【正文】 凈營業(yè)利潤的計(jì)算中。這樣利潤就不受商譽(yù)攤銷的影響，鼓勵(lì)經(jīng)理層進(jìn)行有利于企業(yè)發(fā)展的兼并活動。 3．遞延稅項(xiàng)當(dāng)公司采用納稅影響會計(jì)法進(jìn)行所得稅會計(jì)處理時(shí)，由于稅前會計(jì)利潤和應(yīng)納稅所得之間的時(shí)間性差額而影響的所得稅金額要作為遞延稅項(xiàng)單獨(dú)核算。遞延稅項(xiàng)的最大來源是折舊。例如，許多公司在計(jì)算會計(jì)利潤時(shí)采用直線折舊法，而在計(jì)算應(yīng)納稅所得時(shí)則采用加速折舊法，從而導(dǎo)致折舊費(fèi)用的確認(rèn)出現(xiàn)時(shí)間性差異。正常情況下，其結(jié)果是應(yīng)納稅所得小于會計(jì)報(bào)表體現(xiàn)的所得，形成遞延稅項(xiàng)負(fù)債，公司的納稅義務(wù)向后推延，這對公司是明顯有利的。計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)對遞延稅項(xiàng)的調(diào)整是將遞延稅項(xiàng)的貸方余額加入到資本總額中，如果是借方余額則從資本總額中扣除。同時(shí)，當(dāng)期遞延稅項(xiàng)的變化加回到稅后凈營業(yè)利潤中，也就是說，如果本年遞延稅項(xiàng)貸方余額增加，就將增加值加到本年的稅后凈營業(yè)利潤中，反之則從稅后凈營業(yè)利潤中減去。4．各種準(zhǔn)備各種準(zhǔn)備包括壞賬準(zhǔn)備、存款跌價(jià)準(zhǔn)備金、長、短期投資的跌價(jià)或減值準(zhǔn)備等。計(jì)提各種準(zhǔn)備，其目的也是出于穩(wěn)健性原則，使公司的不良資產(chǎn)得以適時(shí)披露，以避免公眾過高估計(jì)公司利潤而進(jìn)行不當(dāng)投資。但對于公司的管理者而言，這些準(zhǔn)備金并不是公司當(dāng)期資產(chǎn)的實(shí)際減少，準(zhǔn)備金余額的變化也不是當(dāng)期費(fèi)用的現(xiàn)金支出。提取準(zhǔn)備金的做法一方面低估了公司實(shí)際投入經(jīng)營的資本總額，另一方面低估了公司的現(xiàn)金利潤，因此不利于反映公司的真實(shí)現(xiàn)金盈利能力；同時(shí)，公司管理人員還有可能利用這些準(zhǔn)備金賬戶操縱賬面利潤。因此，計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)應(yīng)將準(zhǔn)備金賬戶的余額加入資本總額之中，同時(shí)將準(zhǔn)備金余額的當(dāng)期變化加入稅后凈營業(yè)利潤。三、EVA的廣泛應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)首先在美國得到迅速推廣。以可口可樂、美國電話電報(bào)等公司為代表的一批美國公司從20世紀(jì)80年代中期開始嘗試將經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量業(yè)績的指標(biāo)引入公司的內(nèi)部管理之中，并將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)最大化作為公司目標(biāo)。以可口可樂公司為例，該公司從1987年開始正式引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。實(shí)踐中可口可樂公司通過兩個(gè)渠道增加公司的經(jīng)濟(jì)增加值：一方面，將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑科餐具等回報(bào)低于資本成本的業(yè)務(wù)；另一方面，通過適度增加負(fù)債規(guī)模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16％下降到12％。結(jié)果，1987年開始可口可樂公司的經(jīng)濟(jì)增加值連續(xù)6年以平均每年27％的速度增長，該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)55％的漲幅。四、經(jīng)濟(jì)增加值對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)盡管在理論上關(guān)于EVA指標(biāo)的應(yīng)用還有各種不同的爭議，但與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)比較，它們的優(yōu)點(diǎn)是：首先，這兩項(xiàng)指標(biāo)都考慮了資本成本，將利潤和資產(chǎn)占用以機(jī)會成本的方式聯(lián)系起來，以一種較易理解的方式促進(jìn)經(jīng)營者對投資效益、資產(chǎn)利用給予充分的關(guān)注，只有在經(jīng)營收益超過所占用資產(chǎn)的機(jī)會成本后才能帶來EVA的增加，從而有助于溝通具體投資項(xiàng)目決策和股東財(cái)富最大化之間的聯(lián)系，促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的協(xié)調(diào)。其次，這一指標(biāo)在不同程度上將業(yè)績評價(jià)由內(nèi)部化推向市場化。當(dāng)我們考慮所占用資產(chǎn)的機(jī)會成本時(shí)，在計(jì)算中就必然考慮到投資的市場機(jī)會；在采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型確定資本成本時(shí)，必然要考慮相對于市場一般風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；采用EVA指標(biāo)時(shí)，由于資產(chǎn)占用按市場價(jià)值計(jì)算，從而綜合考慮了現(xiàn)有經(jīng)營效益和未來發(fā)展能力。這些考慮都使業(yè)績評價(jià)中的市場化程度增加，從而促進(jìn)了業(yè)績評價(jià)的全面和公正。最后，為了彌補(bǔ)EVA本身的上述缺陷并解決傳統(tǒng)獎(jiǎng)金計(jì)劃易導(dǎo)致的盈余操縱和投資短期化行為，EVA設(shè)置了其獨(dú)特的激勵(lì)系統(tǒng)——“獎(jiǎng)金賬戶”。其做法是，將獎(jiǎng)金計(jì)酬與獎(jiǎng)金支付分隔開來，根據(jù)EVA計(jì)算的當(dāng)期獎(jiǎng)金計(jì)入經(jīng)理的獎(jiǎng)金賬戶，其期初余額為累計(jì)尚未支付的獎(jiǎng)金數(shù)額；本期獎(jiǎng)金的支付即按期初余額加上本期應(yīng)付獎(jiǎng)金之和的一定比例支付，其期末余額逐次結(jié)轉(zhuǎn)下期，若期末余額為負(fù)，則本年不支付獎(jiǎng)金，由以后年度應(yīng)付獎(jiǎng)金抵補(bǔ)。 EVA指標(biāo)的缺陷主要體現(xiàn)在：(1)指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集和計(jì)算方面有一定困難；(2)對于凈營業(yè)利潤及資產(chǎn)價(jià)值的調(diào)整需因企業(yè)而異，在一定程度上增加了指標(biāo)計(jì)算的工作量，影響了指標(biāo)在不同企業(yè)間的可比性。