年代另外一種趨勢也使得大量生產(chǎn)的方式改變，那就是消費(fèi)者開始不喜歡統(tǒng)一規(guī)格的產(chǎn)品，也就是不喜歡跟別人用同樣的東西，要求產(chǎn)品要有差異化。在這種趨勢下，生產(chǎn)方式只好講求多樣性、少量多批，因此集團(tuán)化的大規(guī)模式生產(chǎn)方式就不適合市場的需求，企業(yè)經(jīng)營改為〝小而美〞（Small is beautiful﹗），反集團(tuán)化的訴求開始在社會擴(kuò)散，已經(jīng)沒人再提倡集團(tuán)化了﹗二、臺灣社會有關(guān)集團(tuán)化的省思臺灣自九二一地震以后，非營利事業(yè)的競爭性才受到從業(yè)人員的注意。以往，臺灣沒有單一的事件像黑洞一樣，吸進(jìn)所有善心的資源，因此，各類資源分散在各非營利團(tuán)體，就像臺灣的中小企業(yè)一樣，小規(guī)模的非營利團(tuán)體在社會的各角落活躍的經(jīng)營著。一次地震造成兩種現(xiàn)象：為地震而設(shè)的議題吸入所有的資源；資源更集中到〝慈濟(jì)〞這個黑洞。一時之間，非為地震名目、平時已經(jīng)正常運(yùn)作的非營利事業(yè)團(tuán)體，幾乎找不到繼續(xù)運(yùn)作的資源，必須暫時停止正常的活動。因此，讓非營利事業(yè)團(tuán)體體會到：這是一個競爭的時代﹗非營利事業(yè)的經(jīng)營不能自外于這個競爭的環(huán)境﹗但競爭并不代表著一定要：你死我活、你存我亡﹗或是一定要是〝零和〞的結(jié)局。競爭在社會上有其正面的意義，一個競爭的社會會是對資源有效利用的社會。社會上有競爭的對手存在，就像有一面鏡子，可以照照自己的樣子，是不是夠〝秤頭〞？如果不夠秤頭，趁早再修飾，免得在那兒丟人現(xiàn)眼﹗社會有了競爭，各個競爭者會去重新思考自己在社會的定位。非營利事業(yè)組織在競爭的社會中，思考自己定位的最好途徑便是區(qū)隔自己要去面對的〝市場〞﹗當(dāng)訴求的議題已經(jīng)有非營利機(jī)構(gòu)在推導(dǎo)時，我們是否不要也做同樣的訴求，以免議題重復(fù)導(dǎo)致資源的吸收也重復(fù)，因而造成因資源不足而使議題無法推動。因此，由面對競爭而產(chǎn)生的省思，進(jìn)而走向非營利事業(yè)彼此的互補(bǔ)性、合作性，應(yīng)該是從事非營利事業(yè)著要慎重考慮的，畢竟：大家一起來做善事，善事不一定要自己做的才是，別人做的就不是﹗臺灣社會是不是有集團(tuán)化的種子？是不是有條件發(fā)展成為集團(tuán)式的企業(yè)或組織？我們先從現(xiàn)有的情況加以觀察。臺灣的企業(yè)經(jīng)營都屬中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)號稱〝國際機(jī)構(gòu)〞或〝國際集團(tuán)〞，但論規(guī)?；虮绕饸W美國家的國際集團(tuán)企業(yè)來，還是小巫見大巫，根本不算是國際級的集團(tuán)企業(yè)。為何臺灣放眼過去都是中小企業(yè)？除了本生資本不夠集中以外，臺灣社會的屬性應(yīng)該是最大原因。臺灣社會何種屬性造成中小企業(yè)的發(fā)展呢？這要從早期臺灣移民說起。除了原住民以外，大部分臺灣現(xiàn)住民都是從大陸福建、廣東沿海遷移來臺。三、四百年前，臺灣現(xiàn)住民的祖先因為生活困苦，為了尋求一個能安身立命的地方，遠(yuǎn)渡重洋，冒著生命的危險，到臺灣開疆辟地。如果親身走一趟，經(jīng)歷澎湖外海所謂〝黑水溝〞這一段海域，這段海域又有所謂〝平日無風(fēng)三尺浪〞的說法，相信這個過程會使人真正體會〝云門舞集〞中〝渡海〞那段劇情的真義。這種敢冒險犯難的精神一直傳承下來，一方面保持著企業(yè)的基本精神：敢沖敢拼，敢冒風(fēng)險；另一方面造成臺灣被外國睨稱為〝貪婪之島〞的不良印象—賭性堅強(qiáng)。所以，我們常稱：冒險犯難與好賭成性是一體兩面的﹗敢冒險也就是通稱的〝企業(yè)精神〞﹗大家都敢冒險、都敢賭一下，所以企業(yè)便一家家的成立。臺灣的中小企業(yè)精神發(fā)揮到極致，每個人都想當(dāng)頭家—寧為雞首，勿為牛后﹗臺灣的集團(tuán)化現(xiàn)象就不用擔(dān)心了﹗第二節(jié)、 本土化與國際化非營利事業(yè)發(fā)展以往有所謂本土化與國際化之爭。所謂本土化，即凡事要針對我們社會的屬性、條件去考量、規(guī)劃，不必凡事根據(jù)別的國家、社會的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為模式去思考，也就是，不必跟隨別人的腳步起舞。