【正文】 企業(yè)文化作為公司一種管理手段，是公司戰(zhàn)略實施的重要支柱，是公司經(jīng)營管理的靈魂，是公司未來的不可。它不僅代表著我們公司的精神風(fēng)貌，更蘊涵著我們公司的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，它是一種以價值為核心的對公司全體職工進(jìn)行企業(yè)知識教育的文化體系，它滲透在公司企業(yè)管理的各個方面，其主要表現(xiàn)在公司的企業(yè)哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)標(biāo)志、品牌、特色及企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為上。㈠集團公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性我們公司所要建立的“企業(yè)文化”不同于一般的社會文化，也不是社會文化的簡單分解，它有著嚴(yán)格的內(nèi)涵和外延，其實質(zhì)就是以人為中心，以文化為引導(dǎo)手段，以激發(fā)職工自覺行為的獨特文化現(xiàn)象和管理思想為主導(dǎo)的經(jīng)營方法，它是我們在一定的社會經(jīng)濟管理實踐中逐步形成的帶有本公司特征的基本觀點形態(tài)、文化形式和價值體系的總和。八、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設(shè)集團公司的企業(yè)文化是公司在十多年來長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理實踐活動中形成的企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設(shè)的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念的延伸。企業(yè)整體有效激勵可以通過產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。顧名思義，復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵模式。這種期權(quán)往往是無償贈與的，也通常是不可再轉(zhuǎn)讓的。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應(yīng)得的現(xiàn)金應(yīng)在離崗時在過一定過渡期后才可全部兌現(xiàn)，如在此過渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問題造成公司損失的，經(jīng)查實后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。公司經(jīng)營者期股的獲得方式可以是：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金以約定價格購買公司股份；經(jīng)營者以賒帳、貼息或低息借款購買股份；經(jīng)營者獲取崗位股份；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份等。J、期股：期股激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，有條件地以約定價格取得或獲獎所得適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵方式；也指借用期股形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的激勵方式。在目前的經(jīng)濟背景下，員工持股計劃作為一種激勵機制，在人才競爭中具備明顯的作用。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。　　I、員工持股：從勞動者走向所有者的激勵模式。延期支付也稱延期支付計劃，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日公司股價折算成股份，存入公司為管理層人員單獨設(shè)立的延期支付賬戶。公司實行經(jīng)營者持股，可以是公司以低價方式補貼受益人購買本公司的股份，或者直接由經(jīng)營層自行出資購買。這些股份的來源由公司或原股東無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。在業(yè)績單位方案下，集團公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。和業(yè)績股相比，業(yè)績單位減少了股價的影響。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會或公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵對象一種“虛擬”的股，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。股期權(quán)可以作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股份的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種。C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。通常是公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股權(quán)或提取一定的獎勵基金購買公司股份。管理者有效激勵部屬的方法公正、成就感、樹標(biāo)桿、定目標(biāo)、適當(dāng)授權(quán)、敢于承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強團隊建設(shè)、關(guān)心部屬生活等都是管理者激勵下屬的有效方法。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓(xùn)制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)等。此外，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等對知識型員工有更大的吸引力。在激勵報酬設(shè)計上，要突破傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。在激勵方式上，要強調(diào)個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。此外，再根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)（通常是董事會或?qū)ｉT設(shè)立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。其次要確定考評體系，根據(jù)公司具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核以及對考核結(jié)果進(jìn)行充分利用，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為公司保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障，也是公司激勵人才最為重要的手段。對公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。公司的晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員要根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。⑶合理有效的薪酬制度激勵薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。贊美員工需符合“即時”的原則，例如，管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙或說幾句化對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯茶；公開表揚、私下指責(zé)等。另外公司的文化，公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機會，公司經(jīng)營業(yè)績，有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，參與決策及歸屬感，工作獨立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長及負(fù)責(zé)的機會等都是較好的激勵方式。除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。平均年齡在28歲上下的公司人才，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，公司可推出無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。這可以再某一合理范圍內(nèi)讓員工自己管理和選擇自己的福利方案，這樣一方面可以大大減少公司為員工設(shè)計福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強員工忠誠度。如果集團公司能很好地運用福利手段，則在建立“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”上公司可能達(dá)到事半功倍的效果。公司稀缺人才的激勵方法⑴福利激勵這些福利可以包括：公司與人才建立起“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施，如出差計劃、培訓(xùn)計劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎金、失業(yè)保險、超時工作補助政策、工傷保險、非固定獎金、住房基金等。