【正文】 標(biāo)準(zhǔn)的對備選者進(jìn)行不通知觀察，得出推斷。 （3） 談話法 通知備選對象，事先設(shè)計(jì)好提問，問答考察。 （4） 測驗(yàn)法 以問卷的方式考察。適用大范圍的篩選。 選拔操作的要點(diǎn)一是建立人才檔案庫。對目標(biāo)人才進(jìn)行分類，為采用不同的選拔法作依據(jù)。 二是嚴(yán)格選拔制度。 30 / 50 第四、談判人員的培訓(xùn) 談判高手是怎么修煉來的？一是實(shí)踐，二是學(xué)習(xí)培訓(xùn)。 豐富培訓(xùn)的方式和內(nèi)容，理論和實(shí)踐結(jié)合，完善培訓(xùn)制度，模擬談判訓(xùn)練等是鑄就談判精英的必經(jīng)之途。 第五、談判人員的組織 談判更多的是組織行為，有其特定的組織原則、構(gòu)成要求。 組織原則 （1） 學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)并重。 （2） 精干、實(shí)用、效率。 （3） 新老梯隊(duì)搭配。 （4） 配置互補(bǔ)，分工明確，職責(zé)落實(shí)。 （5） 既要量的規(guī)定，又要質(zhì)的規(guī)定。量的規(guī)定依據(jù)一是看談判的復(fù)雜程度，二是項(xiàng)目的重要性，三是主談的素質(zhì)。質(zhì)的規(guī)定堅(jiān)持優(yōu)勢互補(bǔ)、合力制勝、連續(xù)性、內(nèi)容的重要性進(jìn)行選擇。 組織人員構(gòu)成 營銷談判一般實(shí)行談判小組制。分為主談和陪談。主談是小組負(fù)責(zé)人，是核心，必要時(shí)，主談可分為技術(shù)主談和商務(wù)主談。主談要具有增效能力。即通過有效地指揮與協(xié)調(diào)談判小組每個(gè)成員的活動，是談判小組的群體效應(yīng)得到最大程度的發(fā)揮。主談的主要職責(zé)： 監(jiān)督談判程序，掌握談判進(jìn)程，確保談判按計(jì)劃順利進(jìn)行。聽取建議、說明，協(xié)調(diào)小組的意見，調(diào)動小組的積極性。決定談判中的重大事項(xiàng)。代表單位簽約。 組織業(yè)務(wù)構(gòu)成 談判小組內(nèi)各類專業(yè)人員應(yīng)具有合理的比例結(jié)構(gòu)。技術(shù)、商務(wù)、法律、管理、服務(wù)等要密切合作。 組織性格構(gòu)成 個(gè)人有個(gè)人的性格，智慧，組織也有組織的總體性格和群體的表現(xiàn)智慧。各種性格的談判人員互補(bǔ)發(fā)揮成組織的有利完成談判目標(biāo)的性格。 第六、談判組織的管理和激勵 談判組織整體效能的優(yōu)化有賴于對組織的有針對性的科學(xué)的管理。合理構(gòu)成、目標(biāo)明確、分工負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、總體協(xié)調(diào)、過程控制、有效激勵是談判組織的管理要義。 31 / 50 第七、組織強(qiáng)化 談判組織執(zhí)行能力的強(qiáng)化得益于戰(zhàn)前模擬。所謂模擬談判是將談判小組成員一分為二，一部分扮演成對手，以對手的立場、觀點(diǎn)、風(fēng)格出發(fā)和己方交鋒，預(yù)演談判過程。 模擬談判的原則要善于敢于假設(shè)，提高仿真程度，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 模擬談判有利于檢驗(yàn)談判計(jì)劃的可行性，周密性。