【正文】 管理規(guī)則辦理。 第十四條 停止試用或辭退 經(jīng)停止試用或辭退者，僅付試用期間的薪資不另支任何費用，亦不發(fā)給任何證明。 第十五條 試用期間的待遇，試用期間薪資依人事管理規(guī)則薪級表標準核支，試用期間年資、考勤、獎懲均予并計。 第十六條 實施及修改 本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會通過后實施，修改時亦同。員工招募、調配與考核　一、 人員的招聘、篩選與錄用 1. 招聘錄用原則（1） 廣開才路、多種渠道（2） 人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。可由各下屬單位自行招聘，并報企業(yè)備案。（3） 人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。（4） 企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內(nèi)部。（5） 確定用人標準時，不能一味“貪高（學歷）求洋（留學）”，以適用人才為主。（6） 為便于集中崗前培訓和降低招聘成本，招聘不宜零星而應成批進行。（7） 企業(yè)各部門的員工在性格特征、結構上互補。（8） 落實政府的職業(yè)資格證書制度。——職業(yè)技能鑒定制度；● 主要針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施● 首批實行的涉及8個行業(yè)50個工種，包括營業(yè)員、農(nóng)藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師——任職資格考試制度● 主要針對白領職工，由政府人事部門負責實施● 首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產(chǎn)估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務師、導游、保險代理人、公務員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初選后面試?！獌?yōu)點： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象、產(chǎn)品宣傳?！秉c： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低?！m用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2： 人才招聘會參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市?！獌?yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉?！秉c： 應聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限?！m用于初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務中心一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費?！獌?yōu)點： 介紹速度較快，費用較低。——缺點： 中介服務普遍質量不高?！m應于初中級人才，或急需用工。渠道4： 委托獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。——優(yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。——缺點： 招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費?！m用于物色高級人才。渠道5： 大專院校企業(yè)派員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業(yè)實習?！獌?yōu)點： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高?！秉c： 應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費?！糜谡心及l(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6： 職業(yè)學校與大專院校招募類似。渠道7： 員工內(nèi)部保薦員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保?！獌?yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低?！秉c： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關系?！饕杏贸跫墑诠ず秃诵娜藛T。渠道8： 安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。3. 篩選與錄用程序（1） 初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。（2） 求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。（3） 深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。（4） 核實與評價。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經(jīng)歷評估。（5） 就業(yè)測驗：——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調程度?！炀毝葴y驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記?！獋€性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心?！殬I(yè)傾向測驗。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。　以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構測試。（6） 體格檢查（7） 建議錄用（8） 頂頭上司的面試（9） 錄用，進入企業(yè)試用期以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。（）一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調配的依據(jù)。二、 人員調配1. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調配措施2. 進行人才梯隊建設（1） 根據(jù)過去的人事經(jīng)驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。（2） 為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類：● 可（應）立即提升 ● 可1年后提升● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升（3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結合。（4） 堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內(nèi)工作，以拓寬其工作經(jīng)驗和管理視野。（5） 打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調用。（6） 注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。3. 一般企業(yè)均實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調配的人事政策這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)，其內(nèi)部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內(nèi)部調配的一些弊病。企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內(nèi)外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內(nèi)部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。5. 考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。所以在企業(yè)人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。三、 績效考核1. 考核目的（1） 作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。（4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5） 考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。2. 考核原則（1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5） 提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（6） 大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3. 考核時間（1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4. 考核指標體系企業(yè)考核指標體系對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5. 考核人與考核形式（1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。（2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。（3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（4） 自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。（5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。（6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。（7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。（8） 現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6. 考核辦法（1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。（2） 定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。（3） 書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。（4） 考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。（5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。（6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。7. 考核結果的反饋（1） 考績應與本人見面，具體方法有：——通知和說服法主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。——通知和傾聽法主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論?！鉀Q問題法主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（2） 為避免引起被評人反感、抑制，應注意：——不要責怪和追究被評人的責任和過錯；——不要帶有威脅性，教訓下級；——不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；——對事不對人；——保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；——創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（3） 典型考核后的面談技巧：——對考核優(yōu)秀的下級● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃● 不必對下級許愿誘惑——對考核差的下級● 幫助具體分析差距，診斷出原因● 幫助制定改進措施● 切忌不問青紅皂白、興師問罪——對連續(xù)績差、未顯進步的下級● 開誠布公，讓其意識到自己的不足● 揭示其是否職位不適，需換崗位——對老資格的下級● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮● 耐心并關心下級，并為他出些主意——對雄心勃勃的下級● 不要潑涼水、打擊其上進積極性● 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距● 激勵其努力，說明水到渠成的道理34 / 34