【正文】 劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎(jiǎng)金、失業(yè)保險(xiǎn)、超時(shí)工作補(bǔ)助政策、工傷保險(xiǎn)、非固定獎(jiǎng)金、住房基金等。薪金一般被看成公司對(duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利則表示公司對(duì)人才的重視。如果集團(tuán)公司能很好地運(yùn)用福利手段，則在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上公司可能達(dá)到事半功倍的效果。要想福利有效，首先，必須讓福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求。這可以再某一合理范圍內(nèi)讓員工自己管理和選擇自己的福利方案，這樣一方面可以大大減少公司為員工設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個(gè)性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。其次，福利要有彈性。平均年齡在28歲上下的公司人才，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問(wèn)題，公司可推出無(wú)息購(gòu)房貸款，給員工在房?jī)r(jià)高漲之下的購(gòu)房助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定年限后，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇?！　、平o予人才認(rèn)同感的激勵(lì)人才在工作中的激勵(lì)因素有成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)、管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境，即人才對(duì)公司的認(rèn)同感。另外公司的文化，公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無(wú)阻，參與決策及歸屬感，工作獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)等都是較好的激勵(lì)方式。為順應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)，公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)根據(jù)公司自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計(jì)劃”，員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后，最需要的往往是來(lái)自上司的感謝，而非只是調(diào)薪。贊美員工需符合“即時(shí)”的原則，例如，管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙或說(shuō)幾句化對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯茶；公開表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等。管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。⑶合理有效的薪酬制度激勵(lì)薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。要以績(jī)效考評(píng)（鏈接績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，來(lái)保證各職級(jí)人員符合職級(jí)的要求。公司的晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員要根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。⑷績(jī)效考核制度的激勵(lì)考核可分為若干層次，包括對(duì)公司整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，員工干與不干基本一個(gè)樣，干好干壞相差不多，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核以及對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分利用，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為公司保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障，也是公司激勵(lì)人才最為重要的手段。⑸考評(píng)系統(tǒng)建立健全和執(zhí)行的激勵(lì)方法在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)公司具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是董事會(huì)或?qū)ｉT設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員，然后再培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員，組織填寫考評(píng)表，統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件時(shí)也可以送公司外部的專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平），最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，再根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。 針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)①激勵(lì)知識(shí)型員工的因素激勵(lì)知識(shí)型員工的因素包括個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富等。與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，要把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，要突破傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。公司在面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制下，不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)公司的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的應(yīng)是要求他在為公司服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此公司向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠(chéng)的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的“雙贏”。此外，參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。②知識(shí)績(jī)效機(jī)制　　知識(shí)績(jī)效機(jī)制的作用是能對(duì)員工申報(bào)的知識(shí)管理成果進(jìn)行審查和評(píng)定，以確定其業(yè)績(jī)和效果。知識(shí)績(jī)效機(jī)制包括員工知識(shí)成果稽核制度、知識(shí)成果價(jià)值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等?！　、壑R(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制知識(shí)明晰機(jī)制是明確員工的知識(shí)成果，知識(shí)績(jī)效機(jī)制是核實(shí)員工的知識(shí)成果并評(píng)價(jià)其價(jià)值，知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制則將員工的績(jī)效具體化為員工愿意接受的收益，同時(shí)對(duì)不能實(shí)現(xiàn)公司知識(shí)管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。其中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包括知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度和知識(shí)培訓(xùn)制度等，懲罰機(jī)制有知識(shí)老化型員工淘汰制度等。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的幾種形式：長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的幾種形式有：持有股權(quán)、股票期權(quán)、期股，等等。管理者有效激勵(lì)部屬的方法公正、成就感、樹標(biāo)桿、定目標(biāo)、適當(dāng)授權(quán)、敢于承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)心部屬生活等都是管理者激勵(lì)下屬的有效方法。公司股份激勵(lì)的模式A、業(yè)績(jī)股：業(yè)績(jī)股也可稱為業(yè)績(jī)股權(quán)，是指公司可以根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績(jī)水平，以普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營(yíng)者。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股權(quán)或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股份?！　、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指公司可以給予被激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利，經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股份的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股份增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股份來(lái)加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股份形式的組合。C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過(guò)收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人。持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股份市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。