【正文】 子再去拿香蕉了。而如果有誰敢去拿香蕉，都會(huì)遭到其他猴子的暴打。第二部分 第22節(jié)：花木蘭是個(gè)好員工嗎(1) 后來科學(xué)家將熱水器拿掉，把新猴子放進(jìn)去同時(shí)拿出一只老猴子。此時(shí)盡管沒有熱水噴出，但上來就想拿香蕉的新猴子立即被剩下的那一群老猴子暴打。以此類推，所有進(jìn)來的新猴子都會(huì)被其他老猴子暴打，盡管他們根本就不知道為什么自己被打。等到所有的老猴子都被換走，放入籠子的全是新猴子的時(shí)候，還是沒有猴子敢拿香蕉，盡管此時(shí)籠中所有的新猴子都不知道被熱水燙的事，但它們卻根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一致認(rèn)為應(yīng)該和其他猴子一樣去打那只試圖拿香蕉的猴子。不管問題是什么，若只按照經(jīng)驗(yàn)去行事，舍本逐末，人也就成了機(jī)器。 這種情況下，好員工為什么離開？ 第一領(lǐng)導(dǎo)力中心認(rèn)為：好員工如果被環(huán)境改造成為那些“新猴子”的話，那么他的績效自然就變差，與原來的好業(yè)績會(huì)成為鮮明對(duì)比。要么好員工適應(yīng)這個(gè)平臺(tái)上的文化，從好員工變成“跟隨其他猴子暴打新猴子的同伙”，放棄原有的標(biāo)準(zhǔn)，接納新標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候所謂的好員工被同化為“新猴子“，就再也沒有提升的空間和價(jià)值了。要么好員工扮演了企業(yè)“破壞經(jīng)驗(yàn)者”的角色，如果企業(yè)能夠認(rèn)同，那么所有的員工坐下來一起反思，我們?nèi)绾蝿?chuàng)新新行為，改善舊行為。而一旦企業(yè)出現(xiàn)反對(duì)的聲音，僅僅靠一兩個(gè)好員工根本無法起到突破的作用，如果繼續(xù)遭到其他員工的“暴打”，這些好員工大多不會(huì)像那只猴子一樣“被動(dòng)挨打”，他們大多情況下會(huì)選擇離開，這才是最大的問題。 房子的泡沫，老百姓可以依賴市場和政府；管理的泡沫，不如我們自己擠破。 新聞鏈接： 2009年賀歲檔，《花木蘭》在進(jìn)口片《2012》、《第九區(qū)》的夾擊下，突出重圍，創(chuàng)造了上億的票房收入。 真沒想到，趙薇和陳坤的演繹能給我們一個(gè)不同以往的《花木蘭》。本來是“唧唧復(fù)唧唧，木蘭當(dāng)戶織”的民間故事，被放置在大魏國（指南北朝時(shí)的北魏）遭到柔然族人（公元4世紀(jì)末至6世紀(jì)中葉，繼匈奴、鮮卑之后，活動(dòng)于我國大漠南北和西北廣大地區(qū)的古代民族）入侵的大背景下，文泰（陳坤飾）成了喜歡花木蘭的王子拓跋宏（即后來歷史上赫赫有名的魏孝文帝），花木蘭則成了“一夫當(dāng)關(guān)、萬夫莫開”的神勇將領(lǐng)，成為大魏打敗柔然人的民族英雄。 從管理的角度，一些企業(yè)家突然問到我這樣一個(gè)問題：花木蘭是個(gè)好員工嗎？相比較“孫悟空是個(gè)好員工”這樣的問題，他們覺得花木蘭離他們的企業(yè)管理實(shí)際情況最近。這種“戰(zhàn)之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝”的好員工，企業(yè)家們更想要。問題也恰恰出在這，花木蘭最終還是沒有留在軍營（當(dāng)然，我們不能把原因停留在她是個(gè)女人上），好比有些好員工最終還是離開了原雇主，跳槽到了另外一家公司。企業(yè)家們特別想搞清楚，到底是什么讓好員工們離開。第二部分 第23節(jié)：花木蘭是個(gè)好員工嗎(2) 還是回到問題的出處《花木蘭》。除了戰(zhàn)場上的橫刀立馬外，電影《花木蘭》中有兩個(gè)鏡頭最引人注目。 第一個(gè)鏡頭：女扮男裝替父從軍。原本花木蘭沒有資格，也沒有意愿去參軍。但倔強(qiáng)的父親非要保家衛(wèi)國?