【正文】 業(yè)問題而準(zhǔn)備進行的一重大改革。 英國財政大臣勞森在三月份的政府預(yù)算報告中提出了這項改革工資制度的計劃，打算以“利潤分享制”取代“固定工資制”，從而使現(xiàn)行工資制度“更加具有靈活性”。最近勞森又在全國經(jīng)濟發(fā)展理事會議上提出他的稅收優(yōu)惠方案，以使工會接受這項改革。 英國在工資制度中實行利潤分享和稅收優(yōu)惠的具體內(nèi)容是：企業(yè)雇員20%的收入將同其所服務(wù)的企業(yè)利潤掛鉤，隨企業(yè)盈利狀況的好壞而浮動。與利潤相聯(lián)系的收入的一半可免繳所得稅，例如：一個雇員年收入是1萬英鎊，其中8,000英鎊做為基本工資，余下的2,000英鎊作為浮動收入。僅此該雇員1年平均可多獲得250英鎊左右的收入。 在英國，解雇工人歷來是，而且現(xiàn)在依然是雇主控制勞動成本增長的最主要手段。這樣做的結(jié)果，必然造成失業(yè)人數(shù)增加，特別是在經(jīng)濟形勢對企業(yè)不利的時候是這樣。英國政府企圖在企業(yè)推行“利潤分享制”，其基本點就在于，認(rèn)為這樣形式的工資制，由于將部分勞動成本同企業(yè)收益相聯(lián)系，因此，既可緩和雇主在經(jīng)濟衰退中裁員的壓力，又可使雇主在經(jīng)濟復(fù)蘇和繁榮中減少擔(dān)心，不失時機地增雇新人，從而使整個失業(yè)人口下降。 從理論上說，保守黨政府的這項政策主張屬于“供應(yīng)學(xué)派”的范疇，旨在通過使雇員和雇主建立某種共同的利益，以推動勞動生產(chǎn)的提高。據(jù)報道，榮森工資改革計劃的理論基礎(chǔ)源于美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授馬?。f茨曼的“利潤分享”學(xué)說。 工資如何決定是英國經(jīng)濟中一個長期存在的重大問題。對此，戰(zhàn)后幾乎每一任財政大臣都企圖尋找一個藥方。現(xiàn)保守黨政府，在國內(nèi)失業(yè)和效率問題不斷加劇的形勢下，更是迫切希望這項改革方案能迅速通過立法。然而，英國企業(yè)界和工會的反應(yīng)目前仍然是“審慎的”。 很多企業(yè)主在表示理解的情況下提出“利潤分享則意味著決策權(quán)分享”的疑問。工會方面則從原則上表示反對，認(rèn)為“利潤分享不能實現(xiàn)公平的基本工資水平”。 此外，英國去年的單位勞動成本增長率達到6%，工會方面擔(dān)心，這項改革將會使工資收入增入率下降。 針對贊揚日本許多企業(yè)已經(jīng)實行了“利潤分享制”的情況，英國《每日電訊報》警告說，人們難以堅持這樣的看法，即“對日本好的，對我們一定也好”。英國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志評論說，“這種改革，從根本上講，難以創(chuàng)造不依賴于經(jīng)濟周期變化的新的工作崗位，即無助于減少英國的結(jié)構(gòu)性失業(yè)。”保守黨政府的改革態(tài)度目前相當(dāng)積極。財政大臣勞森認(rèn)為，經(jīng)理人員都是“習(xí)慣的奴隸”，需要給一些推力。 本文摘自《經(jīng)濟參考》1986年5月28日 返回 兩人生活系于一項任命 Charlene Marmer Solomon著 在外人，甚至在朋友和熟人看來，Carol Leigh（卡羅爾）過得很不錯。但那天以后問題就出現(xiàn)了。她仍記得，當(dāng)時正參加與其他6位外派人員妻子的一次小型午餐會。她們圍坐在桌邊，分別作自我介紹，報上各自的名字，還有她們丈夫的職位，以及她們丈夫任職的公司，僅此而已。 這可不是卡羅爾的辦事風(fēng)格。她曾是一名財務(wù)分析員，每周工作60小時。后來，隨著丈夫外派到東京工作，她才放棄了在紐約的光明前途。雖然她仍希望繼續(xù)工作，但很快發(fā)現(xiàn)在外國重新找一份正當(dāng)?shù)墓ぷ鲙缀蹼y過登天。 在幫助家人安頓好學(xué)校和工作后，卡羅爾意識到需做點事來打發(fā)時間。開始，她很樂意與其他外派人員的妻子交往交往。但日復(fù)一日，她開始覺得自己的個性慢慢被消蝕掉了，因為她的個人形象與其工作是那么密不可分，失去了工作也就失去了自我。因此，她的自尊開始受損，自信越來越不足，甚至有些火氣。她知道自己隨時可以回到國內(nèi)得到那份老工作。