【正文】 用福利措施，如出差計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎金、失業(yè)保險、超時工作補(bǔ)助政策、工傷保險、非固定獎金、住房基金等。薪金一般被看成公司對人才勞動的補(bǔ)償，而福利則表示公司對人才的重視。如果集團(tuán)公司能很好地運(yùn)用福利手段，則在建立“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”上公司可能達(dá)到事半功倍的效果。要想福利有效，首先，必須讓福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求。這可以再某一合理范圍內(nèi)讓員工自己管理和選擇自己的福利方案，這樣一方面可以大大減少公司為員工設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強(qiáng)員工忠誠度。其次，福利要有彈性。平均年齡在28歲上下的公司人才，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，公司可推出無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定年限后，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇?！　、平o予人才認(rèn)同感的激勵人才在工作中的激勵因素有成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長、管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境，即人才對公司的認(rèn)同感。另外公司的文化，公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機(jī)會，公司經(jīng)營業(yè)績，有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，參與決策及歸屬感，工作獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長及負(fù)責(zé)的機(jī)會等都是較好的激勵方式。為順應(yīng)未來趨勢，公司經(jīng)營者應(yīng)根據(jù)公司自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計(jì)劃”，員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪。贊美員工需符合“即時”的原則，例如，管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙或說幾句化對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯茶；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)等。管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。⑶合理有效的薪酬制度激勵薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。要以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制，來保證各職級人員符合職級的要求。公司的晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員要根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。⑷績效考核制度的激勵考核可分為若干層次，包括對公司整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干基本一個樣，干好干壞相差不多，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核以及對考核結(jié)果進(jìn)行充分利用，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為公司保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障，也是公司激勵人才最為重要的手段。⑸考評系統(tǒng)建立健全和執(zhí)行的激勵方法在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系，根據(jù)公司具體情況、時間和財(cái)力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是董事會或?qū)ｉT設(shè)立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。在考評的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員，然后再培訓(xùn)所有將對他人進(jìn)行考核的人員，組織填寫考評表，統(tǒng)計(jì)考評紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件時也可以送公司外部的專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平），最后反饋考評結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外，再根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計(jì)劃和體系，使考評制度趨于完善。 針對知識型員工的激勵①激勵知識型員工的因素激勵知識型員工的因素包括個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富等。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，要強(qiáng)調(diào)個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，要把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來。在激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)上，要突破傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。公司在面向未來的人力資源投資機(jī)制下，不可能奢望知識型員工對公司的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的應(yīng)是要求他在為公司服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此公司向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的“雙贏”。此外，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等對知識型員工有更大的吸引力。②知識績效機(jī)制　　知識績效機(jī)制的作用是能對員工申報(bào)的知識管理成果進(jìn)行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機(jī)制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評價系統(tǒng)等。　?、壑R獎懲機(jī)制知識明晰機(jī)制是明確員工的知識成果，知識績效機(jī)制是核實(shí)員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機(jī)制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，同時對不能實(shí)現(xiàn)公司知識管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。其中獎勵機(jī)制包括知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓(xùn)制度等，懲罰機(jī)制有知識老化型員工淘汰制度等。長期激勵機(jī)制的幾種形式：長期激勵機(jī)制的幾種形式有：持有股權(quán)、股票期權(quán)、期股，等等。管理者有效激勵部屬的方法公正、成就感、樹標(biāo)桿、定目標(biāo)、適當(dāng)授權(quán)、敢于承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)心部屬生活等都是管理者激勵下屬的有效方法。公司股份激勵的模式A、業(yè)績股：業(yè)績股也可稱為業(yè)績股權(quán)，是指公司可以根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者。通常是公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股權(quán)或提取一定的獎勵基金購買公司股份?！　、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指公司可以給予被激勵對象一種權(quán)利，經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股份的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股份增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股份來加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股份形式的組合。C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人。持權(quán)人將根據(jù)約定價格和股份市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。股期權(quán)可以作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股份的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，即股期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買公司股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份在股東之間出售，但股期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵對象一種“虛擬”的股，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效?！　