；咎m一片孝心，深夜離家替父從軍。從后來的戰(zhàn)斗情況看，花木蘭確實(shí)是一個(gè)具備能力的好戰(zhàn)士，盡管不愿意打仗的意愿貫穿電影始終。 結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)而言，如果能找到“意愿強(qiáng)、能力強(qiáng)”的好員工固然很好。但大多數(shù)情況下，企業(yè)家面臨的情況是，要么是“意愿強(qiáng)、能力差”，要么是“意愿差、能力強(qiáng)”。花木蘭在開始的時(shí)候就屬于后者。針對(duì)這類員工，需要的不是一刀切，而是差異化。 如何讓“意愿強(qiáng)、能力差”的員工成為好員工呢？答案是，不要說教，不要“畫餅”，要給他們“降龍十八掌”。什么情況做什么，如何做，會(huì)遇到什么問題，怎么辦等等可操作的工具和方法才是他們最需要的。這個(gè)時(shí)候如果和這些“意愿強(qiáng)、能力差”的員工談“心態(tài)決定成敗”，就有點(diǎn)對(duì)牛彈琴了。 如何讓“意愿差、能力強(qiáng)”的員工成為好員工呢？答案是，要么選擇“重賞之下必有勇夫、重壓之下必有悍將”，通過動(dòng)力和壓力體系來解決“意愿差”情況下的行動(dòng)問題，只要這些人行動(dòng)起來，業(yè)績就不是問題；要么直奔問題的核心，既然是意愿差，那么為什么意愿差，本源的需求到底是什么，正本清源，解決意愿問題。比如，花木蘭在開始階段不想去打仗（意愿差），因?yàn)樗憛捥焯炜吹缴磉叺膽?zhàn)友死去（意愿差的原因），而文泰發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，并告訴花木蘭，不愿意打仗（意愿差）反而是害了身邊的戰(zhàn)友（這種意愿給團(tuán)隊(duì)造成的傷害），所以，想讓戰(zhàn)友更少地犧牲嗎？請(qǐng)去打勝仗吧。只要像花木蘭這樣的好員工明白了這一點(diǎn)，她的工作結(jié)果就一定會(huì)非常好。 所以，對(duì)待花木蘭這樣的員工，如果你采用的僅僅是畫大餅（造夢(mèng)）、給壓力（績效考核）的傳統(tǒng)管理方式，最后的結(jié)果可能就是他的離開。驢唇如果不對(duì)馬嘴，你很難說是驢唇的問題，還是馬嘴的問題，而最后的結(jié)果一定是雙輸。 硬碰硬不行，從領(lǐng)導(dǎo)力角度對(duì)癥下藥，才是治標(biāo)又治本的關(guān)鍵。在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，這類問題主要從P1（愿景領(lǐng)導(dǎo)力）、P2（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力）、P6（人力資本領(lǐng)導(dǎo)力）來解決，如果不能解決“花木蘭”這類員工的愿景、戰(zhàn)略和人力資本的激活與增值，好員工的離開就會(huì)是必然。 第二個(gè)鏡頭：在魏軍被敵人大軍圍困又無援軍的情況下，花木蘭禁止戰(zhàn)士單獨(dú)行動(dòng)營救被敵人俘虜?shù)膽?zhàn)友。柔然人對(duì)待魏軍俘虜?shù)霓k法很殘酷，把他們放在魏軍眼前用皮鞭抽打，其中還包括與花木蘭從小一起長大的小虎（房祖名飾），這種情況下，心如刀割的花木蘭仍然不允許戰(zhàn)士冒險(xiǎn)營救，她說，自己要對(duì)活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)（原則）。第二部分 第24節(jié)：張藝謀的“奧運(yùn)”和“三槍”(1) 這種情況與企業(yè)中發(fā)生的一些“原則和業(yè)績到底選擇哪一個(gè)”的問題很像。從情感的角度，救小虎應(yīng)該天經(jīng)地義，也符合道義。但花木蘭卻選擇了堅(jiān)守大原則：為活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)。