于是，她開始振振有詞地勁好的丈夫Jack（杰克）早些回美國。伴侶的困頓 象卡羅爾這樣的人并非少見。她的故事正在世界各地以不同的方式由外派人員的配偶在重復(fù)演繹著。這個她可能是位無法在外國交易所交易的股票經(jīng)紀(jì)人，也可能是位由于當(dāng)?shù)亓?xí)俗而不能工作的女建筑師，或者是一位無法取得工作許可秘書?，F(xiàn)在，這個“她”日益地變成了“他”，一位跟隨外派妻子的丈夫。 無論何種原因，哪種性別，在幫家人做好安頓工作之后，配偶們由于失去了原有的生活規(guī)律、社交圈和工作，就會感到空虛。同時，他們還得重新適應(yīng)一種伴侶經(jīng)常不在身旁、自己又就業(yè)無望的新生活。他們面對的只有孤立、個性的喪失及自尊的磨滅。這不僅是因為他們放棄了自己的事業(yè)，還因為他們在新環(huán)境中每天都壓力重重。這種壓力使他們懷疑自己是否還有能力做任何事。 這種困境，特別對雙職工夫妻來說，日趨普遍和棘手。這個問題不僅會在外派候選人做取舍時冒出頭來（許多人因配偶的事業(yè)而拒絕了任命），并且還會影響到任命的成功以及配偶和家人能否順利適應(yīng)回國后的生活。因此，如果國際經(jīng)理人要想幫助卡羅爾這種人并協(xié)助安排她們丈夫的任命，就必須采取措施，幫助配偶尋找出路，使他們在海外能夠過得充實。障礙 “我們開始意識到，忽視配偶問題將令任命的整體效果大打折扣，”加州惠普公司（Hewlett－Packard Co．）調(diào)遣部經(jīng)理Steve Ford（史蒂夫）說道，“近幾年發(fā)生了許多變化。但其中最重要的是配偶的就業(yè)率越來越高，以及對外派工作之復(fù)雜性的覺醒。任命會因配偶或者其他家庭成員隨的壓力增大、不愉快等有關(guān)問題而最終失敗。另外，從公司角度來看，派人到國外工作花費也很大?！?隨從出國的伴侶，不管男女，在尋找有意義的工作時遇到的障礙有：禁止外勞的移民條例；語言；原有技能無法找到有意義的工作，以及禁止婦女從事某些工作的文化障礙。盡管任務(wù)看來艱巨，企業(yè)及其國際人力資源經(jīng)理卻知道，解決這些問題至關(guān)重要。一些企業(yè)也采取了一些措施。雙管齊下 惠普、Shell International B．V．（編者譯：孟山都公司）等企業(yè)采取了雙管齊下的辦法。首先，給配偶們提供跨文化咨詢，命名他們與同一社區(qū)的其他配偶取得聯(lián)系，從而幫助他們克服文化、心理障礙以及初來乍到的孤獨感；其次，提供多種選擇方案以解決雙職工這一難題。 這些服務(wù)并不一定要花許多錢?！笆紫?，企業(yè)要誠心誠意，樂于提供支持，并承認(rèn)外派人員的配偶是個重要問題，”在這方面的權(quán)威人士Eleanor Haller－Jorden（埃利諾）說。她是瑞士蘇黎世Paradigm Group（編者譯：柏拉丁集團）的執(zhí)行董事，也屬外派人員之一。她說，企業(yè)可提供許多簡便服務(wù)解決這一問題。例如，企業(yè)可收集資料，建立信息和資源交流站，也可以設(shè)立配偶會議室或配偶熱線，或?qū)⒁婚g小房用作資料室，擺放一些有關(guān)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的資料。 對那些覺得自己仍有余力的企業(yè)，它們可設(shè)立工作熱線，按項目提供工作，或可以組成國際聯(lián)盟，將某地區(qū)或某行業(yè)的資源集合起來創(chuàng)立一個工作庫。最后，她說，企業(yè)還可對它目前提供的服務(wù)進行評估并從外派人員處得到反饋，從而得知什么有用，什么沒用。 實際上，這正是位于倫敦和海牙的殼牌國際公司開始向配偶提供幫助的出發(fā)點。擁有5,500多名外派人員的殼牌公司大概是世界上外派人數(shù)最多的公司之一。1993年，這家石油跨國大企業(yè)進行了次有關(guān)外派人員的詳情調(diào)查報告，發(fā)現(xiàn)影響員工流的最大障礙之一，是他們配偶不愿移動；同時還發(fā)現(xiàn)配偶們覺得其能力未被充分利用，專長也未得到重視。 該公司很快就采取行動。一旦它的主要支作公司對調(diào)查結(jié)果和結(jié)論表示贊同，公司就指派一名配偶就業(yè)顧問，在就業(yè)方面向配偶提供廣泛咨詢，例如，如果某位伴侶不清楚所在國家有什么工作機會，或腦子里有清晰的職業(yè)路向卻不知如何發(fā)展，她或他可以找殼牌公司的顧問Kathleen van der Wilk Carlton（凱瑟琳）談?wù)?。