【導(dǎo)讀】在為中國(guó)非營(yíng)利組織的管理問題提供指導(dǎo)性的參考。本系列共包括8個(gè)分冊(cè)。期間經(jīng)常接到來自項(xiàng)目?jī)?nèi)外非營(yíng)利組織的要求，咨詢關(guān)于。個(gè)帶有評(píng)注的書目，并列出了一些我們認(rèn)為在非營(yíng)利組織管理方面能夠提供幫助的中英文網(wǎng)站。關(guān)于會(huì)員式組織的文章是Pact中國(guó)代表處的張菊芳女士為溫洛克編輯的，改譯自Pact美國(guó)?？偛烤幾氲脑疾牧稀堪凑铡稖芈蹇朔菭I(yíng)利組織管理參考資料系列》的不同專題進(jìn)行了分類。書目在溫洛克民間能力開發(fā)項(xiàng)目之初2020年，由趙維禎博士以。姚敏負(fù)責(zé)收集整理。中會(huì)找到富有含金量的內(nèi)容,幫助非營(yíng)利組織加強(qiáng)組織管理和發(fā)展。(本文翻譯和改編自琳達(dá)?莫林那的文章，由加拿大ALS協(xié)會(huì)和衛(wèi)生部聯(lián)合資助). 麥克那馬拉的文章，網(wǎng)址：). (本文翻譯和改編自勞拉·科林·克來恩和保羅·克諾利的文章，Conservation管理咨詢服

　　

【正文】 明他們對(duì)這個(gè)新職位的責(zé)任能力。注意他們?cè)谝粋€(gè)單位工作的時(shí)間較長(zhǎng)還是較短。他們的工作經(jīng)歷是否有漏洞？注意他們的教育經(jīng)歷和受訓(xùn)情況。他們是否適合這個(gè)崗位，他們過去和目前的工作經(jīng)歷顯示他們具有什么能力和技能等問題，還要對(duì)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)的所有候選人進(jìn)行面試。（此時(shí)， 確保不因不公正的偏見而篩除某些候選人。） 面試候選人 在候選人參加面試前，把崗位說明寄給候選人。在面試時(shí)，對(duì)所有候選人問同樣的問題，保證公正性。所有的問題應(yīng)與這個(gè)崗位的職責(zé)有關(guān)。問清他們的工資要求和他們期待或需要的福利。嘗試問一些開放式的問題，還要避免是非判斷題。提問時(shí)間不應(yīng)超過每個(gè)候選人面試時(shí)間的 25%，剩下的時(shí)間用于傾聽候選人的想法。不要光靠腦子記憶 ——請(qǐng)候選人允許你做些記錄。了解如果聘用他們，他們何時(shí)可以開始上班。應(yīng)該有好幾個(gè)面試官；盡管這可能會(huì)給候選人造成壓力，但是這種做法可以提高客觀性和 公正性。如果有員工參與面試，確保他們認(rèn)識(shí)到自己擔(dān)任的是顧問角色。理事會(huì)成員對(duì)挑選新主管負(fù)有法律責(zé)任，應(yīng)該由同一批面試官主持所有的面試，考慮問一些具有挑戰(zhàn)性的、開放式的問題，例如，你為什么想做這份工作？你有什么特別的技能？你認(rèn)為要做好這份工作，你還有哪些欠缺的地方？你在以前的工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是什么？你是如何應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)的？你對(duì)（你所在機(jī)構(gòu)服務(wù)的性質(zhì)）有什么初步的看法？請(qǐng)說說你理想的（理事會(huì)、非營(yíng)利組織的籌資、預(yù)算、人事管理、項(xiàng)目管理）流程？不要問關(guān)于種族、國(guó)籍、年齡、性別、殘疾（現(xiàn)在或曾經(jīng)）、婚姻狀況、 配偶、孩子、醫(yī)療、犯罪記錄或信用記錄的問題。在面試結(jié)束后，立即讓所有的面試官交流與記錄他們對(duì)候選人的印象。向候選人解釋你會(huì)很快跟他們聯(lián)系，記住一定要這么做。問候選人有沒有推薦人。一定要聯(lián)系推薦人，并且將了解到的情況告知其他面試官。一定要告訴候選人相關(guān)的人事政策條款，例如試用期（如果候選人的表現(xiàn)很差，最好的辦法就是不要聘用他。試用期，例如六個(gè)月，是很明智的一種做法，如果雇員在試用期內(nèi)達(dá)不到職位的職責(zé)要求，你可以終止雇用關(guān)系）。