在花木蘭看來，救小虎是應(yīng)該的，但不能以犧牲團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)友的生命為代價(jià)，這才是最大的道義、最大的原則。 在管理中也一樣，比如一個(gè)曾經(jīng)業(yè)績顯赫的好員工，和一位普通員工共同違反了企業(yè)的管理制度，這種情況下，你如何處理這位好員工，又如何處理這位普通員工呢？大多數(shù)情況下，處理普通員工非常簡單，往往你會(huì)說“按制度處理”，但問題是，對(duì)于那位好員工呢？有多少管理者在處理類似情況的時(shí)候，下意識(shí)地采用了“法外開恩、區(qū)別對(duì)待、念及舊情、將功補(bǔ)過”的處理辦法，而且他們甚至還認(rèn)為自己的方式是基于道義的，是比呆板的制度更合理的一種管理方式。 然而，讓他們沒想到的是，這種良好的愿望最后往往是沉重的打擊。原則在管理者的執(zhí)法尺度上被一點(diǎn)點(diǎn)破壞，表面的道義（好比花木蘭的下屬，因?yàn)榈懒x和情感去救被俘的戰(zhàn)友）代替不了真正的道義和原則（花木蘭選擇了堅(jiān)守原則：為活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)）。如果好員工看到管理者總是拿“小道義”來替代“大原則”，或許情感上他們會(huì)理解，但做企業(yè)卻絲毫不能靠情感實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。而讓好員工可以忠誠于企業(yè)的，也不是情感本身。要想留住花木蘭這樣的員工，“大義”（原則）必須重于“小義”（情感），因?yàn)槊坊ㄏ阕钥嗪畞怼? 在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，這類問題屬于P3（原則領(lǐng)導(dǎo)力）、P4（績效領(lǐng)導(dǎo)力）、P5（軟權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力）的范疇?？冃o疑是企業(yè)的立身之本，沒有業(yè)績，生存都成問題；原則是企業(yè)業(yè)績持續(xù)的保障?！俺梢彩捄?，敗也蕭何”的故事已經(jīng)在很多中國公司重復(fù)上演。如果在“能人”和“原則”問題上總是選擇“能人”的話，“原則”給予企業(yè)的“報(bào)復(fù)”也是毀滅性的。同時(shí)，與硬權(quán)力相比，軟權(quán)力的管理力量更強(qiáng)大，它和職位無關(guān)，和權(quán)力大小無關(guān)，但對(duì)好員工的影響卻是潛移默化的。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于原則和業(yè)績的身體力行，就是最好的軟權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力。
花木蘭畢竟是故事，但“好員工為什么離開你”卻是我們不得不面對(duì)和解決的現(xiàn)實(shí)問題。 “奧運(yùn)”和“三槍” 新聞鏈接： 2009年12月10日，張藝謀導(dǎo)演的電影《三槍拍案驚奇》首映，取得驕人成績，并入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)中國國產(chǎn)電影首日最高票房。 如果沒有孫紅雷、小沈陽、閆妮，如果沒有趙本山領(lǐng)銜的“趙家軍”演員班底的幽默，剛剛首映的《三槍拍案驚奇》就會(huì)少了很多看點(diǎn)和噱頭，甚至?xí)幸稽c(diǎn)“兒童版殺人游戲”的感覺。你很難將這部電影和國際大導(dǎo)演張藝謀掛起鉤來。即便是與之前聲名欠佳的《滿城盡帶黃金甲》相比，也缺少了制作上的視野和畫面上的沖擊感。真不知道連續(xù)鏖戰(zhàn)奧運(yùn)會(huì)開幕式和國慶晚會(huì)的張大導(dǎo)演是不是真的需要休息一下。