、管理層收購：管理層收購又稱“經(jīng)理層融資收購”，指當(dāng)代集團(tuán)的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購行為。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會或公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。F、業(yè)績單位：規(guī)避股價影響的激勵模式。和業(yè)績股相比，業(yè)績單位減少了股價的影響。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價折算的現(xiàn)金。在業(yè)績單位方案下，集團(tuán)公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。G、經(jīng)營者持股：經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量集團(tuán)公司股份并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股份的來源由公司或原股東無償贈送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買。被激勵對象在擁有公司股后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。公司實(shí)行經(jīng)營者持股，可以是公司以低價方式補(bǔ)貼受益人購買本公司的股份，或者直接由經(jīng)營層自行出資購買。H、延期支付：避免經(jīng)營短期化的激勵模式。延期支付也稱延期支付計(jì)劃，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日公司股價折算成股份，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股份形式或根據(jù)期滿時的公司股價以現(xiàn)金方式支付給被激勵對象?！　、員工持股：從勞動者走向所有者的激勵模式。員工持股計(jì)劃指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。集團(tuán)公司建立員工持股計(jì)劃可以改善公司的治理機(jī)制。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵機(jī)制，在人才競爭中具備明顯的作用。通過員工持股，企業(yè)和個人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。J、期股：期股激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，有條件地以約定價格取得或獲獎所得適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵方式；也指借用期股形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵方式。期股的形成方式主要包括四種：在集團(tuán)公司改制改造的基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者的期股；通過公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股；公司增資擴(kuò)股中形成經(jīng)營者的期股；根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績給予年薪以外的延期兌現(xiàn)的獎勵。公司經(jīng)營者期股的獲得方式可以是：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金以約定價格購買公司股份；經(jīng)營者以賒帳、貼息或低息借款購買股份；經(jīng)營者獲取崗位股份；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份等。期股受讓方在約定的一定期間內(nèi)如未經(jīng)出讓方許可擅自離崗，或因經(jīng)營者個人原因中途中止，出讓方有權(quán)追回從首期期股開始所產(chǎn)生的一切收益。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。其股份包括受讓方所持有的全部實(shí)股和用期股紅利購得的那部分期股所形成的股份。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應(yīng)得的現(xiàn)金應(yīng)在離崗時在過一定過渡期后才可全部兌現(xiàn)，如在此過渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問題造成公司損失的，經(jīng)查實(shí)后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。K、股票期權(quán)：股票期權(quán)又稱購股選擇權(quán)，是指參與者在與所有者約定的期限，如三年以后至十年以內(nèi)，事有以某一預(yù)先確定的價格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。這種期權(quán)往往是無償贈與的，也通常是不可再轉(zhuǎn)讓的。L、復(fù)合模式：多管齊下的激勵模式。顧名思義，復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵模式。公司整體激勵的途徑公司激勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體，具體可以劃分為權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。企業(yè)整體有效激勵可以通過產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來實(shí)現(xiàn)。建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的有效措施這些措施包括：對斗志激昂的員工設(shè)立高期望值；授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)；提供經(jīng)濟(jì)保障；多表彰員工；輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)；教育員工；減少一些控制，但責(zé)任不變（責(zé)任與個人成就）；增加個人對自已工作的責(zé)任（責(zé)任與認(rèn)可）；給個人一個完整、自然的工作單位，例如公司的開發(fā)項(xiàng)目、部門領(lǐng)域等（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；對員工自已的活動授以額外的權(quán)力（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；使員工自己而非主管能定期直接看到工作報(bào)告（內(nèi)部認(rèn)可）；引進(jìn)以前沒有做過的難度更大的任務(wù)（成長和學(xué)習(xí)）；給個人分配特殊和專門的任務(wù)，使他們成為專家（責(zé)任、成長和進(jìn)步）。八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)公司的企業(yè)文化是公司在十多年來長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理實(shí)踐活動中形成的企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設(shè)的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念的延伸。當(dāng)代集團(tuán)在聊城地區(qū)及山東省之所以引起人們的注意、人們之所以會記住它，就是因?yàn)樗凶约禾赜械男愿?、風(fēng)格、品牌和市場層面。㈠集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性我們公司所要建立的“企業(yè)文化”不同于一般的社會文化，也不是社會文化的簡單分解，它有著嚴(yán)格的內(nèi)涵和外延，其實(shí)質(zhì)就是以人為中心，以文化為引導(dǎo)手段，以激發(fā)職工自覺行為的獨(dú)特文化現(xiàn)象和管理思想為主導(dǎo)的經(jīng)營方法，它是我們在一定的社會經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐中逐步形成的帶有本公司特征的基本觀點(diǎn)形態(tài)、文化形式和價值體系的總和。我們的企業(yè)文化是一種群體文化，是宏觀與微觀、群體與個體、歷史與實(shí)踐各種文化融合的衍生物。它不僅代表著我們公司的精神風(fēng)貌，更蘊(yùn)涵著我們公司的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，它是一種以價值為核心的對公司全體職工進(jìn)行企業(yè)知識教育的文化體系，它滲透在公司企業(yè)管理的各個方面，其主要表現(xiàn)在公司的企業(yè)哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)標(biāo)志、品牌、特色及企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為上。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，我們的企業(yè)文化要進(jìn)一步體現(xiàn)出公司經(jīng)營管理的人性化、安全性、生產(chǎn)力等特征，要進(jìn)一步體現(xiàn)公司獨(dú)立自主經(jīng)營和發(fā)展的企業(yè)精神，充分發(fā)揮員工的積極主動性和創(chuàng)造性，建立正確價值觀，對員工進(jìn)行物質(zhì)和精神的關(guān)懷等。 企業(yè)文化作為公司一種管理手段，是公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要支柱，是公司經(jīng)營