如果可能的話，了解申請(qǐng)人的背景，確定他們是否有犯罪記錄。 甄選候選人 通常 ，理事會(huì)主管更替委員會(huì)向整個(gè)理事會(huì)推薦最好的 2－ 3名候選人，請(qǐng)他們予以討論和甄選，這可能需要第二輪面試。這次的面試官包括更多 /其他理事會(huì)成員。在一般情況下，這并不容易，因?yàn)橥ǔＭ鶗?huì)有兩三個(gè)候選人的水平非常接近。這就需要召集所有的面試官進(jìn)行集中討論（注意員工可以對(duì)新主管的甄選提出意見，但是不應(yīng)該參與表決）。讓每個(gè)面試官推薦一個(gè)他認(rèn)為最適合的候選人。如果大家意見不一致，確定他們到底在哪一兩個(gè)方面有不同意見，然后讓每個(gè)面試官談?wù)劯髯缘挠∠?。此時(shí)，通過交換意見面試官通常能達(dá)成一致，決定一名候選人。 如果 沒有最合適的候選人 想想是不是崗位要求太嚴(yán)格了，或者要求太陳腐了?；蛘?，考慮聘用其中比較適合的候選人，并且計(jì)劃專門的培訓(xùn)使候選人的技能達(dá)到所需的水平?；蛘撸匦驴钦衅笍V告。此外還可考慮請(qǐng)人力資源專家提供建議（此時(shí)，你需要的正是他們，他們能夠提供符合您的利益的服務(wù)）。在萬不得已時(shí)，才可考慮聘用臨時(shí)咨詢?nèi)藛T，因?yàn)槠刚?qǐng)咨詢?nèi)藛T的成本較高。 如果每個(gè)候選人都不愿意接受這份工作 最好的做法是問明他們?yōu)槭裁淳芙^這份工作。通常，你會(huì)聽到他們的一些想法，例如，工資太低或福利不好、組織對(duì)這個(gè)崗位的要求不清楚、面試 過程充滿敵意或爭(zhēng)論等等。若是這樣就需要重新召集面試官開會(huì)，與之討論你從候選人那里聽到的想法，承認(rèn)過程中的錯(cuò)誤，并糾正錯(cuò)誤。然后把你最欣賞的候選人叫回來，承認(rèn)錯(cuò)誤并告訴他們你所做的一切，說明你為什么想再次向他們提供這個(gè)工作機(jī)會(huì)。 聘用信 如果他們接受聘用，記得給他們發(fā)一封聘用信，具體說明工資、福利、開始上班日期，并附上崗位說明。請(qǐng)他們簽署這份聘用信并返還給你。 開始做人事檔案 在檔案中，包括簽了名的聘用信，代繳所得稅，崗位說明和福利表。 7 使新主管熟悉組織 制定一個(gè)新主管熟悉情況的 程序，將下列活動(dòng)包括在其中。如果可能的話，以下活動(dòng)應(yīng)由理事會(huì)實(shí)施。 在新主管上任之前，寫一封歡迎信給他 明確他開始上班的時(shí)間，給他一份員工政策和程序手冊(cè)（這可以放在聘用信中）。 此時(shí)，理事會(huì)可以寫信給利益相關(guān)方 信中宣布新主管即將上任的時(shí)間、新主管的背景等等。如果他們有任何問題或想法，請(qǐng)他們打電話聯(lián)系理事會(huì)。 與新主管開會(huì)，向他報(bào)告戰(zhàn)略性信息 審議組織流程圖、去年的財(cái)務(wù)報(bào)表、戰(zhàn)略規(guī)劃、今年的預(yù)算及員工政策和程序手冊(cè)。在會(huì)上，解釋組織的績(jī)效審議程序，并給主管一份績(jī)效審議文件。 當(dāng)新主管上任后專門召開一次會(huì)議介紹新主管 （如果可能的話 ， 亦可在上任前），如果組織規(guī)模很小，請(qǐng)所有員工參加會(huì)議并自我介紹。如果組織規(guī)模很大，請(qǐng)所有管理人員參加會(huì)議并自我介紹。 確保新主管獲得必要的資料，熟悉各種設(shè)備 讓助理人員把鑰匙給新主管，讓新主管簽署所需的福利和稅收表及檢查辦公室的布置、洗手間、儲(chǔ)藏室、廚房用具、復(fù)印傳真設(shè)備、電腦配件和程序、電話使用和使用辦公室系統(tǒng)的特殊收費(fèi)程序等。 安排必需的培訓(xùn) 例如，電腦培訓(xùn)，包括使用密碼、軟件和文件的介紹、電腦周邊產(chǎn)品的擺放地點(diǎn)和使用 以及有問題該找誰。 檢查關(guān)于設(shè)備使用的政策和 /或程序 ● 在新主管上任四周內(nèi) ， 派一名理事會(huì)成員擔(dān)任新主管的 “搭檔 ”，回答新主管提出的各類問題； ● 在新主管上班第一天 ， 派人帶新主管去吃午飯，并邀請(qǐng)其他員工共同就餐； ● 在新主管上任六周內(nèi) ， 員工和新主管一對(duì)一地談話（面對(duì)面或通過電話），討論主管更替的情況以及任何可能出現(xiàn)的問題或需要，與新主管建立工作關(guān)系。 