對(duì)比《2012》的恢宏和觸動(dòng)人心的細(xì)節(jié)，對(duì)比《集結(jié)號(hào)》和《梅蘭芳》的寫實(shí)與共鳴，《三槍拍案驚奇》確實(shí)讓觀眾對(duì)于張藝謀2009奧運(yùn)之后第一部電影的高期望變成了低滿意。第二部分 第25節(jié)：張藝謀的“奧運(yùn)”和“三槍”(2) 盡管我內(nèi)心十分尊敬張藝謀導(dǎo)演，但毫不客氣地說，“三槍”在藝術(shù)水準(zhǔn)上，倒不如說是趙本山2010春晚小品的“電影預(yù)告版”。反倒是2009中國影視劇一哥——孫紅雷在片中扮演了一個(gè)為錢財(cái)殺人的巡邏隊(duì)員，在掩飾作案現(xiàn)場、偽造物證方面技法驚人，但最后卻也是不明不白地死去。這可能是繼《潛伏》、《人間正道是滄?！分螅瑢O紅雷“最耐人尋味”的一次“死亡”吧。電影的結(jié)尾有張藝謀導(dǎo)演親自演唱的一句陜西方言的Ramp。B（說唱）：他大舅他二舅都是他舅，高桌子低板凳都是木頭。這句話說得實(shí)在。不管《三槍》的效果如何，都是張藝謀導(dǎo)演拍的；不管觀眾的反應(yīng)怎么樣，都還是有孫紅雷、小沈陽的粉絲追捧。一句話，《三槍拍案驚奇》已經(jīng)和電影劇情無關(guān)了，有了張藝謀+趙本山+孫紅雷+小沈陽的陣容，票房就算是有準(zhǔn)了。 劇中小沈陽對(duì)于“戀愛三階段”的定義，倒是很符合目前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)。戀愛分三個(gè)階段：第一個(gè)階段是“饞”——一天不見想的慌，仿佛沒有對(duì)方自己就沒有了希望。“懷春”的意思最早也是起源于此，或者叫一見鐘情。好奇心驅(qū)使著他們非常迫切地希望見到對(duì)方。第二個(gè)階段是“粘”——最常見的就是那些熱戀中一天都不想分開的戀人，除了上廁所不能跟著以外，其他時(shí)間他們大多數(shù)會(huì)粘在一起，而且熱度都會(huì)讓他們不理睬周圍人的眼光。第三個(gè)階段是“煩”——待久了之后，一切都熟悉了，也沒有原來的好奇感了。原來“情人眼里出西施”的場景，現(xiàn)在也變成了“到處是缺點(diǎn)”，爭吵和沖突時(shí)有發(fā)生，瑣事已經(jīng)開始侵襲兩人的卿卿我我。空間沒有了，神秘感也沒有了，原來對(duì)方就是凡人一個(gè)——煩！ 所以，這段話形象地說出了企業(yè)中一個(gè)員工對(duì)企業(yè)的前三個(gè)階段： 第一個(gè)階段是“饞”——彼此不了解，彼此都新奇，你情我愿，都想取得對(duì)方的喜歡和信任。所以這個(gè)階段的新員工一定是愿意行動(dòng)，愿意表現(xiàn)，愿意拿出成果的人（當(dāng)然也不排除一些職場小混混的假表現(xiàn)，假行動(dòng)）。 第二個(gè)階段是“粘”——一旦某些工作獲得了團(tuán)隊(duì)和公司的認(rèn)可，成就感得到肯定，就愿意做更多的事，而且有一些會(huì)“以企為家”。這類員工的敬業(yè)心沒得說，做的也很好，仿佛“愛”上公司一樣。這種情況下，員工是幸福的，企業(yè)也是幸福的。 第三階段是“煩”——這并不是所有的新員工。20%的優(yōu)秀新員工很快就會(huì)跨越這個(gè)階段，但企業(yè)中仍有近50%的員工會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。這個(gè)階段員工會(huì)發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)不是自己想象得那么好，也會(huì)出現(xiàn)一些不公平的事情，公司的管理者也會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式也不完美；公司也發(fā)現(xiàn)這位員工不僅有原來看到的優(yōu)點(diǎn)，還有不少的缺點(diǎn)，比如說孩子氣、不懂自我管理等問題。