第四節(jié) 平衡計(jì)分卡一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代初期由羅伯特卡普蘭與其合作伙伴戴維諾頓創(chuàng)建的一套旨在擴(kuò)展管理者關(guān)注點(diǎn)的新管理方法。它的產(chǎn)生基于當(dāng)時(shí)兩大背景：一是人們對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的不滿和批評日漸增多，要求增加能夠反映企業(yè)未來盈利潛力的戰(zhàn)略性指標(biāo)；二是人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)已從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實(shí)施，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都存在著計(jì)劃書中的戰(zhàn)略與正在實(shí)施的戰(zhàn)略相去甚遠(yuǎn)的問題，因此如何通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將組織的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入組織的不同層級，以保障戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會與實(shí)施，成為當(dāng)時(shí)眾多企業(yè)的迫切需求。與其他包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略評價(jià)系統(tǒng)相比，平衡計(jì)分卡的獨(dú)特之處在于：第一，它在一個(gè)評價(jià)系統(tǒng)中通過因果關(guān)系鏈整合了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因而既包括結(jié)果指標(biāo)也包括驅(qū)動指標(biāo)，使其自身成為一個(gè)前向反饋的管理控制系統(tǒng)；第二，平衡計(jì)分卡突出強(qiáng)調(diào)評價(jià)指標(biāo)的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)而成為一個(gè)綜合的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)；第三，平衡計(jì)分卡通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)的三個(gè)維度準(zhǔn)確反映出了近10多年來企業(yè)技術(shù)及競爭優(yōu)勢變化的實(shí)質(zhì)，即無形資產(chǎn)(如客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)、信息系統(tǒng)等)已成為了企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。正是上述鮮明的特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡的概念一經(jīng)提出就受到了理論界、企業(yè)界及咨詢業(yè)的廣泛認(rèn)同和接受。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的平衡計(jì)分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要。卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強(qiáng)化管理部門的計(jì)劃和控制能力方面取得了實(shí)際效果。許多企業(yè)已開始采用平衡計(jì)分卡作為其業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、石水(Rockwater)公司、新西蘭電信公司等。二、平衡計(jì)分卡的基本原理平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績評價(jià)，來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益與整體利益的均衡，如圖12—1所示。圖12—1 平衡計(jì)分卡基本原理圖由于每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所采取的具體戰(zhàn)略不同，所涉及的關(guān)鍵因素不同，導(dǎo)致其各自的平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容和指標(biāo)都不相同。一般而言，組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)往往非常概括抽象，因此設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的首要任務(wù)就是將組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為更為具體的、可執(zhí)行的、易于衡量的具體行動目標(biāo)。早期的平衡計(jì)分卡所提供的分析框架就是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)角度將整體戰(zhàn)略進(jìn)行分解，如從股東角度分解出企業(yè)增長與收益戰(zhàn)略，從顧客的角度分解出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和產(chǎn)品差異性戰(zhàn)略等等。而近期由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓所倡導(dǎo)的以企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行圖為基礎(chǔ)的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰(zhàn)略執(zhí)行圖就是全面、明確勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動目標(biāo)之間邏輯關(guān)系的一個(gè)框架圖，它是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略或目標(biāo)來繪制相應(yīng)的執(zhí)行圖，以明確企業(yè)各項(xiàng)活動之間以及與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。在明確了目標(biāo)與行動的因果關(guān)系，并將總目標(biāo)分解為各個(gè)層次的子目標(biāo)以后，可以按照平衡計(jì)分卡提供的四個(gè)層次尋找關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終形成平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，以衡量和監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，并及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。