重整旗鼓：如何改善非營(yíng)利組織的狀況 * Getting Back in Shape: Guidelines for Improving the Fitness of Established NGOs 作者：勞拉科林克來恩和保羅克諾利 編者按： 本文是作者勞拉科林克來恩和保羅克諾利（ Laura Colin Klein amp。 Paul Connolly）關(guān)于西方國(guó)家的非營(yíng)利組織，尤其是美國(guó)的非營(yíng)利組織的一些經(jīng)驗(yàn)。我們將其編入本書，供中國(guó)的非營(yíng)利組織參考，希望能從組織（無論是營(yíng)利的還是非營(yíng)利的）的生命周期的普遍特性中找到共鳴。 Conservation管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介（以下譯者簡(jiǎn)稱為 Consco） 在過去二十年中， Consco管理咨詢服 務(wù)機(jī)構(gòu)向非營(yíng)利組織、基金會(huì)、有社區(qū)集體參與的項(xiàng)目和政府機(jī)構(gòu)等提供戰(zhàn)略規(guī)劃以及項(xiàng)目發(fā)展、評(píng)估和管理咨詢服務(wù)?，F(xiàn)在，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)在社區(qū)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展、公共事業(yè)、兒童和家庭問題、教育、健康醫(yī)療、環(huán)境和藝術(shù)等領(lǐng)域積累了豐富的知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。 通過座落于費(fèi)城和紐約的辦公室，該機(jī)構(gòu)為全國(guó)、甚至全球的客戶提供服務(wù)。他們的服務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織評(píng)估和發(fā)展、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估和發(fā)展、理事會(huì)發(fā)展、結(jié)構(gòu)重組和重新定位、以及贈(zèng)款項(xiàng)目設(shè)計(jì)、評(píng)估和推動(dòng)。他們的非營(yíng)利組織客戶包括兒童保護(hù)基金、貧民窟博物館工作室、公共土地信托基金和國(guó)家城市聯(lián) 盟。 他們的團(tuán)隊(duì)方法旨在通過多領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)人員的多樣化背景，向客戶提供最大的好處。他們的負(fù)責(zé)人和同事曾經(jīng)在非營(yíng)利組織、基金會(huì)和政府機(jī)構(gòu)中擔(dān)任高級(jí)職位，并且擁有指導(dǎo)各類非營(yíng)利組織的豐富經(jīng)驗(yàn)和技能，使他們能成功完成同時(shí)需要外部意見以及內(nèi)部專業(yè)知識(shí)的任務(wù)。 需要了解更多關(guān)于 Consco的信息，可訪問網(wǎng)站 . 非營(yíng)利組織所擁有的較長(zhǎng)歷史，以及它所具有的重要性都是無須贅言的。許多非營(yíng)利組織擁有 50年甚至更長(zhǎng)的歷史，至今它們?nèi)匀环浅Ｓ谢盍?、有成效。但是，維持該組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展并沒 有什么固定的模式。不管是在衛(wèi)生醫(yī)療和公共事業(yè)領(lǐng)域，還是在教育領(lǐng)域，或是在社區(qū)發(fā)展或文化領(lǐng)域，穩(wěn)定而成熟的非營(yíng)利組織都面臨著不斷的變化和新的挑戰(zhàn)。