有利于預(yù)測談判前景，提出建設(shè)性思路。有利于小組提高談判能力，積累談判經(jīng)驗(yàn)。 模擬談判的形式有一：假設(shè)對手法，超限挑戰(zhàn)。二：頭腦風(fēng)暴法，對可能發(fā)生的情況進(jìn)行極限搜索，提前找出對策。三：列表法，和對手列表進(jìn)行全方面對比，找出問題，作出提前應(yīng)對。探詢式遞進(jìn)談判技巧：挖盡客戶的潛力 探詢式遞進(jìn)談判是指在談判中將可使用的談判條件和資源進(jìn)行充分的拆分與組合，根據(jù)對方的各種潛在需求和愿意與之支付的成本進(jìn)行假設(shè)性的探詢并逐漸在對方有肯定性的表示后加以滿足從而不斷達(dá)成自己所期望結(jié)果的談判方式。由于該方式具有容易掌握、風(fēng)險(xiǎn)性小、使用效果佳等特點(diǎn)而在商務(wù)談判中廣為使用。以下就是本人在給32 / 50眾多企業(yè)的營銷人員講授《營銷談判》課程中節(jié)選的一部分—— 一個(gè)在代理商年度目標(biāo)量簽約談判過程中巧妙地使用了探詢式遞進(jìn)談判技巧的典型案例。 康德公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售飲料的公司，公司的實(shí)力也不錯(cuò)，目前主要銷售市場是安徽，華東其他各區(qū)域也都有零散的銷售。公司 2 年以前就進(jìn)入了江蘇市場，由于對所有客戶采取的是“一口價(jià)”買斷的方式來經(jīng)營，沒有嚴(yán)密的分銷網(wǎng)絡(luò)，市場投入也很少，年銷售只有 200 萬元左右。 今年公司決定重新整合江蘇市場并建立完整的分銷網(wǎng)絡(luò)，總部給江蘇市場下達(dá)了2022 萬元的業(yè)績目標(biāo)。從 200 萬元一下跳到 2022 萬元，使得原本覬覦江蘇區(qū)域市場的眾多銷售經(jīng)理都知難而退，康德公司區(qū)域經(jīng)理梁振球在其他“封疆大吏”紛紛推脫的情況下自告奮勇走馬赴任江蘇區(qū)域經(jīng)理。 在擬定了新的市場推廣計(jì)劃并確定了合理的費(fèi)用預(yù)算后，如何在各縣找到合適的代理商并能簽定有把握的目標(biāo)量就成了完成江蘇整體目標(biāo)的關(guān)鍵。針對不同的客戶采取不同的談判方式并能達(dá)成簽訂較高合同額的共識是梁經(jīng)理敢于接手江蘇市場的真正原因，以下是其中一個(gè)很典型的代理商合作談判案例。 梁經(jīng)理按照預(yù)先的約定拜訪了興化市（縣級市）的客戶之一王老板，王老板是康德的客戶，以前從康德以現(xiàn)款買斷貨后就加點(diǎn)利潤批發(fā)給終端或直接零售，去年共銷售康德飲料 20 萬元（其他品牌飲料 150 萬元）。雙方寒暄之后立刻進(jìn)入了主題。梁經(jīng)理首先對王老板幾年來對康德的支持表示感謝，并詳細(xì)介紹了公司新的發(fā)展規(guī)劃以及做好江蘇市場的堅(jiān)定信心。王老板聽到此，眼睛一亮希望能成為康德公司興化市的代理商，于是接下來的話題就圍繞著目標(biāo)量和廠家的條件展開了（以下僅是精選的部分談話內(nèi)容）。 梁經(jīng)理：王老板，你以前僅僅是我們公司在興化的客戶之一，合同也未簽，每年可以銷售康德飲料 20 萬元。假如我們正式授權(quán)你為我公司的代理商，享受代理商供貨價(jià)，你可以完成多少銷售額？ 王老板：40 萬元應(yīng)該沒問題，只是擔(dān)心市場的竄貨。33 / 50 梁經(jīng)理：我們有統(tǒng)一的市場價(jià)格和管控體系，不會發(fā)生價(jià)格混亂。