常見的平衡計(jì)分卡指標(biāo)如下：1．財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)衡量在平衡計(jì)分卡中不僅占據(jù)一席之地，是一個(gè)單獨(dú)的衡量方面，而且是其他幾個(gè)衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。一套平衡計(jì)分卡應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系(這些行動包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部作業(yè)和創(chuàng)新與學(xué)習(xí))，最終實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)。處于生命周期不同階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)衡量的重點(diǎn)也有所不同。在成長階段，企業(yè)要進(jìn)行數(shù)額巨大的投資，因此，其現(xiàn)金流量可以是負(fù)數(shù)，投資回報(bào)率亦很低，財(cái)務(wù)衡量應(yīng)著重于銷售額總體增長百分比和特定顧客群體、特定地區(qū)的銷售額增長率；處于維持階段的企業(yè)應(yīng)著重衡量獲利能力，比如營業(yè)收入和毛利、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值；在收獲階段的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)主要是現(xiàn)金流量，企業(yè)必須力爭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化，并減少營運(yùn)資金占用。2．客戶方面在客戶方面，核心的衡量指標(biāo)包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。這些指標(biāo)間的內(nèi)在因果關(guān)系見圖12—2。圖12—2 客戶方面核心衡量指標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)中最根本的指標(biāo)是關(guān)于客戶滿意度的衡量。我們把客戶方面的衡量指標(biāo)分為過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)兩類。所謂過程指標(biāo)是指，如果成功地實(shí)現(xiàn)就會支持其他行動指標(biāo)的指標(biāo)。對于顧客而言，主要關(guān)心的是高質(zhì)量、低成本和及時(shí)供給等。而結(jié)果指標(biāo)是指，對于一個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而言最關(guān)鍵的指標(biāo)體系。對顧客而言，主要有顧客滿意度、市場份額等。兩者有時(shí)是重復(fù)的。對于財(cái)務(wù)人員來說，關(guān)鍵是要找到二者之間的聯(lián)系，以便找到一個(gè)合適的過程指標(biāo)組合來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果指標(biāo)。表12—5列出了一般顧客績效衡量指標(biāo)。表12—5 顧客績效衡量指標(biāo)3．內(nèi)部作業(yè) 內(nèi)部作業(yè)指的是企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品(或服務(wù))過程中的一系列活動，它是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。內(nèi)部作業(yè)指標(biāo)的主要經(jīng)營過程是創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。企業(yè)要想成為市場中最具競爭實(shí)力的企業(yè)，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。創(chuàng)新指標(biāo)與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和開發(fā)費(fèi)用的衡量有關(guān)，主要有新產(chǎn)品開發(fā)所用時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間等。經(jīng)營以及衡量指標(biāo)主要用于衡量企業(yè)的經(jīng)營過程，涉及的具體指標(biāo)有循環(huán)時(shí)間指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和成本指標(biāo)；售后服務(wù)主要包括質(zhì)量保證書、維修服務(wù)、退換貨的處理和支付手段的管理，它的具體指標(biāo)有產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限和產(chǎn)品維修天數(shù)等。內(nèi)部作業(yè)表明，業(yè)績指標(biāo)的傳統(tǒng)方法與平衡計(jì)分卡存在兩個(gè)基本的不同點(diǎn)：第一，傳統(tǒng)方法是監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)在的經(jīng)營過程，而平衡計(jì)分卡是在為達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶要求而必須做好的方面確定全新的過程；第二，傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)著重于交付今天的產(chǎn)品和服務(wù)給今天的客戶的過程，未考慮生產(chǎn)全新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足未來客戶的需要，而平衡計(jì)分卡則把創(chuàng)新過程結(jié)合到了內(nèi)部經(jīng)營過程上，它在內(nèi)部經(jīng)營過程方面結(jié)合了長波型的創(chuàng)新循環(huán)和短波型的經(jīng)營循環(huán)的目標(biāo)和指標(biāo)。表12—6列出了內(nèi)部作業(yè)的評價(jià)指標(biāo)。表12—6 內(nèi)部經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)4．創(chuàng)新與學(xué)習(xí)在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變使人力資源在企業(yè)中的作用越來越受到重視。過去企業(yè)管理的觀念是：公司應(yīng)使工人出色地完成具體工作，公司的管理人員規(guī)定工人的工作任務(wù)，并制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督體制，確保工人能按計(jì)劃完成任務(wù)。工人的任務(wù)是干活，而不是思維。然而在最近幾十年中，這種管理哲學(xué)發(fā)生了重大變化。