【正文】 理人才均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯(cuò)誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時(shí)表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因?yàn)樗麄兗热狈α己玫臋C(jī)制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，又缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實(shí)施能力。造成這種局面，或是因?yàn)轶w制及機(jī)制欠缺，或是因?yàn)槿狈?yōu)秀的人力資源管理人才。當(dāng)然我們就更不去考慮那些中國特色的戰(zhàn)略規(guī)劃作為一種欺騙誘惑股民的圈錢的工具或幌子，結(jié)果也都是一樣：圈得越多，垮得越快?！　囊欢ㄒ饬x上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支持及如何調(diào)整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應(yīng)等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，我將之定義為是人員先于戰(zhàn)略。在此，我給中國的股民們一個(gè)醒，一定不要去中長線投資那些借助時(shí)髦概念包裝卻沒有進(jìn)行人力資源規(guī)劃的公司，要么，你就短線跑得快一點(diǎn)。 　　還有，國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系，或者一個(gè)薪酬體系以及長期激勵制度等這樣簡單，且不說國內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作必須建立在一個(gè)高效率運(yùn)作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。的確，建立績效考核體系和薪酬激勵體系等對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念與作風(fēng)相當(dāng)重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時(shí)營造出有效的配套支持系統(tǒng)，否則就是一種在投機(jī)和短視的眼光下的急功近利行為。企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業(yè)的文化、價(jià)值與使命中。每個(gè)企業(yè)的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問題都是不同的，其經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價(jià)值也是相異的，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，企業(yè)需要的是立足這些不同點(diǎn)，堅(jiān)持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過對組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，目標(biāo)的設(shè)定與評價(jià)，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產(chǎn)品與服務(wù)的差別來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出歧異性的持續(xù)競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)建立建設(shè)人力資源管理平臺的真正使命。 立足規(guī)范化，堅(jiān)持創(chuàng)新　　國內(nèi)人士對我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領(lǐng)域，來為國內(nèi)的企業(yè)提供對策。或者說，國內(nèi)企業(yè)對加入WTO后在人力資源管理上所面臨的挑戰(zhàn)體會還是不深刻的。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優(yōu)勢的來源，這一點(diǎn)不能不引起國內(nèi)企業(yè)老板們的注意?！　‘?dāng)然，人力資源管理作為舶來品，進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)的歷史并不長，直到現(xiàn)在，還處于一個(gè)推廣期的階段，國內(nèi)一些專家學(xué)者在促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻(xiàn)。然而，由于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。不少國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級的層次。因此，對目前大多的國內(nèi)企業(yè)而言，更重要的就是要進(jìn)行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)。我國知名民營IT企業(yè)華為公司老板任正非曾說：在管理人上，我們的問題主要還是規(guī)范化的問題?！　鴥?nèi)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個(gè)方面：　　1． 建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價(jià)和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序。北大教授梁能指出：跨國公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。