【正文】 又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵(lì)因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識(shí)以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識(shí)，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。積極推進(jìn)人力資源管理配套改革，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房、就業(yè)、戶(hù)籍制度、身份界限等的配套改革。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和組織問(wèn)題，所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制，設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)等。員工的考核評(píng)價(jià)，包括對(duì)各類(lèi)人員的工作能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度及思想覺(jué)悟等方面的考核和評(píng)價(jià)。這樣以便于工作職責(zé)明晰，權(quán)責(zé)明確，更有利于人事工作形成一個(gè)有機(jī)的整體，更好地協(xié)調(diào)一致地開(kāi)展工作。避免或盡量減少工作主觀(guān)隨意性，以及由此而給工作帶來(lái)的不必要的麻煩。一定程度上，承包制、廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的實(shí)行，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對(duì)人事部門(mén)的權(quán)限有所影響，這是合乎發(fā)展規(guī)律的。通過(guò)以上分析，人事部門(mén)的權(quán)責(zé)問(wèn)題主要通過(guò)以下途徑來(lái)解決：領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)。 大中型組織中，加大改革力度，實(shí)事求是，根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部門(mén)工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動(dòng)定額管理、勞動(dòng)保護(hù)管理、各類(lèi)保險(xiǎn)管理等股或組。加強(qiáng)調(diào)查研究，加強(qiáng)橫向?qū)W習(xí)。企業(yè)投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長(zhǎng)并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿(mǎn)意。一旦主管們這種偏差的觀(guān)念形成風(fēng)氣，將會(huì)降低員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，教育訓(xùn)練的成果也因而大打折扣。 　　知識(shí)工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專(zhuān)業(yè)技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實(shí)其謀生技能。當(dāng)員工依賴(lài)組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大?！　×硗?，共識(shí)尚包含所謂共同的語(yǔ)言?！　×硗?，在聘請(qǐng)外來(lái)講師或外派員工受訓(xùn)時(shí)，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對(duì)企業(yè)政策無(wú)法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。觀(guān)念七：企業(yè)內(nèi)部會(huì)議是最實(shí)務(wù)的訓(xùn)練機(jī)會(huì)員工的教育訓(xùn)練不只是人力資源單位的責(zé)任，單位主管更是責(zé)無(wú)旁貸。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)針對(duì)中、高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用管理者20％的時(shí)間，可見(jiàn)沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應(yīng)以更理性觀(guān)點(diǎn)去面對(duì)它。五、如何評(píng)量企業(yè)的合理人力？ 企業(yè)擁有多少員工最適當(dāng)？是要精簡(jiǎn)人力，還是多多益善？要得到答案，應(yīng)從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來(lái)評(píng)量。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬(wàn)二千元，乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬(wàn)四千元?！　±?，新興的企業(yè)對(duì)于招募新人很具吸引力，不怕找不到人，但在公司進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，也許因?yàn)槌砷L(zhǎng)過(guò)速或管理不當(dāng)或其他原因，造成員工壓力重重、怨聲載道、組織混亂、績(jī)效不彰，導(dǎo)致員工大量流失，只好再度招募補(bǔ)人，進(jìn)而陷入‘離職、找人’的惡性循環(huán)，表面上看似維持住合理的員工人數(shù)，事實(shí)上卻是流動(dòng)過(guò)快、暗潮洶涌，從‘質(zhì)’的角度來(lái)看，這樣的人力品質(zhì)，顯然不具備‘合理人力’的基本要求。 Copy）的風(fēng)氣，從來(lái)沒(méi)人肯用心思考拷貝過(guò)來(lái)的東西究竟代表什么意義？是否適合自己的組織？更甭談自己創(chuàng)新思考了，這種急就章的應(yīng)付心態(tài)，根本無(wú)助于問(wèn)題的解決。