【正文】 本。殼牌公司20年前的實(shí)際做法是，只從中選一個(gè)腳本并進(jìn)行集中研究。結(jié)果，殼牌公司的計(jì)劃人員就將腳本減少到兩個(gè)。這實(shí)際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個(gè)“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個(gè)“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。在此過程中，需要進(jìn)一步識別真正重要的因素和事件，同時(shí)需要重新監(jiān)測這兩三個(gè)腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要團(tuán)隊(duì)充分的分析和爭論。 需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個(gè)腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因?yàn)閷τ诿黠@優(yōu)劣的腳本，誰都知道應(yīng)該怎么做。理想的情況是，它們不應(yīng)當(dāng)是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。因此，應(yīng)當(dāng)選用中性的標(biāo)題。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個(gè)腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿(mào)主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個(gè)腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個(gè)腳本含蓋了所有重要的因素事件。 （5）將腳本寫下來 以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點(diǎn)是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。 （6）評價(jià)各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 識別每個(gè)腳本對未來有深遠(yuǎn)影響的事項(xiàng)。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔(dān)主要的決策責(zé)任。 “角色試演”可以提高對問題的認(rèn)識。通過模擬式的角色試演，明確每一個(gè)腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關(guān)鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個(gè)腳本，并明確需要他們作出什么反映。應(yīng)當(dāng)將這些內(nèi)容形成一個(gè)表單以便于溝通。這一過程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達(dá)成共識。 上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當(dāng)然同時(shí)與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當(dāng)?shù)毓臼褂谩? 在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。 （三）七步腳本法（資料來源：……） 將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個(gè)步驟進(jìn)行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。顯然，這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。 七步腳本法的內(nèi)容如下。1. 識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時(shí)期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。2. 識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預(yù)測。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進(jìn)行分析、預(yù)測，它們之間不是簡單的對應(yīng)關(guān)系，需要開動腦筋設(shè)想未來，是分析的難點(diǎn)和重點(diǎn)。3. 評價(jià)間接因素各趨勢的發(fā)生概率?；沮厔莸母怕首匀槐容^大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。4. 評價(jià)直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。5. 評價(jià)直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。6. 根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。7. 依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個(gè)環(huán)境腳本（圖22的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。 例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個(gè)企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標(biāo)數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，aa3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質(zhì)；C市場價(jià)格；D日間服務(wù)；E擴(kuò)展機(jī)會；F需求。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價(jià)各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如圖21所示。 間接因素變化趨勢和概率直接因素變化趨勢、概率和戰(zhàn)略重要性A：A1A2A3B：B1B2B3C：C1C2C3……a：a1a2a3b：b1b2b3c：c1c2c3……錯(cuò)綜復(fù)雜地影響、作用和決定基本變化趨勢和其他相反的變化趨勢 圖21間接因素和直接因素變化趨勢分析圖 關(guān)于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個(gè)分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進(jìn)對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。 高發(fā)概率 低 ? C2 A1,2 D1,2,3 C3 ? B3 E1 F3 B1 ? F1 C1 E2,3 B2 ? F2 E3 A3低 戰(zhàn)略重要性 高圖22 環(huán)境腳本矩陣第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營直接面對的外部環(huán)境，是企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。目前，對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究最深入的是波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。 一、波特的競爭分析模型 一般說來，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度以及效益水平受到了下面五種競爭力量的共同影響。 潛在進(jìn)入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 買方 供應(yīng)商 替代產(chǎn)品 圖23 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模型　　這是一種剖面式的分析。通過這種分析，可以對一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的把握。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的一個(gè)相關(guān)問題是產(chǎn)業(yè)的概念，但目前尚沒有十分統(tǒng)一。如果站在企業(yè)的立場上，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以視為以基本相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源，生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品的企業(yè)群或企業(yè)的經(jīng)營單位群。實(shí)際上，對于產(chǎn)業(yè)的范圍，完全可以根據(jù)企業(yè)競爭的實(shí)際情況劃定。當(dāng)我們區(qū)分開了這五種力量時(shí)，同時(shí)也就確定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 與波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型相關(guān)的分析方法是成功關(guān)鍵因素分析和SWOT分析。成功關(guān)鍵因素（即Key Success Factor，簡稱KSF）分析是另一種單獨(dú)發(fā)展起來的、包括了產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。其基本內(nèi)容是，分析和識別要在特定產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營獲得成功，必須把握那些企業(yè)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須達(dá)到什么特定的要求。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理分析中，這種方法一般都不單獨(dú)使用，實(shí)際上也很難單獨(dú)使用，因?yàn)檫@種分析幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個(gè)任務(wù)，即創(chuàng)造企業(yè)全局制勝的必然性。