【正文】 隨著公司的進一步發(fā)展，我們的企業(yè)文化要進一步體現(xiàn)出公司經(jīng)營管理的人性化、安全性、生產(chǎn)力等特征，要進一步體現(xiàn)公司獨立自主經(jīng)營和發(fā)展的企業(yè)精神，充分發(fā)揮員工的積極主動性和創(chuàng)造性，建立正確價值觀，對員工進行物質(zhì)和精神的關(guān)懷等。當(dāng)代集團在聊城地區(qū)及山東省之所以引起人們的注意、人們之所以會記住它，就是因為它有自己特有的性格、風(fēng)格、品牌和市場層面。公司整體激勵的途徑公司激勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體，具體可以劃分為權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。K、股票期權(quán)：股票期權(quán)又稱購股選擇權(quán)，是指參與者在與所有者約定的期限，如三年以后至十年以內(nèi)，事有以某一預(yù)先確定的價格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。期股受讓方在約定的一定期間內(nèi)如未經(jīng)出讓方許可擅自離崗，或因經(jīng)營者個人原因中途中止，出讓方有權(quán)追回從首期期股開始所產(chǎn)生的一切收益。通過員工持股，企業(yè)和個人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。員工持股計劃指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。H、延期支付：避免經(jīng)營短期化的激勵模式。G、經(jīng)營者持股：經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量集團公司股份并進行一定期限的鎖定。F、業(yè)績單位：規(guī)避股價影響的激勵模式。持有這種權(quán)利的人員，即股期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買公司股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份在股東之間出售，但股期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。另外，股份增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股份來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股份形式的組合。公司股份激勵的模式A、業(yè)績股：業(yè)績股也可稱為業(yè)績股權(quán)，是指公司可以根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者?！　、壑R獎懲機制知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，同時對不能實現(xiàn)公司知識管理目標(biāo)的員工進行處罰。公司在面向未來的人力資源投資機制下，不可能奢望知識型員工對公司的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的應(yīng)是要求他在為公司服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此公司向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)公司和員工的“雙贏”。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計不同的績效考核表。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干基本一個樣，干好干壞相差不多，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。要以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計）為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，來保證各職級人員符合職級的要求。為順應(yīng)未來趨勢，公司經(jīng)營者應(yīng)根據(jù)公司自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計劃”，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪。而且在員工工作滿規(guī)定年限后，此項貸款還可以減半償還。要想福利有效，首先，必須讓福利項目很好地滿足人才的需求。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能：如果員工的工作單調(diào)，公司可以試試給他的工作添加些樂趣和花樣；對于如何做工作，公司及管理者只給出一些提議，由員工自己選擇去做；在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神；鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯；避免粗暴批評；提高員工工作中的自主權(quán)；為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；多加鼓勵；日常閑談中多表示贊賞；公司設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出員工績效和效率的提高。這些方法其實并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當(dāng)今的員工所需要的。經(jīng)理層的激勵機制和約束機制是相輔相成的，不能割裂。⑤市場監(jiān)督約束。要使公司成為強有力的的競爭主體，必須硬化公司的預(yù)算約束。因此，職業(yè)安全是經(jīng)理層的基本利益所在。②風(fēng)險約束。公司要建立高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，必須借助充分競爭的市場環(huán)境，使經(jīng)理層的經(jīng)營業(yè)績直接由公司利潤的水平反映出來，從而直截了當(dāng)?shù)貙窘?jīng)理人員監(jiān)督和評價。③聲譽或榮譽激勵。②控制權(quán)激勵。建立公司經(jīng)理層激勵機制應(yīng)遵循的原則是：經(jīng)理層收入與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。㈢人力資源激勵與約束機制公司經(jīng)理層的激勵機制與約束機制②人才測評主要內(nèi)容現(xiàn)代人才測評的主要考察內(nèi)容是個人穩(wěn)定的素質(zhì)特點，主要有一下幾個方面：能力方面、動力方面、個人風(fēng)格方面等。人才測評①人才測評的含義公司的人才測評是以心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、系統(tǒng)論和計算機技術(shù)等多門學(xué)科為基礎(chǔ)，用于確定公司特定人員工作適合性的標(biāo)準(zhǔn)化的客觀程序?？冃Ш贤话憧梢园ǎ汗ぷ髂康拿枋觥T工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Ч芾淼脑瓌t與方法：要從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施；通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做；組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施；公司內(nèi)部自上而下地實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風(fēng)險；績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要緊密相連；可以通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標(biāo)，來影響和改變組織氛圍；進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。企業(yè)要想盡快建立學(xué)習(xí)型組織（團隊），除了持續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外，更主要的是必須通過各種手段在企業(yè)內(nèi)部迅速建立起員工自發(fā)學(xué)習(xí)的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學(xué)習(xí)”的觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。這些矛盾會進而引發(fā)部門之間的矛盾，個人行為上升到公司行為，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)配合不夠、相互拆臺，戰(zhàn)略措施、方針政策不能很好地貫徹執(zhí)行，最終結(jié)果是外來的和尚會念歪經(jīng)！、外來的和尚沒有經(jīng)念。這對公司而言，是得不償失的；②從外部招募來的公司員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解自己的崗位職責(zé)、工作流程；③外部招聘容易挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心；④外部人員有可能出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，其個人特質(zhì)很難融入公司文化潮流之中，導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜，工作不順，影響積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；⑤中轉(zhuǎn)站的風(fēng)險，即：外聘人才的潛力、個人發(fā)展空間能否與公司發(fā)展同步的問題。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才、營銷專家和管理專家，這種技術(shù)知識、客戶群體和管理技能并不是可以從書本上直接學(xué)得到的，它是一種沉沒知識，須得言傳身教才能獲得，這種與人同在的特有人力資本有時對公司來說是一筆巨大的財富；②外聘人才可以在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能，從而產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共同進步，“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；③外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才，這樣可以節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費用；④外部招募也是一種很有效的交流方式，公司可以借此在潛在的員工、客戶和其他外界人士中樹立積極進取、銳意改革的良好公司形象；⑤從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，加速全國性的人才市場和職業(yè)經(jīng)理市場的形成，節(jié)約整個社會的教育和培訓(xùn)成本，具有明顯的外部經(jīng)濟性，具有巨大的社會效益。