②利用員工自我激勵的本能激勵員工阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的重要原因包括：公司氛圍中充滿政治把戲；公司對員工業(yè)績沒有明確的期望值；設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；讓員工參加拖沓的會議；在員工中推行內(nèi)部競爭； 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見；容忍較差業(yè)績的存在，使業(yè)績較好的員工覺得不公平；對待員工不公正；未能充分發(fā)揮員工的能力。同時，使用金錢激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵、榮譽和提升激勵、負(fù)激勵（如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵）等也是公司極為有效的激勵方式。此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把以下措施融合起來，善加利用：了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足；以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工并制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)；公司要洋溢社區(qū)般的氣息；員工的薪水必須具有競爭性。要以利益激勵機制為核心建立激勵機制，以監(jiān)督機制為核心建立約束機制，對上述各種激勵約束機制進(jìn)行有效組合。除上述幾個方面之外，還有法律約束、道德約束、責(zé)任約束等機制的作用。公司經(jīng)營管理人員行為一般受到企業(yè)家市場、資本市場和產(chǎn)品市場三方面競爭的約束：企業(yè)家市場的優(yōu)勝劣汰競爭機制保持了公司經(jīng)理層的危機感；資本市場的信息披露制度及公司的市場價值在一定程度上反映了公司高層經(jīng)營管理人員的能力和努力程度，而資本市場的兼并破產(chǎn)及接管機制直接危及公司高層經(jīng)理的控制權(quán)；產(chǎn)品市場競爭的失敗，直接反映公司的財務(wù)收益率，與報酬激勵機制直接相關(guān)。這種約束既表現(xiàn)為諸如《公司法》之類的法律約束，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。④公司組織內(nèi)部監(jiān)督約束。公司預(yù)算約束軟化，使得公司經(jīng)理層處處依賴股東，不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展。公司要形成這樣一種機制，在人事制度上必須實現(xiàn)公司職業(yè)經(jīng)理人的選擇市場化。經(jīng)理層的收入、權(quán)利、聲望和特權(quán)以及退休后的優(yōu)厚待遇等，大多植根于職業(yè)。職業(yè)風(fēng)險機制是在兩權(quán)分離條件下，股東(所有者)約束經(jīng)理為公司資產(chǎn)增值而努力的重要約束機制。這種充分競爭的市場環(huán)境，能夠激勵和約束經(jīng)理行為長期化，并在經(jīng)營管理中不斷創(chuàng)新，大體上按所有者的意志行事。經(jīng)營有方，公司贏利，經(jīng)理層就會得到高報酬，地位進(jìn)一步鞏固，職業(yè)聲望也會提高；反之，經(jīng)理層就會遭到懲罰或解聘，被競爭者取而代之。①競爭約束。公司高層經(jīng)理人員一般都非常注重自己長期職業(yè)生涯中的聲譽，強烈的事業(yè)成就欲以及由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽、社會榮譽及地位是激勵經(jīng)理人員努力工作的重要因素。因而，根據(jù)公司業(yè)績決定控制權(quán)的授予與否、何時授予、授予多少，就形成了一種激勵機制。與公司所有者具有剩余索取權(quán)相對應(yīng)，經(jīng)理人員具有經(jīng)營控制權(quán)。其中工資是穩(wěn)定可*的收入，沒有風(fēng)險，起到基本的保障作用，但激勵作用不大；獎金與其經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)，有一定的風(fēng)險，也有較強的激勵作用，但易引發(fā)經(jīng)理的短期化行為；股票和股票期權(quán)使經(jīng)理享有一定的剩余索取權(quán)，激勵作用最大，風(fēng)險也大。①報酬激勵。人才選拔中的測評方法與技術(shù)人才選拔中的測評方法歸為五種，分別為材料法、訪談法、測驗法、評價中心法及其他方法（如筆跡法、相面術(shù)、星相學(xué)等方法）。踏包括能力因素、動力因素、人格因素、知識和技能、道德因素等。這樣，通過人才測評，公司就可以確定應(yīng)聘人員中哪些更有資格來承擔(dān)公司提供的競爭崗位的工作。它是根據(jù)一組事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)，在公司實行競爭上崗時對應(yīng)聘人員的特定工作知識、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)以及工作態(tài)度等方面進(jìn)行測量和評價的一種科學(xué)的綜合選才方法體系。實用的績效考核工具包括：①swot分析法（strengths：優(yōu)勢； weaknesses：劣勢；opportunities：機會；threats：威脅 ）；②pdca循環(huán)規(guī)則（plan：制定目標(biāo)與計劃；do：任務(wù)展開，組織實施 ；check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 ；action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃）；③5w2h法（what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)； why：做這項工作的原因； who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 ； when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作； where：工作發(fā)生的地點 ；how：用什么方法進(jìn)行 ；how much：需要多少成本 ）；④smart原則 （s：specific 具體的 ；m：measurable可測量的； a：attainable 可達(dá)到的 ；r：relevant 相關(guān)的 ； t：time based 時間的）；⑤ 時間管理重要與緊急；⑥任務(wù)分解法（wbs：work breakdown structure任務(wù)分解法）；⑦二八原則等等。績效合同是進(jìn)行績效考核的依據(jù)，包括工作結(jié)果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由公司員工的直接上級按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個工作目標(biāo)實際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷可以是以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和360度 評定相結(jié)合的方式，再公司董事會、總裁或人力資源部門的主導(dǎo)下由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級評定。我們在考核期開始時可以簽訂績效合同或協(xié)議，在其中規(guī)定績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己斯ぷ骺冃Э己丝梢愿鶕?jù)具體情況和實際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。而不是簡單的考核或者一個簡單的管理制度，它是一個必須與實際結(jié)合的管理系統(tǒng)。㈡績效管理公司實施的績效管理就是將公司的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得公司效率的一種過程。要切實搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，全面提高全員綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個方面抓好企業(yè)的員工培訓(xùn)工作：建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)要有系統(tǒng)性、前瞻性、針對性，要有廣泛的員工參與，要有反饋與交流；搞好企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個關(guān)系即近期效益和長遠(yuǎn)效益的關(guān)系、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務(wù)、職稱升遷的聯(lián)系；制定適合企業(yè)的培訓(xùn)方法與技術(shù)，包括在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、部門互動式培訓(xùn)、崗位復(fù)訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、專題案例討論以及內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等等。公司員工培訓(xùn)培訓(xùn)是指公司為了實現(xiàn)組織自身和工作人員個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對公司全體人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能