關(guān)鍵看同一地區(qū)代理商之間的默契，不能搞惡性競爭。 王老板：我希望能成為你們在興化的獨(dú)家代理商，這樣市場不容易亂。 梁經(jīng)理：我知道你的終端客戶很多，但我們公司對獨(dú)家代理商有很高的要求，象興化市這樣的市場，40 萬元肯定是不行的；且成為我們的獨(dú)家代理商必須主推我們的產(chǎn)品。 王老板：那就 60 萬吧，我是興化的總代理。 梁經(jīng)理：你去年所有飲料銷了 170 多萬，你認(rèn)為代理康德產(chǎn)品還有其他哪些因素影響你的銷量提升？ 王老板：由于是現(xiàn)款從你們公司提貨，所以不敢多進(jìn)貨，怕賣不完壓倉庫；但有時(shí)容易缺貨，而喪失了一些機(jī)會。 梁經(jīng)理：假如你不用擔(dān)心庫存風(fēng)險(xiǎn)，你能增加多少銷售額？ 王老板：8 萬元應(yīng)該可以。 梁經(jīng)理：行，你最后一批進(jìn)貨所產(chǎn)生庫存的 70%我們公司承擔(dān)，但你必須承擔(dān)退貨的運(yùn)費(fèi)。你的銷售目標(biāo)就按 70 萬元算。還有其他阻礙因素嗎？ 王老板：飲料的季節(jié)性太強(qiáng)，廠家經(jīng)常調(diào)價(jià)，如果降價(jià)而廠家不補(bǔ)差價(jià)我們就遭受損失了。如果廠家能補(bǔ)差價(jià)，我們就無后顧之憂了。 梁經(jīng)理：但你必須增加 5 萬元銷量，我承諾 100%補(bǔ)差價(jià)。其他還有什么能增加你銷量的辦法？34 / 50 王老板：我個(gè)人能力有限，特別是終端推廣方面，如果你們能經(jīng)常過來指導(dǎo)或幫助我進(jìn)行終端客戶的談判和管理就好了。梁經(jīng)理：由于你這里是重點(diǎn)市場，我們今年專門派了一名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)泰州地區(qū)（含興化市、泰興市、泰州、靖江市、姜堰市），以幫助代理商開拓和管理終端客戶并做好市場推廣工作。但同樣，你要增加 5 萬元銷量噢！ 王老板：還有什么優(yōu)惠條件，都給我算了，最好供貨價(jià)能再優(yōu)惠一點(diǎn)。 梁經(jīng)理：我們專門針對你這樣有潛力的客戶擬定了“大戶獎勵政策”，如果你能銷售 90 萬元，年終可以給你返利 5000 元；達(dá)到 100 萬元的返利 10000 元，再往上每增加 10 萬元，增加返利 2022 元，上不封頂。 最終雙方以 100 萬元的目標(biāo)量簽訂了代理合同，且合同條款規(guī)定：如王老板完不成 100 萬元的銷售額，則只能享受 80%的代理費(fèi)（另 20%代理差價(jià)作為年底完成目標(biāo)額的返利）。顯然，完成 100 萬元的目標(biāo)，王老板是很有把握了。 另，雖然公司答應(yīng)承擔(dān)最后一批進(jìn)貨所產(chǎn)生庫存的 70%，但由于王老板也要承擔(dān)30%，且還需承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，故對王老板而言壓力不小，不會輕易的放松庫存管理。只要康德公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理做好常規(guī)的客戶拜訪并隨時(shí)關(guān)注客戶的庫存與市場需求情況以適時(shí)調(diào)節(jié)，發(fā)生退貨的可能性就很小，即使發(fā)生也是微乎其微。 