人們認(rèn)識到，公司若想超越現(xiàn)有的業(yè)績，取得學(xué)習(xí)和成長的收獲，獲得未來持續(xù)的成功，那么僅僅墨守公司上層制定的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序是不夠的，還必須尊重、重視和盡可能采納第一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法，因?yàn)樗麄冸x企業(yè)內(nèi)部的工序和企業(yè)的客戶最近。表12—7列出了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的指標(biāo)體系，包括過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)兩部分。表12—7 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)評價(jià)指標(biāo)三、平衡計(jì)分卡的核心理念與特點(diǎn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)，必須首先把握平衡計(jì)分卡不同于其他業(yè)績管理方法的獨(dú)特之處，即其核心管理理念。平衡計(jì)分卡最初是以一種新的實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡的綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)而出現(xiàn)的，因此對于平衡計(jì)分卡的“平衡”，很容易被簡單地理解為就是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。另外從平衡計(jì)分卡所提供的四個(gè)評價(jià)角度來看，其“平衡”也會被直觀地理解為企業(yè)主要利益相關(guān)者(如股東、顧客、員工等)目標(biāo)的平衡。一些企業(yè)運(yùn)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)計(jì)分卡(KPI score card)和利益相關(guān)者計(jì)分卡(stakeholder score card)就是上述簡單認(rèn)識的反映。所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)計(jì)分卡就是僅僅將原本就包含了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的KPI按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度重新劃分，而利益相關(guān)者計(jì)分卡則是從企業(yè)主要利益相關(guān)者角度，如股東、顧客、員工，來分別設(shè)計(jì)業(yè)績指標(biāo)而得到。從表面上看，這些計(jì)分卡的指標(biāo)體系與平衡計(jì)分卡大同小異，但實(shí)際上其設(shè)計(jì)前提、設(shè)計(jì)理念與指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系都與平衡計(jì)分卡大不相同?？梢哉f，這些計(jì)分卡已失去了平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)。平衡計(jì)分卡的核心理念應(yīng)該是因果關(guān)系的平衡，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及利益相關(guān)者目標(biāo)的平衡，只是因果關(guān)系平衡的結(jié)果和表現(xiàn)形式。所謂結(jié)果指標(biāo)與原因指標(biāo)的平衡是指平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系不是從幾個(gè)不同角度分別設(shè)計(jì)各自的指標(biāo)然后匯合而成，相反，它們是按照鮮明的因果關(guān)系鏈條順次出現(xiàn)的。因果關(guān)系鏈條的起點(diǎn)是財(cái)務(wù)角度，也是出資者的角度，企業(yè)首先關(guān)注的是，出資者的期望是什么？如何用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量？接下來從顧客角度設(shè)定能夠保證實(shí)現(xiàn)出資者目標(biāo)的指標(biāo)和目標(biāo)，然后選擇能夠?qū)崿F(xiàn)出資者和顧客目標(biāo)的內(nèi)部流程及作業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)，最后是選擇能夠管理、實(shí)施先進(jìn)流程與作業(yè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)出資者和顧客期望的員工的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡所包含的這種層層遞進(jìn)的因果關(guān)系也就是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系、目標(biāo)與手段的關(guān)系。平衡計(jì)分卡正是通過這一獨(dú)特的設(shè)計(jì)思想而具有了明確的戰(zhàn)略、目標(biāo)導(dǎo)入和執(zhí)行的功能，因此設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的一個(gè)極為重要內(nèi)容就是找出各項(xiàng)組織活動之間明確的因果關(guān)系，并對其進(jìn)行管理。作為綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，它將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要首先分析企業(yè)目標(biāo)和基本戰(zhàn)略對于經(jīng)營活動各方面的基本要求，并由此確定各方面工作的重點(diǎn)，有利于保證目標(biāo)與戰(zhàn)略在具體經(jīng)營活動中的體現(xiàn)。另一方面，由于從業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建的方法上加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，也就使各個(gè)層次的具體職員能更好地理解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有助于促進(jìn)內(nèi)部決策目標(biāo)的一致。如石水公司以第一類顧客為發(fā)展重點(diǎn)，其競爭戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而這些都通過“顧客調(diào)查名次表”、“顧客滿意度調(diào)查”，以及在內(nèi)部作業(yè)過程考核對于產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)得以具體表達(dá)。其次，以顧客為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲取和保持。如前所述，