因此，無(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)，決策層都紛紛將智力資本的投入、獲得與應(yīng)用作為自己的戰(zhàn)略法寶，不惜一切代價(jià)爭(zhēng)奪和發(fā)展智力資本。同時(shí)，他發(fā)現(xiàn)工人工資大幅度增長(zhǎng)中有一部分尚未得到解釋。也就是說(shuō)人力資源正從人力資本走向智力資本。智力資本隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的日益發(fā)展，其受到保護(hù)的程度日益深化。而基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的智力資本則更多地給社會(huì)與全球帶來(lái)利益，如微軟的成功，顯示這種高密度的智力資本能迅猛地創(chuàng)造財(cái)富，在更大范圍中改變世界和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。智力資本，已成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的代名詞。不正式承認(rèn)這一點(diǎn)，企業(yè)的資源被攫取的空間非常之大。在IT界眾多勞資糾紛的辭職和請(qǐng)退事件中，企業(yè)沿用了并不適合知識(shí)型新興企業(yè)的用人制度，而勞動(dòng)者也不重視自己的智力資本。人力資源部門(mén)可提供所有層次的課程，安置或開(kāi)發(fā)互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)等輔助系統(tǒng)，讓人人都能夠熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。簡(jiǎn)言之，無(wú)論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過(guò)程：即生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場(chǎng)導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變與捉摸不定：沒(méi)有邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即時(shí)信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。據(jù)報(bào)載，我國(guó)對(duì)IT人才、生物技術(shù)人才、高級(jí)管理人才均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能就是迥異的。在此，我給中國(guó)的股民們一個(gè)醒，一定不要去中長(zhǎng)線(xiàn)投資那些借助時(shí)髦概念包裝卻沒(méi)有進(jìn)行人力資源規(guī)劃的公司，要么，你就短線(xiàn)跑得快一點(diǎn)。　　當(dāng)然，人力資源管理作為舶來(lái)品，進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)的歷史并不長(zhǎng)，直到現(xiàn)在，還處于一個(gè)推廣期的階段，國(guó)內(nèi)一些專(zhuān)家學(xué)者在促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻(xiàn)。北大教授梁能指出：跨國(guó)公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。我國(guó)一些國(guó)企有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)在成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。在人力資源管理上同樣適用?！睋?jù)報(bào)載，GE在廣東南海的一家工廠(chǎng)的人事經(jīng)理能夠用Email和韋爾奇交流，并得到韋爾奇的親筆回復(fù)。日本的成功也是日本企業(yè)管理的成功。中國(guó)人相反，“一個(gè)中國(guó)人是條龍”，但沒(méi)有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，從而形成“三個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)”，若把西方的組織結(jié)構(gòu)融合、平衡，就能有效避免。在管理措施上，從“有為”到“無(wú)為”，從而創(chuàng)造出最高的管理境界。九、如何管理公司新進(jìn)的大學(xué)生？ 每年秋季，大學(xué)畢業(yè)生們紛紛告別學(xué)生時(shí)代，進(jìn)入各自新的工作單位。他們急于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。了解他們想什么，以各種方式滿(mǎn)足他們的需要，如提供福利待遇，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路，在職培訓(xùn)，讓他們參與到項(xiàng)目中去，盡快得到鍛煉。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種壓力。為了保護(hù)這種工作積極性和干勁，需要企業(yè)各方面對(duì)他們給以經(jīng)常性鼓勵(lì)和反饋，為他們?cè)O(shè)置較高的工作目標(biāo)和豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。中學(xué)升學(xué)有壓力，考大學(xué)更有壓力，參加學(xué)校體育比賽也有壓力。企業(yè)應(yīng)該為他們創(chuàng)造條件，盡量保證他們?cè)诠ぷ髦杏蒙细鞣N必須的技術(shù)設(shè)備，并鼓勵(lì)和引導(dǎo)他們?cè)谌粘９ぷ髦校趧?dòng)手動(dòng)腦，努力鉆研技術(shù)，理論聯(lián)系實(shí)際，并學(xué)會(huì)應(yīng)用技術(shù)去解決企業(yè)的各種實(shí)際問(wèn)題。 現(xiàn)在的年輕人大都比較有個(gè)性。不象那些年紀(jì)較大的員工，對(duì)新技術(shù)感到陌生，這些新生代成長(zhǎng)在信息革命時(shí)代，對(duì)于新技術(shù)新事物非常癡迷和熱衷，很希望在新的工作環(huán)境中，能夠有機(jī)會(huì)更多地接觸到和應(yīng)用各種新技術(shù)。