就這樣通過一系列的技巧性談判，整個(gè)江蘇區(qū)域代理商的合同目標(biāo)額共計(jì) 2300 萬元，如果再加上直營的幾家商場，只要在執(zhí)行中不出現(xiàn)大的失誤或異常，梁經(jīng)理完成2022 萬元的年度目標(biāo)看來問題不大了。 案例評論： 對于客戶購買量或年度銷量目標(biāo)的談判，如我方原先的市場計(jì)劃不具擴(kuò)張性，提供的優(yōu)惠條件也比較有限；（含直接的、間接的；經(jīng)濟(jì)或榮譽(yù)方面）而我方有新的更具擴(kuò)張性的市場計(jì)劃，并與之配套了相應(yīng)資源。在這樣的客戶開發(fā)談判中應(yīng)遵循以下程序和原則，以充分利用好自己所擁有的資源和條件達(dá)到最佳的利益效果： 擬定詳細(xì)及具吸引力的市場計(jì)劃（與以前相比有明顯的市場擴(kuò)張性和重視度）并通過召開經(jīng)銷商會、公關(guān)活動、談判時(shí)的“夸張性”語氣等方式感染客戶，以使其對公司有信心； 了解客戶的背景、銷售潛力以及可能影響銷售情況的各種關(guān)鍵因素； 將能提供的資源和條件加以多層次和方位的組合，如價(jià)格、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、人員幫扶等，以對應(yīng)影響客戶銷售情況的各關(guān)鍵因素；35 / 50 讓客戶先逐一提出影響銷量增長的要素，然后針對性的以探詢的方式加以假設(shè)性滿足，如客戶的回答是符合自己期望的肯定表達(dá)，則給予；如客戶無法給予肯定的答復(fù)，則中止該方面的試探；（萬一客戶要求享有該條件，則以不可能或無權(quán)決定等方式搪塞過去，因?yàn)槟阒皇且环N玩笑式的假設(shè)） 按照此方式，一一遞進(jìn)并逐漸抬高目標(biāo)量，直至對方的可挖掘潛力基本窮盡。談判中如何擺脫困境 談判充滿了變數(shù)，并不是每次都能夠順利進(jìn)行，每一位談判者或早或晚都將面對談判的困境。分歧的確令雙方都非常難堪，但又很難避免其發(fā)生。造成談判困境的原因有很多種，可能是價(jià)格上的分歧、交易條件上的分歧、售后服務(wù)方面的分歧等，雙方要么沉默相對，要么索性終止談判。這是雙方都不愿發(fā)生的局面，也會給各自企業(yè)帶來損失，對談判個(gè)人來講是時(shí)間上的浪費(fèi)。那么如何能夠化解矛盾，擺脫困境呢？ 許多經(jīng)驗(yàn)欠佳的談判手在困境面前不知所措，認(rèn)為談判即將破裂，沒有辦法扭轉(zhuǎn)局面，完全喪失了繼續(xù)下去的信心。其實(shí)在實(shí)際談判中真正的僵局少之又少，很多困境都是有辦法解決的，但需要一定的方法。 36 / 50 所謂談判困境有不同的表現(xiàn)形式，也有相應(yīng)的解決方法。我認(rèn)為大體可以分為兩種情況，即相持和僵局。相持是你和對手至少有一方還在努力談判，但在同一個(gè)問題上始終找不到可以使雙方都能接受的解決方案，大家一籌莫展，談判沒有進(jìn)展下去的跡象。僵局是指雙方已經(jīng)心灰意冷，各種解決方案均不能解決各自企業(yè)的需求，各方代表都認(rèn)為沒有再談下去的必要了，談判即將以失敗告終。 面對相持： 當(dāng)談判進(jìn)入相持階段，看似窮途末路，其實(shí)有很多解決分歧的方法。 ☆ 假如你是醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的銷售代表，某天拜訪一家著名的大型醫(yī)院，當(dāng)你完成產(chǎn)品介紹后，主治醫(yī)師緊鎖眉頭地看完了報(bào)價(jià)單，隨后一字一句地對你說：“你的產(chǎn)品的確非常出色，就是價(jià)格太高，在你之前有兩家企業(yè)已經(jīng)找過我，產(chǎn)品功能基本相同，但價(jià)格比你低 10 個(gè)百分點(diǎn)，如果你要堅(jiān)持這個(gè)價(jià)位，我們之間沒有合作的可能?！