許多曾經(jīng)盛極一時(shí)的非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)人逐漸地認(rèn)識(shí)到，情況不再像以前那么好了：資金支持和服務(wù)需求都在減少……志愿者越來越少……員工的士氣越來越低。除非這個(gè)組織能積極著手解決這些問題，否則組織的發(fā)展就會(huì)逐漸停滯。有時(shí)候，一旦組織走向下坡路，其下滑的速度是非常之快的。中間還常常會(huì)伴隨著出現(xiàn)很多不穩(wěn)定因素。 顯然，每個(gè)非營(yíng)利組織都對(duì)一定的利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。這些利益相關(guān)方包括受益 者、志愿者、合作伙伴、員工、理事會(huì)和資助者。他們顯然都與組織的生存和成功息息相關(guān) ――― 如果組織的潛能得不到充分發(fā)揮，設(shè)立的最終目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，損失的承擔(dān)者將是這些利益相關(guān)方。 這篇 Consco的專家撰寫的短文，為非營(yíng)利組織如何才能扭轉(zhuǎn)發(fā)展停滯或走下坡路的局面提出了一些建議。同時(shí)也就如何才能防患于未然提出了一些可供參考的方法。過去二十年， Consco一直都在幫助非營(yíng)利組織維持和恢復(fù)良好狀況。在總結(jié)該公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，本文考察了許多成功和不成功的非營(yíng)利組織的經(jīng)歷，分析了他們的特點(diǎn)，以及與組織衰退有關(guān)的各種風(fēng)險(xiǎn)因 素。本文還就各種問題的解決和維持組織長(zhǎng)期活力和效力的方法進(jìn)行了探討。 1 組織的生命周期：非營(yíng)利組織在其成熟期及衰退期的表現(xiàn) 在大多數(shù)情況下，每個(gè)組織都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)生命周期，即從建立到成長(zhǎng)，再到成熟。在任何一個(gè)階段，要想評(píng)估一個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)狀況，最好標(biāo)準(zhǔn)就是看一下其 “內(nèi)部要素 ”之間的平衡程度。這些要素包括項(xiàng)目、管理、治理和制度，以及這些內(nèi)部要素在多大程度上能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)其使命。盡管組織的有效性與其歷史或規(guī)模并不直接相關(guān)，但是規(guī)模較小、歷史較短的組織在發(fā)展過程中通常會(huì)經(jīng)歷一段 “成長(zhǎng)的痛苦 ”的階段。組 織發(fā)展和成熟的過程，其實(shí)就是其創(chuàng)造自己的歷史和認(rèn)識(shí)自我的過程，至少也是組織開始建立穩(wěn)定財(cái)務(wù)的過程。 成功的、成熟的非營(yíng)利組織有一些共同的特點(diǎn) , 包括： ● 一個(gè)核心的使命； ● 高質(zhì)量、受重視、重要的項(xiàng)目； ● 精干、充滿干勁的管理層和員工； ● 清楚的溝通和職責(zé)劃分； ● 組織良好的理事會(huì)和能干敬業(yè)的理事； ● 高效的管理配套制度； ● 穩(wěn)定的財(cái)務(wù)，包括可靠和多渠道的收入來源。 但是，即使是一個(gè)成熟的非營(yíng)利組織，其發(fā)展也會(huì)逐漸停滯。實(shí)際上，有時(shí)候造成組織衰退的正是促成其成功的那些因素。 例如，組織 中非常嚴(yán)格的等級(jí)和運(yùn)營(yíng)制度可以使組織為眾多委托人提供各種項(xiàng)目服務(wù)，但是也會(huì)造成對(duì)組織的束縛，使其結(jié)構(gòu)僵化過時(shí)，固定程序繁多，從而影響組織的有效運(yùn)作。 但是，只要客戶和資助者仍繼續(xù)給予組織微薄的支持，使其能維持基本運(yùn)作，組織就還能勉強(qiáng)支撐一段時(shí)間。