中國企業(yè)老板們說的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，國內(nèi)企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。同時(shí)國內(nèi)企業(yè)一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來復(fù)制。 　　2． 人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。我國一些國企有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式。一些國企的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價(jià)格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。許繼集團(tuán)在推進(jìn)人事改革就面臨了這個(gè)問題：如何把那些高素質(zhì)的博士、碩士吸引到許昌這個(gè)小地方來？最后定義為以全國范圍的較高水平為參照，結(jié)果博士、碩士紛至沓來。 　　3． 加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)在成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。 　　總之，國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機(jī)會?！　∪欢覀儽仨氁惨靼?，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評價(jià)過程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。　　堅(jiān)持創(chuàng)新是根本。在人力資源管理上同樣適用。管理創(chuàng)新是沒有終點(diǎn)的。我們都知道GE的成功，早在1989年，GE就就開始為建立“無邊界組織”鋪路。在該過程中，他們精簡了機(jī)構(gòu)，使整個(gè)公司成流線型。他們將29個(gè)工資等級消減至5個(gè)（同時(shí)解雇了數(shù)千名員工）。一個(gè)360度的評價(jià)鑒定向內(nèi)部環(huán)境開放以允許更自由的信息和反饋流。用GE的前CEO杰克韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！睋?jù)報(bào)載，GE在廣東南海的一家工廠的人事經(jīng)理能夠用Email和韋爾奇交流，并得到韋爾奇的親筆回復(fù)。通過建立靈活的組織機(jī)制、360度的員工評估反饋制度和強(qiáng)調(diào)員工的參與管理塑造了GE強(qiáng)有力的文化，也使得GE的人力資源管理具有豐富的內(nèi)涵。沒有創(chuàng)新，就沒有現(xiàn)在的GE。什么是中國式的人力資源管理？　　國際化也是民族化。國際化的結(jié)果是促進(jìn)多元文化的融合，同時(shí)也能使民族文化中鮮活成分大放異彩，成為國際的文化。在企業(yè)管理上面，也是一樣的。中國企業(yè)走向國際化，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理理論經(jīng)驗(yàn)與探索中國式的管理并輸出管理到國外是相輔相成的。這也使我想起了日本，日本企業(yè)七八十年代的成功，得益于六七十年代質(zhì)量大師美國人戴明博士在日本布道，日本企業(yè)掌握了PDCA與QC（品管圈）的質(zhì)量管理，加上日本企業(yè)更重要的團(tuán)隊(duì)精神就是后來美國管理學(xué)者所稱的企業(yè)文化，從而獲得了全球性的成功。日本的成功也是日本企業(yè)管理的成功。國內(nèi)也熱衷談企業(yè)文化建設(shè)，然而直到現(xiàn)在在不少企業(yè)老板眼里，不就是多組織一下員工的文娛活動或者成為企業(yè)思想政治工作的載體?！　‖F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)很崇拜西方企業(yè)的管理，也喜歡模仿西方企業(yè)的管理模式，也付出了代價(jià)，但結(jié)果不少是水土不服。這不是說我們不需要學(xué)西方的管理，而是我們學(xué)習(xí)的方法問題。對于“硬”管理方面，有些我們是可以直接采用的。至于涉及到與人有關(guān)的因素上的管理就要辨證去分析了。比如，西方企業(yè)搞ERP，但中國企業(yè)的ERP成功項(xiàng)目就不很多，主要就是我們的人員對新的流程很難去適應(yīng)以及長期建立的“關(guān)系”很難被這些程序所替代，因此國內(nèi)企業(yè)要成功實(shí)施ERP，就一定需要先經(jīng)過大量的管理咨詢培訓(xùn)與輔導(dǎo)活動?！　〔煌奈幕尘?，造成了東西方人性的巨大差異，西方人講究理性、法律與公平，但對人的情感、感性、悟性不重視。中國人相反，“一個(gè)中國人是條龍”，但沒有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，從而形成“三個(gè)中國人是條蟲”，若把西方的組織結(jié)構(gòu)融合、平衡，就能有效避免。幾千年的中華傳統(tǒng)文化給了我們博大精深的寶庫，然而傳統(tǒng)文化的缺點(diǎn)又在于總是被封建的專制體制所利用，成為了奴役人們思想和政治專制的工具。如果在我們的傳統(tǒng)文化中融入西方的民主精神，我們的文化就能獲得新的競爭力。文化一定要開放，沒有包容和吸納，就不會有發(fā)展?！　τ诎l(fā)展國內(nèi)企業(yè)中人與人的關(guān)系，我覺得需要進(jìn)行道德管理與民主建設(shè)，這幾年，下崗分流，干群關(guān)系已經(jīng)走上了對立，勞資關(guān)系有了新的變化，而且有的管理者更是培養(yǎng)了一種驕態(tài)。從企業(yè)體的成長出發(fā)，管理者要重視自己人格魅力的塑造，并以此來培養(yǎng)企業(yè)成員能設(shè)身處地，能為其他的角色著想，建立共識，彼此互諒，維護(hù)團(tuán)體的秩序。制度要講究合理化，管理者不要將其作為壓制、約束下級的借口。彼此將心比心，才能互助合作。在管理措施上，從“有為”到“無為”，從而創(chuàng)造出最高的管理境界。中國式管理能從中國傳統(tǒng)文化獲得許多有益的養(yǎng)分。未來的高科技行業(yè)最需要的就是這種管理?！　