蹦愎居袊?yán)格的規(guī)定，只能在售價(jià)的基礎(chǔ)上降低 5 個(gè)百分點(diǎn)，顯然你不能滿足對方的要求，認(rèn)為此次談判談判即將結(jié)束。有經(jīng)驗(yàn)的談判手卻不會放棄，因?yàn)樗麄冎肋@只是一次普通的相持，此時(shí)一定會努力地尋找各種解決辦法。 ☆ 你捧著幾種新產(chǎn)品走進(jìn)家樂?？偛康牟少忁k公室，遺憾的是對方經(jīng)理甚至沒有品嘗就把產(chǎn)品推還給你，隨后說：“你的產(chǎn)品雖然價(jià)格很底，但在我看來沒有任何吸引消費(fèi)者的賣點(diǎn)，目前我店里銷售的同類產(chǎn)品都各具特點(diǎn)，我沒有必要再引進(jìn)新品了，更何況我們衡量產(chǎn)品的方法是單位面積的利潤貢獻(xiàn)率，我認(rèn)為你的產(chǎn)品不會有很好的銷售前景，會影響到店里的總體業(yè)績，所以我沒辦法與你合作?！?這又是一次普通的相持，我如果是你就不會輕易放棄努力。 當(dāng)你面對以上兩種狀況時(shí)，我的第一個(gè)建議是：不要走進(jìn)某一個(gè)問題的死胡同，將分歧問題延后討論，先解決可達(dá)成一致的項(xiàng)目，在談判的尾聲通常會出現(xiàn)大幅度的讓步。經(jīng)驗(yàn)欠佳的談判手會認(rèn)為應(yīng)該首先解決原則性問題，如果在重大問題上沒有達(dá)成一致的意見，那么解決小問題也毫無意義。這是一個(gè)觀念上的錯(cuò)誤，事實(shí)上只有在大部分問題達(dá)成一致意見時(shí)，談判才會簡單化，會有助于交易的深入進(jìn)行。 37 / 50 回到在前面的例子。在第一個(gè)例子中，雖然分歧出在價(jià)格上面，但主治醫(yī)師已經(jīng)認(rèn)可了你的產(chǎn)品，這就是達(dá)成交易的機(jī)會，你可以先把價(jià)格的事情暫放一旁，再次深入地介紹產(chǎn)品的與眾不同之處，刺激他的購買欲望，比如：在同類型產(chǎn)品中治療效果最佳、你公司具備快捷與完善的售后服務(wù)、后期維護(hù)費(fèi)用低廉等，我相信總能找到幾項(xiàng)賣點(diǎn)，假如你在產(chǎn)品特性方面成功的說服了主治醫(yī)師后，最后在討論價(jià)格上會占據(jù)有利地位，對方同樣會做出一定幅度的讓步。 第二個(gè)例子相對簡單，因?yàn)閷Ψ皆谧钪匾膬r(jià)格方面沒有異議，只是擔(dān)心日后會出現(xiàn)糟糕的銷售情況，我認(rèn)為你首先應(yīng)該向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)價(jià)格上的優(yōu)勢，這是規(guī)模效益的前提保證，對于新產(chǎn)品上市，你公司必然會有一套上市方案，把綜合優(yōu)勢逐條分析給她聽，你會發(fā)現(xiàn)事情并非你想象的那樣困難。 第二個(gè)建議：更換談判代表或小組成員往往會產(chǎn)生奇效。隨著談判的深入，雙方對議題的分歧慢慢地演變成對人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因?yàn)椴煌乃枷攵a(chǎn)生不可調(diào)和地隔閡，甚至個(gè)人恩怨凌駕于企業(yè)利益之上，及時(shí)調(diào)換談判人員可以緩和雙方緊張的關(guān)系。在團(tuán)隊(duì)談判時(shí)