所謂國際化，即要與世界同步流行。誰是〝世界〞？誰是世界舞臺上的主角，他的一切作為便是世界的作為！目前美國是世界舞臺上的主角，美國的一切作為便是世界的作為。因此，所謂國際化，不就是一切以美國為標(biāo)準(zhǔn)的作為，跟隨美國的腳步起舞，就是國際化了嗎！所以，吃漢堡、炸雞就是〝食〞的的國際化；穿牛仔褲就是〝衣〞（穿著）的國際化；住木頭搭建的房子是〝住〞的國際化（或蓋摩天大樓）；出門開車是〝行〞的國際化；看得懂美式足球（了解supper bowl weekend , supper bowl widow 這些英文），喜歡棒球，知道NBA的動態(tài)等，就是〝育〞的國際化；唱英文歌曲，聽得懂爵士（Jazz）、鄉(xiāng)村歌曲（Country）、重金屬（heavy mental），就是樂的國際化。最近一股反國際化的浪潮正在興起，只要是有國際性的組織在開會，這些示威者便準(zhǔn)備讓這些與會的知名人士臉上被〝派〞上一層標(biāo)志。他們所持的理由是一些強(qiáng)國用國際化之名，訂定一些有利于強(qiáng)者的規(guī)范，希望大家共同遵守，因此，國際化以后有些國家的人民便喪失了生存的空間。這些規(guī)范包括：貿(mào)易的協(xié)議、環(huán)境的保護(hù)、武器的管制等等。開發(fā)中國家面對這些協(xié)議或管制措施，在經(jīng)濟(jì)開發(fā)過程中，受到各種的限制，無疑的，永遠(yuǎn)無法趕上已開發(fā)國家的經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)，也只好受制于以開發(fā)國家了。第三節(jié)、 水平整合水平整合（horizontal integration）在一般營利事業(yè)的作法是往水平方向擴(kuò)散。例如，一家生產(chǎn)碳酸飲料的公司，他本來只生產(chǎn)汽水，因為頗受歡迎，他增加生產(chǎn)可樂，可樂也受到消會者的青睞，他希望進(jìn)一步擴(kuò)充〝飲料〞市場，記著飲料這個概念，他接著生產(chǎn)非碳酸飲料。非碳酸飲料包含草本飲料（如：仙草茶、蘆筍汁、楊桃汁、青草茶等）、茶系列飲料（如：烏龍茶、清茶等）、乳品系列飲料（如：奶茶、優(yōu)酪乳、養(yǎng)樂多等）以及其它傳統(tǒng)社會既有的飲品如：豆?jié){、豆奶等。又如一家生產(chǎn)家具的工廠，本來只生產(chǎn)桌椅，希望擴(kuò)充營業(yè)項目，接著生產(chǎn)床組、書柜、辦公桌椅等。如果守著〝家具〞這個概念一直發(fā)展，他甚至可能生產(chǎn)鐵制家具或藤制家具。這便是水平整合的概念，其經(jīng)營范圍仍在一個產(chǎn)業(yè)中。非營利組織的水平整合作法可以以議題導(dǎo)向的方式擴(kuò)展。如一個非另組鎖定的議題是解決貧窮，他需要滿足食衣住行四大基本的民生需求。如果此組織首先只提供白米作為濟(jì)貧的標(biāo)的，他可以擴(kuò)展到提供棉被、毯子、衣物等御寒的用品，接著還可提供避難所給貧窮者暫時有個棲身之所，或者更提供貧困者往來醫(yī)院、學(xué)校等場所的交通。第四節(jié)、 垂直整合垂直整合（vertical integration）在一般營利事業(yè)是往產(chǎn)品的上游或下游發(fā)展。營利事業(yè)單位再經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)某個環(huán)節(jié)成功后，為了進(jìn)一步擴(kuò)充經(jīng)營范圍，除了上述的水平整合以外，另一種方式便是垂直整合。例如，臺塑集團(tuán)在經(jīng)營石化工業(yè)上已經(jīng)卓然有成，他向上游方向整合，設(shè)立第六經(jīng)油裂解廠（簡稱六經(jīng)），其目的在將石油裂解成臺塑集團(tuán)原來生產(chǎn)所需的塑料原料，這是向上整合的例子。又如，中國鋼鐵公司本打算與日本豐田汽車合作，在臺灣生產(chǎn)汽車，汽車生產(chǎn)所需的鋼板便由中鋼提供，這是向下整合的例子。（可惜合作案沒談成）另一個例子是：燁隆集團(tuán)入股大慶汽車，希望大慶汽車采用燁隆所生產(chǎn)的鋼板，這也是希望往下游整合的情況。不管向上或向下的垂直整合，企業(yè)經(jīng)營仍在原來的產(chǎn)業(yè)范圍中。非營利事業(yè)垂直整合的作法可以用一句話形容：給他魚吃不如教他釣魚！