道德建設(shè)的必由之路就是企業(yè)民主建設(shè)，通過(guò)有效地組織構(gòu)造，讓員工能共享企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)程、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)反饋與企業(yè)重大事件的信息，全方位參與業(yè)務(wù)決策，通過(guò)重視員工參與來(lái)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)更多的“認(rèn)同”。　　對(duì)于發(fā)展國(guó)內(nèi)企業(yè)中人與人的關(guān)系，我覺(jué)得需要進(jìn)行道德管理與民主建設(shè)，這幾年，下崗分流，干群關(guān)系已經(jīng)走上了對(duì)立，勞資關(guān)系有了新的變化，而且有的管理者更是培養(yǎng)了一種驕態(tài)。對(duì)于“硬”管理方面，有些我們是可以直接采用的。國(guó)際化的結(jié)果是促進(jìn)多元文化的融合，同時(shí)也能使民族文化中鮮活成分大放異彩，成為國(guó)際的文化。他們將29個(gè)工資等級(jí)消減至5個(gè)（同時(shí)解雇了數(shù)千名員工）?！　∪欢覀儽仨氁惨靼?，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。 　　2． 人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接。我國(guó)知名民營(yíng)IT企業(yè)華為公司老板任正非曾說(shuō)：在管理人上，我們的問(wèn)題主要還是規(guī)范化的問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問(wèn)題都是不同的，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織體系與文化價(jià)值也是相異的，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，企業(yè)需要的是立足這些不同點(diǎn)，堅(jiān)持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，目標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)，來(lái)形成高效的工作平臺(tái)，推動(dòng)員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產(chǎn)品與服務(wù)的差別來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出歧異性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)建立建設(shè)人力資源管理平臺(tái)的真正使命。當(dāng)然我們就更不去考慮那些中國(guó)特色的戰(zhàn)略規(guī)劃作為一種欺騙誘惑股民的圈錢(qián)的工具或幌子，結(jié)果也都是一樣：圈得越多，垮得越快。當(dāng)然，老板是很明智的，他說(shuō)他需要建立工作分析、績(jī)效考核與薪酬體系。但從成功的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)往往是那些管理水平比較高的企業(yè)，如海爾。當(dāng)然，也許是等的時(shí)間太長(zhǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)沒(méi)有以往的興奮、激動(dòng)與憂(yōu)慮了。 八、國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理挑戰(zhàn) 想必我們都知道，在福特時(shí)代，就是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)，需要有不同的優(yōu)先順序。公有企業(yè)的前提是，外部沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部不是一組權(quán)利合同，而是用命令調(diào)撥形成資源組合。物質(zhì)資本(如礦山化石)的流失，往往以幾十年或數(shù)年時(shí)間計(jì)算，人力資本的流失則往往以年或月的時(shí)間來(lái)計(jì)算，而智力資本流失的速度更快，并且在全球流動(dòng)，以追求其最高的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。亞洲金融危機(jī)表明，智力資本的數(shù)量、質(zhì)量是一個(gè)國(guó)家與地區(qū)抵御金融危機(jī)的重要力量。而智力資本不僅趨向年輕化，更依賴(lài)創(chuàng)造性教育和培育創(chuàng)新能力。人力資本或人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性并不是一個(gè)新思想。它的最主要特點(diǎn)是人力資源天然屬于個(gè)人，可以交易。馬歇爾在他的代表作＜經(jīng)濟(jì)學(xué)原理＞中提出，“所有資本中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資。 C精神（Copy amp。如果你有這種想法，建議你上網(wǎng)瀏覽主計(jì)處統(tǒng)計(jì)局的所有統(tǒng)計(jì)指標(biāo)（），你會(huì)驚訝于文化、環(huán)保、社會(huì)治安、文明程度等這些原本抽象的字眼，居然都可以量化，而且言之有物?！　≈劣谝夜镜娜肆\(yùn)用效益是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則須看乙公司的獲利情況，以及與整個(gè)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)竿評(píng)比才能據(jù)以論斷。其中甲公司為取得十八點(diǎn)一年的人力產(chǎn)能，平均每月要花三萬(wàn)六千元的成本；乙公司則以每月三萬(wàn)三千元的成本，取得十七點(diǎn)八年的人力產(chǎn)能，計(jì)算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本，可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單位人力產(chǎn)能。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進(jìn)一些價(jià)值與觀(guān)念不同的部屬，讓不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化，而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，應(yīng)讓部屬自行學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)與溝通，使每一次的沖突都成為機(jī)會(huì)教育。