實(shí)際可行的做法是，在波特模型分析、產(chǎn)業(yè)演變分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再分析和歸納某產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特性之間有著緊密的聯(lián)系。如果沒有對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)演變進(jìn)行深入的分析，容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。 SWOT分析即分析識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats）。這種分析方法是關(guān)于整個(gè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法，也是單獨(dú)發(fā)展起來的分析方法。其優(yōu)點(diǎn)是簡單明確，其缺點(diǎn)也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。因此，現(xiàn)在一般情況下也不單獨(dú)使用這種方法，而是作為一種分析表單或分析結(jié)果的表述形式，即在對一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分、深入分析的基礎(chǔ)上，以SWOT表單的形式表述分析結(jié)果。由于這種方法簡單、明確，因而對戰(zhàn)略分析的溝通特別有幫助。例如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門在向企業(yè)的高層管理者提交戰(zhàn)略分析和相應(yīng)的戰(zhàn)略方案時(shí)，就可以用SWOT表單簡明、扼要地說明內(nèi)外環(huán)境狀況和相應(yīng)的戰(zhàn)略。 波特的五種競爭力量分析的要點(diǎn)如圖24所示。從這一圖中，可以對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析有一個(gè)整體的框架性認(rèn)識。進(jìn)入威脅——進(jìn)入障礙： 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）差異化；3）轉(zhuǎn)換成本；4）技術(shù)障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。 綜合因素：資金；時(shí)間。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 ：1）需求狀況與生產(chǎn)能力；2）集中程度；3）產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉(zhuǎn)換成本；5）退出障礙。 ，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙 。影響買方議價(jià)實(shí)力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價(jià)格敏感性；6. 買方占供方供應(yīng)量的比例，等。影響供應(yīng)商議價(jià)實(shí)力的因素1. 集中程度；2. 前向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價(jià)格敏感性；6. 買方占賣方購買量的比例，等。替代威脅1. RVP；2. 轉(zhuǎn)換成本；3. 顧客的替代欲望。 此外：廣義替代。圖24 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點(diǎn) 以下就分別對波特模型的五個(gè)方面逐一地進(jìn)行分析。波特模型中，每種競爭力量所列舉和分析的因素，是以制造業(yè)為基準(zhǔn)形成的一般的或通用的因素。具體到某個(gè)產(chǎn)業(yè)，其某種競爭力量的各構(gòu)成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。將這些一般因素應(yīng)用于具體產(chǎn)業(yè)的分析，正是波特模型的應(yīng)用分析過程，也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的具體分析過程。 二、潛在進(jìn)入者的威脅　　產(chǎn)業(yè)之外的潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅受到包括產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙等多個(gè)因素的影響。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí)，都會遇到這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭力量的抵御。從產(chǎn)業(yè)的外部看，這些力量構(gòu)成了制約進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙。從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部看，這些力量是保護(hù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)利益的有效屏障。顯然，進(jìn)入障礙越大，進(jìn)入的威脅越小，反之則越大。除進(jìn)入障礙之外，產(chǎn)業(yè)的吸引力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的集體報(bào)復(fù)可能性等，都影響著進(jìn)入威脅的大小。當(dāng)然，最重要的影響因素還是產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙，它對具體的產(chǎn)業(yè)而言，有確定的大小?！　?gòu)成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素包括以下六點(diǎn)。這些內(nèi)容最終都可以反映到產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入資金和進(jìn)入時(shí)間這兩種進(jìn)入障礙的綜合因素上。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都可以分別得到這兩種綜合因素具體的數(shù)字，即至少需要多少資金，需要多長時(shí)間可以形成競爭力。 許多構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素也構(gòu)成企業(yè)間對競爭對手的阻礙因素，或稱為競爭優(yōu)勢壁壘，使競爭優(yōu)勢具有較好的難以模仿性。因此，對進(jìn)入障礙的分析，既可以服務(wù)于分析產(chǎn)業(yè)進(jìn)入威脅的大小，也可以促進(jìn)對競爭優(yōu)勢壁壘的分析和決策?！　。ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并通過規(guī)模經(jīng)營獲取到明顯的成本優(yōu)勢，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)就會成為抵御潛在進(jìn)入者的制約因素。如果進(jìn)入者不能達(dá)到合理的規(guī)模，它將無法承受巨大的競爭壓力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的特性是，隨著企業(yè)某項(xiàng)活動規(guī)模的增長，其要素成本的增長比例低于規(guī)模的增長比例。換言之，具備這種特點(diǎn)的企業(yè)活動就具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性。并不是每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都具有這種特性。只有具備這種特性的產(chǎn)業(yè)，才能夠通過擴(kuò)大規(guī)模來降低成本。當(dāng)然，實(shí)際上大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性。特別需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)，例如營銷、銷售、采購等，都可能存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。此外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯的環(huán)節(jié)，與成功的關(guān)鍵因素之間存在著一定的聯(lián)系。與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)的概念是贏利規(guī)模和經(jīng)濟(jì)規(guī)模。贏利規(guī)模是盈虧平衡點(diǎn)對應(yīng)的規(guī)模。盈虧平衡點(diǎn)是產(chǎn)品收入與成本相同的規(guī)模點(diǎn)，高于這一規(guī)模則能夠盈利，低于這一規(guī)模則虧損。在贏利規(guī)模之后，規(guī)模過小或過摸過大時(shí)成本都會上升，甚至超過產(chǎn)品的收入。只有在恰當(dāng)?shù)囊?guī)模時(shí)，產(chǎn)品的成本最低，這時(shí)的規(guī)模就是經(jīng)濟(jì)規(guī)模。例如，轎車生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為年產(chǎn)30萬輛，軋鋼業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為年產(chǎn)200萬噸?？梢?，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是贏利規(guī)模之后的某個(gè)恰當(dāng)?shù)囊?guī)模點(diǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于經(jīng)濟(jì)規(guī)模之前，在經(jīng)濟(jì)規(guī)模之后，則反而會出現(xiàn)規(guī)?！安唤?jīng)濟(jì)”。因此，某項(xiàng)企業(yè)活動的贏利規(guī)模越大、經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性越明顯。一般而言，高固定成本、高可變成本、低利潤的產(chǎn)品，其贏利規(guī)模