膫鹘y(tǒng)封建愚民思想對人性的抹殺到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對人性的壓抑使中國的道德人格產(chǎn)生了扭曲，加之不成熟的市場經(jīng)濟(jì)，如果沒有道德管理我們的人格將變得缺乏或沒有人性，這可以從各種媒體中常常能讀到的諸如假藥害死人之類的消息所印證。道德建設(shè)的必由之路就是企業(yè)民主建設(shè)，通過有效地組織構(gòu)造，讓員工能共享企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)程、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶反饋與企業(yè)重大事件的信息，全方位參與業(yè)務(wù)決策，通過重視員工參與來培養(yǎng)員工對企業(yè)更多的“認(rèn)同”。這可能才是中國式人力資源管理的最具個(gè)性部分?！　‖F(xiàn)在國內(nèi)很重視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)走向世界，需要的絕對是中國式的管理。欲稱雄國際的國內(nèi)優(yōu)秀高技術(shù)企業(yè)，必須要在學(xué)習(xí)西方各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)上，更結(jié)合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化等未來趨勢，塑造新的組織系統(tǒng)與文化價(jià)值，增強(qiáng)跨文化管理和適應(yīng)迅速變革的能力，并依靠一支通過中國式管理塑造出來的高“認(rèn)同”員工隊(duì)伍來抱團(tuán)打天下。九、如何管理公司新進(jìn)的大學(xué)生？ 每年秋季，大學(xué)畢業(yè)生們紛紛告別學(xué)生時(shí)代，進(jìn)入各自新的工作單位。這些年輕人充滿朝氣，成為各單位里最引人注目的一個(gè)群體。他們注重工作事業(yè)和個(gè)人業(yè)余生活的平衡，希望有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，并能夠有較高的工作收入。同時(shí)也比較在意所從事的工作任務(wù)是自己感興趣的，還是單調(diào)乏味的。不象那些年紀(jì)較大的員工，對新技術(shù)感到陌生，這些新生代成長在信息革命時(shí)代，對于新技術(shù)新事物非常癡迷和熱衷，很希望在新的工作環(huán)境中，能夠有機(jī)會更多地接觸到和應(yīng)用各種新技術(shù)。 針對他們的不同需求和特點(diǎn)，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施，對他們進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)。根據(jù)青年人特點(diǎn)，企業(yè)可以采取以下方式： 提供較有挑戰(zhàn)性的、比較重要的工作。 大部分年輕人都認(rèn)為，如果他們感覺正在從事的工作具有價(jià)值，他們會忠誠地努力的為公司工作的。他們急于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。大部分人都為自己今后五年內(nèi)制定了具體計(jì)劃，很多人自信能夠?qū)崿F(xiàn)自己的人身目標(biāo)。為了利用他們較高的成就一番事業(yè)的心理渴望，企業(yè)可以為他們提供工作中的挑戰(zhàn)和目標(biāo)，以激發(fā)他們的寶貴積極性，并能夠考核評估他們的工作成就。 建立個(gè)人關(guān)系。 現(xiàn)在的年輕人大都比較有個(gè)性。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要針對不同特定對象，個(gè)別加以區(qū)別對待。認(rèn)識他們，與他們交談，傾聽他們的意見和想法，告訴他們你希望他們在本企業(yè)能夠取得成功，同時(shí)作為個(gè)人也得到發(fā)展成長。讓他們了解公司的目標(biāo)。了解他們想什么，以各種方式滿足他們的需要，如提供福利待遇，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路，在職培訓(xùn)，讓他們參與到項(xiàng)目中去，盡快得到鍛煉。對在實(shí)際工作中確實(shí)能力較強(qiáng)的，可以盡早給他們壓擔(dān)子，培養(yǎng)他們獨(dú)立完成工作的能力。 注重科技，鼓勵實(shí)際應(yīng)用。 這些年輕人生活在數(shù)字革命的時(shí)代里，技術(shù)在他們的生活中扮演著一個(gè)很重要的角色。企業(yè)應(yīng)該為他們創(chuàng)造條件，盡量保證他們在工作中用上各種必須的技術(shù)設(shè)備，并鼓勵和引導(dǎo)他們在日常工作中，勤動手動腦，努力鉆研技術(shù)，理論聯(lián)系實(shí)際，并學(xué)會應(yīng)用技術(shù)去解決企業(yè)的各種實(shí)際問題。 提供適當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。 這些年輕人跟他們的前輩不同，從小生活環(huán)境和條件就比較優(yōu)越，是父母和家庭的掌上明珠。他們的生活水準(zhǔn)都不低，是主要的社會消費(fèi)群體。這對企業(yè)來說，無疑是一種壓力。為了招到并留住合適的人才，與同行業(yè)其它企業(yè)相比，企業(yè)應(yīng)該盡量提供較具競爭力的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。 靈活多樣的認(rèn)可和獎勵。 這些年輕人從小到大，一直處在較高壓力的生活狀態(tài)下。中學(xué)升學(xué)有壓力，考大學(xué)更有壓力，參加學(xué)校體育比賽也有壓力。為了出類拔萃，他們已經(jīng)習(xí)慣于在壓力下生活。這些習(xí)慣必然會帶到工作中來。在工作中他們希望具有壓力和挑戰(zhàn)，有工作熱情和朝氣，這是非常寶貴的。為了保護(hù)這種工作積極性和干勁，需要企業(yè)各方面對他們給以經(jīng)常性鼓勵和反饋，為他們設(shè)置較高的工作目標(biāo)和豐厚的獎勵。傳統(tǒng)的管理方式，如領(lǐng)導(dǎo)