于是雙方出現(xiàn)了部分的沖突和問題，甚至有些員工還會(huì)用離職來表達(dá)自己的態(tài)度和選擇。第二部分 第26節(jié)：張藝謀的“奧運(yùn)”和“三槍”(3) 這后面還有很多階段，但前三個(gè)階段是每個(gè)員工進(jìn)入公司后必經(jīng)的階段，這三個(gè)階段過完之后才有了好員工。好員工誰都想要，而且各個(gè)企業(yè)都愿意拿出各種招式來招徠好員工，盡管所有的企業(yè)家和管理者都懂得，符合期望要求的好員工可遇不可求，但大部分情況下仍需要內(nèi)部培養(yǎng)。但想歸想，真正做的時(shí)候，誰都期待著“天上掉餡餅砸自己頭上”，期待著自己的企業(yè)可以不用經(jīng)歷“饞、粘、煩”三個(gè)階段，新員工直接變成好員工，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我總會(huì)告訴他們這樣一個(gè)故事： 有一天，在田地里辛苦了一上午的壯漢回到家，看著家人剛剛蒸好熱氣騰騰的大饅頭，來不及洗手就抓起大饅頭狼吞虎咽。吃到第三個(gè)的時(shí)候覺得香甜，吃到第四個(gè)的時(shí)候已經(jīng)感覺不到餓了，到了第五個(gè)饅頭下肚后，壯漢已經(jīng)開始打嗝了。至此，壯漢“消滅饑餓”的攻堅(jiān)戰(zhàn)宣告結(jié)束。只見他長出一口氣，說：“早知道吃第五個(gè)饅頭會(huì)飽，我就不吃前四個(gè)了?！? 這是一則笑話。很多人之所以發(fā)笑，是因?yàn)榇蠹叶贾?，如果沒有前四個(gè)饅頭，這位壯漢肯定不能吃飽。但有多少企業(yè)家和管理者夢(mèng)想著“能直接給我第五個(gè)饅頭嗎”。而現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)情況下，你幾乎沒有任何可能，能直接吃到第五個(gè)饅頭就飽。沒有前四個(gè)饅頭，就沒有第五個(gè)饅頭。沒有前三個(gè)階段的經(jīng)歷，就沒有真正的好員工留下來。這個(gè)選擇的過程一旦被省略，就會(huì)把問題掩蓋在后續(xù)的沖突中，管理成本也將增大。 在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，PPP3都是企業(yè)與員工在經(jīng)歷“饞、粘、煩”三個(gè)階段的試金石，是不是有共同的未來（P1），是不是有共同的發(fā)展規(guī)劃（P2），是不是有共同的做事方式和價(jià)值觀（P3），這些問題都將是好員工能否和企業(yè)走到一起的關(guān)鍵。而有的好員工之所以在前三個(gè)階段就選擇離開公司，本質(zhì)上仍然是在愿景、戰(zhàn)略、原則層面沒有和企業(yè)達(dá)成一致。哪怕是給予這些好員工利益最大化的薪酬，依然留不住好員工的心。 “三槍”畢竟是“老謀子”奧運(yùn)之后的首部電影作品，觀眾倒還真的愿意捧場。最好的消息是，上映半天票房收入過1000萬元。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同期上映的其他國產(chǎn)電影?；蛟S我們也不能要求張藝謀導(dǎo)演在奧運(yùn)之后，直接給觀眾“第五個(gè)饅頭”。“三槍”作為第一個(gè)“饅頭”，接下來還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)、第四個(gè)饅頭，等到了真正的“第五個(gè)饅頭”時(shí)，我們可能會(huì)在好萊塢看到張藝謀的偉岸身影。 好員工還在接受考驗(yàn)。作為公司，管理者們準(zhǔn)備好接受“前四個(gè)饅頭”了嗎？第二部分 第27節(jié)：發(fā)哥下跪的那一刻(1) ，《孔子》打敗了《阿凡達(dá)》 新聞鏈接： 2010年1月14日晚8時(shí)許，央視電影頻道《首映》節(jié)目舉行《孔子》全球公