企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動(dòng)后進(jìn)行檢討會(huì)議，這樣的過(guò)程所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就是對(duì)員工最好的訓(xùn)練?！　≡诩ぐl(fā)員工分享知識(shí)方面，基本上須從內(nèi)部學(xué)習(xí)文化與環(huán)境著手。內(nèi)訓(xùn)即由企業(yè)人資單位設(shè)計(jì)課程，由內(nèi)部人員或外界專(zhuān)家至企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。尤其在所謂‘專(zhuān)案性組織’已成為企業(yè)運(yùn)作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識(shí)將是成敗關(guān)鍵。觀(guān)念三：?jiǎn)T工的專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常擔(dān)心投入大量資源所培育的員工，在可以獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓(xùn)練，又怕更無(wú)法留住人才。而主管們也應(yīng)認(rèn)清所扮演的角色不只是工作上的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也必須是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們除必須提升員工本職專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能外，更重要的是建立企業(yè)的學(xué)習(xí)文化?；旧?，企業(yè)在擬定人才培育計(jì)畫(huà)時(shí)應(yīng)思考下列幾個(gè)的重要觀(guān)念：觀(guān)念一：主管有意愿學(xué)習(xí)，才能建立良好的企業(yè)學(xué)習(xí)文化所謂企業(yè)學(xué)習(xí)文化，是指在組織中建立一個(gè)讓員工樂(lè)于學(xué)習(xí)的環(huán)境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。 作者：邵清本 工作環(huán)境不斷地改變，過(guò)去學(xué)校教育所傳授的知識(shí)已不足以滿(mǎn)足職場(chǎng)上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識(shí)傳授方式，也因科技進(jìn)步提高對(duì)新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。但總得來(lái)說(shuō)，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識(shí)，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，其中的矛盾也日益突出。過(guò)去，這些傳統(tǒng)的人事職能被看成是程序性或事務(wù)性的工作，公司在這方面的花費(fèi)也僅僅被看作是一種支出。沒(méi)有民主，就不會(huì)有制度，沒(méi)有制度，也不會(huì)有民主，所以一定要建立健全人事工作的民主性。有的人認(rèn)為，制度是國(guó)家來(lái)定的，單位只是照章執(zhí)行而已。這就需要，我們?nèi)耸鹿ぷ髡咴诠ぷ髦胁粩鄤?chuàng)新、不斷摸索，找出適合自身特點(diǎn)的新路子和新方法。員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職發(fā)展培訓(xùn)等。加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)。確定人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理，它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。 為此，人事部根據(jù)國(guó)家的兩個(gè)轉(zhuǎn)變，制訂了《人事工作1996－2000年規(guī)劃綱要》，明確要求在本世紀(jì)最后的5年當(dāng)中，人事工作要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)調(diào)整，即把適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理體制調(diào)整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的人事管理體制上來(lái)；把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才（力）資源開(kāi)發(fā)上來(lái)?！?走出傳統(tǒng)的人事管理行為 我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理是在新中國(guó)誕生后逐步建立和發(fā)展起來(lái)的，它對(duì)于國(guó)家工作人員隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，完成各個(gè)歷史時(shí)期的建設(shè)任務(wù)，起了積極作用。 其實(shí)，美國(guó)學(xué)者赫茲伯格早已對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了分析。帕卡特對(duì)此卻有獨(dú)到的見(jiàn)解：“對(duì)此我們從來(lái)不特別擔(dān)心。” 與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時(shí)有機(jī)會(huì)就占公司便宜的雇員。公司還設(shè)立了意見(jiàn)箱，拓寬溝通渠道。 IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說(shuō)：作為一個(gè)企業(yè)家，毫無(wú)疑問(wèn)要考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見(jiàn)是為員工考慮的福利措施。 Spencer）是英國(guó)最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。