舉一個貧窮救濟(jì)的例子，往往非營利組織在救濟(jì)的過程中，希望被救濟(jì)的對像能自己站起來自力救濟(jì)。為了使他自己站起來，租之便根據(jù)他的屬性，規(guī)劃一些職業(yè)訓(xùn)練，希望透過職訓(xùn)，使被救濟(jì)的對像能具有一技之長，以便在社會上謀一可以安身立命的工做。為了救急（濟(jì)貧），導(dǎo)致開辦職業(yè)訓(xùn)練中心，便是向上整合的作為。垂直整合一直是非營利組織的愿景。個人曾經(jīng)到嘉義市腦性麻痹協(xié)會演講，在主題后的對談中，他們說他們有個夢，夢想有朝一日他們 可以有一塊地，替上除了蓋一排可以收容腦性麻痹患者的房舍以外，還有一些樹木、涼亭，供他們居住。我問他們：光有住的地方就好？他們又說：希望有更大的空間，他們可以有一座工廠，讓有能力工作的患者生產(chǎn)一些產(chǎn)品去銷售。我又問：難道不希望也有一塊菜圃，可以種些蔬菜工自己吃？ 他們馬上回說：有當(dāng)然最好。這個協(xié)會成立已經(jīng)五年，目前只有一間鐵皮屋供他們聚會用，但他們已經(jīng)有向上垂直整合的夢想（我叫他們改做愿景），可見非營利組織的垂直整合是大家共同的希望，只是因資源有限，這個愿景要好長的時間才能完成，有時可能一代都完成不了！第五節(jié)、 多角化經(jīng)營〝一步八腳印〞，這是慈濟(jì)功德會多角化經(jīng)營的最好寫照。在營利事業(yè)領(lǐng)域，多角化經(jīng)營是包含著不同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式，他最主要的用意在風(fēng)險規(guī)避的作用。如果一個產(chǎn)業(yè)因經(jīng)濟(jì)循環(huán)發(fā)生經(jīng)營困難時，其它產(chǎn)業(yè)的獲利可以彌補(bǔ)該產(chǎn)業(yè)的虧損，則整個集團(tuán)還可以平衡。多角化雖然在規(guī)避風(fēng)險，但多角化本身卻制造另一種風(fēng)險。通常一個企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營成功，其經(jīng)驗不見得可以復(fù)制到其它產(chǎn)業(yè)里。因此，進(jìn)入一個不相關(guān)的領(lǐng)域就是一種風(fēng)險。更嚴(yán)重的是，本來進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，凡事必須有從頭來的一切歸零的打算，但企業(yè)主因依持原有成功的經(jīng)驗，認(rèn)為應(yīng)該沒問題，結(jié)果問題便產(chǎn)生了。以一個不同產(chǎn)業(yè)成功的方式，在新的產(chǎn)業(yè)中實施，套一句西方的諺語：一個人的良藥可能是另一人的毒藥?。ˋ person’s medicine is another’s poison!）藥之于人猶如此，何況企業(yè)之經(jīng)營。因此，在一個產(chǎn)業(yè)中成功的經(jīng)驗，反而是進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)的包袱。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模也是多角化需要考慮的原因。通常多角化代表的是規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)體增大的結(jié)果造成指揮掌握的復(fù)雜度增加，資金調(diào)度的困難，資源使用的邊際價值降低，這些都是不利于多角化的因素。非營利組織的多角化，如前所舉慈濟(jì)的一步八腳印，他代表慈濟(jì)的八個〝志業(yè)〝。這些志業(yè)包括：宗教、教育、醫(yī)療、文化、人道救援等等。佛光山系統(tǒng)也有多角化的現(xiàn)象，他除了宗教事物外，文化院負(fù)責(zé)報紙、雜志、電視等文化的事業(yè)，教育院負(fù)責(zé)佛學(xué)院與一般大學(xué)的教育事業(yè)，佛光山的醫(yī)療事業(yè)較不注重，他只有所謂的〝云水醫(yī)院〞的巡回醫(yī)療專車。不管多角化得程度如何，每個非營利組織都恨不得他可以是：從搖籃到墳?zāi)沟膶⑷松纳喜∷蓝及?！在資源有限且需仰仗外部捐贈的情況下，非營利組織的多角化所面臨的困難程度比營利組織更甚。還好，非營利組織不必有風(fēng)險的承擔(dān)，頂多是沒資源該志業(yè)就停辦進(jìn)入冬眠期而已，不會向營利事業(yè)會造成公司虧損、員工失業(yè)的問題。41 / 34