企業(yè)員工在公司中工作過較長一段時間，已融入到公司文化中去，認(rèn)同公司的價值觀念和行為規(guī)范，因而對公司的忠誠度較高；③從公司的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮公司效能；④從激勵方面來分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機會，使公司的成長與員工的成長同步，有美好的遠(yuǎn)景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。內(nèi)部選拔就是從公司內(nèi)部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和產(chǎn)權(quán)制度的變化,現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部審計,重點在于審計和評價企業(yè)的有效性,它的根本目的是改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟效益。由傳統(tǒng)的財務(wù)審計向經(jīng)濟效益審計轉(zhuǎn)變這幾種組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)的模式:由于監(jiān)事不能兼任公司的經(jīng)營管理職務(wù),即沒有經(jīng)營管理權(quán),而內(nèi)部審計的主要任務(wù)是通過審計促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟效益,因此這種方式的最大不足是內(nèi)部審計不能直接服務(wù)于經(jīng)營決策,難以實現(xiàn)其主要任務(wù)和目的。二是由監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。(2)受公司總裁。財務(wù)管理部門制定的各項政策及活動過程與結(jié)果也應(yīng)及時向其他部門通報，以滿足有關(guān)部門的管理需要，接受其監(jiān)督。也就是說，財務(wù)人員只聽命于所有者，而會計人員只遵循法律和規(guī)范。會計監(jiān)督的運行機制是實施會計監(jiān)督的的核心和保障，公司根據(jù)自己的情況在企業(yè)具體會計制度中規(guī)定會計的程序、業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格獎罰措施，只有這樣才能把監(jiān)督落到實處。在這方面，我們可能會碰到不少問題，如“離線”，由于運營裝備和其它技術(shù)手段的限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理的各個環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤立不對接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。出現(xiàn)這類問題的主要原因：一是公司的觀念沒解決，嚴(yán)格而科學(xué)的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財會人員受公司領(lǐng)導(dǎo)人制約。年功序列制及長期聘任制可以使公司內(nèi)的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。 泛股制要求職工購買本公司股票。 有利于生產(chǎn)要素的流動，促使各要素市場體系的形成。 形成一套完善的內(nèi)部約束機制。 技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、先進設(shè)備入股，可一次定價，也可采用利潤分成法。公司在條件具備時可向社會增招新股，以擴大再開發(fā)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。大股東資產(chǎn)經(jīng)評估后折價入股，大股東授權(quán)有關(guān)部門或代理人行使股東權(quán)利與義務(wù)。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點在各自分工的范圍內(nèi)運作。 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運作的，在這里組織可以是一個有效運作的集團、公司，但這一集團、公司實際上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵*有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團公司的組織架構(gòu)也可以逐步由一成不變的集權(quán)化、等級制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)，例如，一旦需要新的開發(fā)或服務(wù)項目，就成立一個臨時部門，項目結(jié)束，部門隨即解散。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。 　　矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：項目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作；對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務(wù)水平。職權(quán)差距還意味著項目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因為項目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成一件特定的任務(wù)。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。所以，除非直線參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式矩陣組織結(jié)構(gòu)形式　　矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部價格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。 ②它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應(yīng)性。除了運用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點。在這樣的公司，職能式組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提高技術(shù)水平的優(yōu)勢。 職能式結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工， 因此職能式部門和崗位的設(shè)置和名稱是以“職能/專業(yè)來稱呼的，例如銷售部、銷售工程師，而部門內(nèi)崗位的區(qū)別是以技術(shù)水平的高低來區(qū)分的，例如技術(shù)助理、財務(wù)審計師等。部門和崗位的設(shè)置是以技術(shù)種類和技術(shù)水平來劃分的。組織的目標(biāo)在于內(nèi)部的效率和技術(shù)專門化。 　　直線參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持；直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。 　　有時候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會計制度、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。缺點是：要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依*總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重；這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。 這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司?！　〖瘓F公司成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般應(yīng)有以下基礎(chǔ)：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內(nèi)外資源的分水嶺。四、集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)㈠當(dāng)代集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。職工董事監(jiān)事素質(zhì)的高低決定了他們作用發(fā)揮的大小。制度建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，首先在公司章程中要為職工董事監(jiān)事的條件、比例、產(chǎn)生程序、權(quán)利義務(wù)等作出盡可能具體的規(guī)定；其次要修訂有關(guān)會議實施細(xì)則，為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大的活動空間和操作遵循，使廣大職工會的意見通過職工董事監(jiān)事比較順暢地傳達(dá)到董事會、監(jiān)事會的決策層中并得以采納和實施；再次要在董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則中對職工董事監(jiān)事的民主參與、民主監(jiān)督作出明確的程序規(guī)定；最后要制定一套具體規(guī)范、切實可行的職工董事監(jiān)事工作制度，比如董事會、監(jiān)事會議題的提前送達(dá)、公司情況通報、職工董事監(jiān)事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監(jiān)事履行職責(zé)和發(fā)揮作用從時間、空間、經(jīng)費、權(quán)利、待遇等各個方面創(chuàng)造便利條件。職工董事