這樣處于停滯狀態(tài)的組織有以下特點(diǎn)（另見 “發(fā)展停滯檢測(cè)表：組織衰退的警告跡象 ”）： ● 長(zhǎng)期固定而又過時(shí)的項(xiàng)目； ● 一成不變的理事會(huì)和員工； ● 員工組成各個(gè) “小圈子 ”，關(guān)注的只是單個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，而忽視了組織的總體使命； ● 沒有或沒有足夠的收入來源； ● 過時(shí)的制 度和辦事程序； ● 缺乏規(guī)劃。 一旦出現(xiàn)重大的內(nèi)部或外部變化，這個(gè)發(fā)展停滯的組織就會(huì)走向下坡路。它不再能夠滿足服務(wù)人群的需求，其項(xiàng)目也開始失去可信度，主要的員工和理事會(huì)成員開始離去 ——開始走的只有一兩個(gè)，再后來就一批批地離開，而留下的員工為了建立自己的勢(shì)力范圍耗干了精力。隨著長(zhǎng)期資助者的撤出，現(xiàn)金來源漸漸減少，最終干涸。最后就失去了實(shí)現(xiàn)組織最初使命的所有希望。 發(fā)展停滯檢測(cè)表：組織衰退的警告跡象 ● 項(xiàng)目 對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目的需求減少； 缺乏新項(xiàng)目； 服務(wù)很難提供； 關(guān)注運(yùn)營(yíng)本身而非結(jié) 果；未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 ● 管理和人事 士氣很低，能干的人想離開而無能的人在組織中扎根； 員工之間以及員工和理事會(huì)之間缺乏溝通； 組織內(nèi)部 “勢(shì)力斗爭(zhēng) ”很厲害。 ● 理事會(huì) 繁瑣的程序阻礙了決策； 理事會(huì)成員熱情不高，參與度很低； 理事會(huì)的捐款比較少。 ● 制度 良好成熟的制度變成了 “繁文縟節(jié) ”； 組織在改進(jìn)制度、適應(yīng)新技術(shù)方面反應(yīng)較慢。 ● 財(cái)務(wù) 長(zhǎng)期的支持者正在減少或撤回資金； 組織未能及時(shí)償還債務(wù)； 現(xiàn)金儲(chǔ)備不足。 2 什么情況 下可以認(rèn)為組織處于風(fēng)險(xiǎn)中？ 發(fā)展停滯的非營(yíng)利組織一般都拒絕承認(rèn)自己在走下坡路。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻關(guān)注各種會(huì)破壞組織運(yùn)作、阻礙組織實(shí)現(xiàn)崇高使命的內(nèi)、外部因素。 這些因素包括： 客戶需求減少 正在實(shí)施中的項(xiàng)目可能會(huì)變得不再重要或有用。想想 Outward Bound（拓展） 1組織近幾年的狀況吧。在過去三十年，特別是在二十世紀(jì)八十年代，該組織在那些想 “過艱苦生活、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 ”的客戶市場(chǎng)中是一家主導(dǎo)公司。在其鼎盛時(shí)期，也就是 1986年，每年有 13000人通過該組織的野外生存旅行來檢驗(yàn)自己的勇氣、耐 力和生存技能。當(dāng)時(shí)，有很多基金、公司和政府機(jī)構(gòu)向該組織投資。但是，自那以后，客戶就少了三分之一，收入也減少了。 盡管 Outward Bound面臨著似乎很嚴(yán)重的問題，但是這些問題后面的根本原因卻相當(dāng)簡(jiǎn)單。最重要的一點(diǎn)是，它失去了與市場(chǎng)的聯(lián)系 ——那些 16－ 21歲的客戶對(duì)組織原來的服務(wù)不怎么感興趣了，他們想要周期更短、更注重行動(dòng)的旅行。同時(shí)，還有來自諸如 “國(guó)家戶外領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)學(xué)校 ”、 “項(xiàng)目冒險(xiǎn)組織 ”等組織的競(jìng)爭(zhēng)，這些組織開始提供了更具有吸引力的新項(xiàng)目，挖走了Outward Bound組織的客戶。 成本 增加 由于通脹或缺乏供應(yīng)，有時(shí)候好項(xiàng)目的