股期權(quán)可以作為公司給予經(jīng)理人員購(gòu)買本公司股份的選擇權(quán)，是公司長(zhǎng)期激勵(lì)制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，即股期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買公司股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股份在股東之間出售，但股期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效?！　、管理層收購(gòu)：管理層收購(gòu)又稱“經(jīng)理層融資收購(gòu)”，指當(dāng)代集團(tuán)的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會(huì)或公司管理層出資成立新的公司作為收購(gòu)主體，一次性或多次通過(guò)其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。F、業(yè)績(jī)單位：規(guī)避股價(jià)影響的激勵(lì)模式。和業(yè)績(jī)股相比，業(yè)績(jī)單位減少了股價(jià)的影響。業(yè)績(jī)單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。在業(yè)績(jī)單位方案下，集團(tuán)公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受到股價(jià)的其它影響。G、經(jīng)營(yíng)者持股：經(jīng)營(yíng)者持股，即管理層持有一定數(shù)量集團(tuán)公司股份并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股份的來(lái)源由公司或原股東無(wú)償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買。被激勵(lì)對(duì)象在擁有公司股后，成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股，可以是公司以低價(jià)方式補(bǔ)貼受益人購(gòu)買本公司的股份，或者直接由經(jīng)營(yíng)層自行出資購(gòu)買。H、延期支付：避免經(jīng)營(yíng)短期化的激勵(lì)模式。延期支付也稱延期支付計(jì)劃，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股價(jià)折算成股份，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶。在既定的期限后或在該高級(jí)管理人員退休以后，再以公司的股份形式或根據(jù)期滿時(shí)的公司股價(jià)以現(xiàn)金方式支付給被激勵(lì)對(duì)象?！　、員工持股：從勞動(dòng)者走向所有者的激勵(lì)模式。員工持股計(jì)劃指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。集團(tuán)公司建立員工持股計(jì)劃可以改善公司的治理機(jī)制。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵(lì)機(jī)制，在人才競(jìng)爭(zhēng)中具備明顯的作用。通過(guò)員工持股，企業(yè)和個(gè)人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。J、期股：期股激勵(lì)是指經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，有條件地以約定價(jià)格取得或獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵(lì)方式；也指借用期股形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)者獲得年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。期股的形成方式主要包括四種：在集團(tuán)公司改制改造的基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營(yíng)者的期股；通過(guò)公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營(yíng)者的期股；公司增資擴(kuò)股中形成經(jīng)營(yíng)者的期股；根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給予年薪以外的延期兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司經(jīng)營(yíng)者期股的獲得方式可以是：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者用現(xiàn)金以約定價(jià)格購(gòu)買公司股份；經(jīng)營(yíng)者以賒帳、貼息或低息借款購(gòu)買股份；經(jīng)營(yíng)者獲取崗位股份；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份等。期股受讓方在約定的一定期間內(nèi)如未經(jīng)出讓方許可擅自離崗，或因經(jīng)營(yíng)者個(gè)人原因中途中止，出讓方有權(quán)追回從首期期股開始所產(chǎn)生的一切收益。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時(shí)，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。其股份包括受讓方所持有的全部實(shí)股和用期股紅利購(gòu)得的那部分期股所形成的股份。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應(yīng)得的現(xiàn)金應(yīng)在離崗時(shí)在過(guò)一定過(guò)渡期后才可全部?jī)冬F(xiàn)，如在此過(guò)渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問(wèn)題造成公司損失的，經(jīng)查實(shí)后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。K、股票期權(quán)：股票期權(quán)又稱購(gòu)股選擇權(quán)，是指參與者在與所有者約定的期限，如三年以后至十年以內(nèi)，事有以某一預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。這種期權(quán)往往是無(wú)償贈(zèng)與的，也通常是不可再轉(zhuǎn)讓的。L、復(fù)合模式：多管齊下的激勵(lì)模式。顧名思義，復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式。公司整體激勵(lì)的途徑公司激勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體，具體可以劃分為權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。建立具有敬業(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的有效措施這些措施包括：對(duì)斗志激昂的員工設(shè)立高期望值；授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)；提供經(jīng)濟(jì)保障；多表彰員工；輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)；教育員工；減少一些控制，但責(zé)任不變（責(zé)任與個(gè)人成就）；增加個(gè)人對(duì)自已工作的責(zé)任（責(zé)任與認(rèn)可）；給個(gè)人一個(gè)完整、自然的工作單位，例如公司的開發(fā)項(xiàng)目、部門領(lǐng)域等（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；對(duì)員工自已的活動(dòng)授以額外的權(quán)力（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；使員工自己而非主管能定期直接看到工作報(bào)告（內(nèi)部認(rèn)可）；引進(jìn)以前沒(méi)有做過(guò)的難度更大的任務(wù)（成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)）；給個(gè)人分配特殊和專門的任務(wù)，使他們成為專家（責(zé)任、成長(zhǎng)和進(jìn)步）。八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)公司的企業(yè)文化是公司在十多年來(lái)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐活動(dòng)中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設(shè)的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的延伸。當(dāng)代集團(tuán)在聊城地區(qū)及山東省之所以引起人們的注意、人們之所以會(huì)記住它，就是因?yàn)樗凶约禾赜械男愿?、風(fēng)格、品牌和市場(chǎng)層面。㈠集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性我們公司所要建立的“企業(yè)文化”不同于一般的社會(huì)文化，也不是社會(huì)文化的簡(jiǎn)單分解，它有著嚴(yán)格的內(nèi)涵和外延，其實(shí)質(zhì)就是以人為中心，以文化為引導(dǎo)手段，以激發(fā)職工自覺行為的獨(dú)特文化現(xiàn)象和管理思想為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方法，它是我們?cè)谝欢ǖ纳鐣?huì)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐中逐步形成的帶有本公司特征的基本觀點(diǎn)形態(tài)、文化形式和價(jià)值體系的總和。我們的企業(yè)文化是一種群體文化，是宏觀與微觀、群體與個(gè)體、歷史與實(shí)踐各種文化融合的衍生物。它不僅代表著我們公司的精神風(fēng)貌，更蘊(yùn)涵著我們公司的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它是一種以價(jià)值為核心的對(duì)公司全體職工進(jìn)行企業(yè)知識(shí)教育的文化體系，它滲透在公司企業(yè)管理的各個(gè)方面，其主要表現(xiàn)在公司的企業(yè)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)標(biāo)志、品牌、特色及企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理行為上。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，我們的企業(yè)文化要進(jìn)一步體現(xiàn)出公司經(jīng)營(yíng)管理的人性化、安全性、生產(chǎn)力等特征，要進(jìn)一步體現(xiàn)公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的企業(yè)精神，充分發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，建立正確價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)和精神的關(guān)懷等。 企業(yè)文化作為公司一種管理手段，是公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要支柱，是公司經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是公司未