培養(yǎng)自立性 惠普公司的史蒂夫?qū)づ乒咎岢粤⒌淖鞣ū硎举澩??！拔艺J(rèn)為，惠普的員工都希望作自己生活和事業(yè)的主人。他們希望我們做的是，提供一種能實現(xiàn)這一意愿的環(huán)境。”有這種雙職工問題的意識，并不表明惠普愿盡一切努力解決這一問題，因為解決方法必須符合基本外派原則和企業(yè)文化。按此思路，公司并不贊成兩地分居。 “惠普十分重視家庭團圓，因此我們的國際政策極力反對兩地分居，”國際派遣專家Tee Hitchcock（希治閣）說，“實際上這可能正是我人在選人時所要的一個因素?！?對于雙職工配偶這一問題，惠普采取的政策包括：語言培訓(xùn)；家庭的跨文化咨詢和輔導(dǎo)；對配偶的資助，即每年高達20,000美元的教育經(jīng)費資助。這些政策表明，無論配偶們是否為了外派而必須放棄一份有薪工作，他們都將受到公司的同等重視。 孟山都公司也資助配偶們發(fā)掘可轉(zhuǎn)移的技能，以及在派駐國尋找就業(yè)機會。公司的雙職工政策很明確，共有三個層次。第一層是出國前一次性付給外派人員約等于最后6個月的應(yīng)納稅總收33%的遷移費；第二層是在海外任職期間可得到高達5,000美元的預(yù)批經(jīng)費，用作配偶們參加就業(yè)相關(guān)的高等教育費用；第三層就是回國時給員工發(fā)放1,000美元的津貼，用于回國后的就業(yè)幫助、簡歷準(zhǔn)備、面試技巧的提高以及技能分析。這些政策適用于專職和兼職人員，他們既可是為自己工作，也可以受雇于公司。 孟山都、惠普、殼牌公司表明，要解決雙職工問題困難重重，但并非不可解決。它們正以多種方式向配偶提供幫助。企業(yè)要考慮到隨行配偶需求，否則干脆別任命。 原文摘自Personnel Journal雜志1996年5月號。 本文轉(zhuǎn)載自《世界經(jīng)理人文摘》1998年6月號。 自我激勵二十法 SteyeChanbler著 在我們不斷塑造自我的過程中.，影響最大的莫過于是選擇樂觀的態(tài)度還是悲觀的態(tài)度。我們思想上的這種抉擇可能給我們帶來激勵,也有可能阻滯我們前進。 。要真正塑造自我和自己想要的生活,我們必須奮起行動。莎士比亞說得好：“行動勝過雄辯.”且掌握自我激勵,自我塑造的過程也就隨即開始。以下方法可以幫你塑造自我。 樹立遠(yuǎn)景 邁向自我塑造的第一步,要有一個你每天早晨醒來為之奮斗的目標(biāo),它應(yīng)是你人生的目標(biāo)。遠(yuǎn)景必須即刻著手建立,但不能一刻沒有遠(yuǎn)景。 離開舒適區(qū) 不斷尋求挑戰(zhàn)激勵自己。提防自己,不是安樂窩。它只是你心中準(zhǔn)備迎接下次挑戰(zhàn)之前刻意放松自己。和恢復(fù)元氣的地方。 把握好情緒 人開心的時候,體內(nèi)就會發(fā)生奇妙的變化,從而獲得陣陣新的動力和力量。但是,不要總想在自身之外尋開心。令你開心的事不在別處,就在你身上。因此,找出自身的情緒高漲期來不斷激勵自己。 調(diào)高目標(biāo) 許多人驚奇地發(fā)現(xiàn),他們之所以達不到自己孜孜以求的目標(biāo),是因為他們的主要目標(biāo)太小、而且太模糊不清,使自己失去動力。如果你的主要目標(biāo)不能激發(fā)你的想象力,目標(biāo)的實現(xiàn)就會遙遙無期。因此,真正能激勵你奮發(fā)向上的是,確立一個既宏偉又具體的遠(yuǎn)大目標(biāo)。 加強緊迫感 20世紀(jì)作者 AnaisNin(阿耐斯)曾寫道：“沉溺生活的人沒有死的恐懼”。自以為長命百歲無益于你享受人生。然而,大多數(shù)人對此視而不見,假裝自己的生命會綿延無絕。惟有心血來潮的那天,我們才會籌劃大事業(yè), (丹尼斯)所稱的“虛幻島”上。其實,直面死亡末必要等到生命耗盡的臨終刻。事實上,如果能逼真地想象我們的彌留之際,會物極必反產(chǎn)生一種再生的感覺,這是塑造自我的第一步。 撇開朋友 對于那些不支持你目標(biāo)的“朋友”,要敬而遠(yuǎn)之。你所交往的人會改變你的生活。與憤世嫉俗的人為伍,他們就會拉你沉淪。結(jié)交那些希望你快樂和成功的人,你就在追求快樂和成功的路上邁出最重要的一步。對生活的熱情具有感染力。因此同樂觀的人為伴能讓我們看到更多的人生希望。 迎接恐懼 世上最秘而不宣的秘密是,戰(zhàn)勝恐懼后迎來的是某種安全有益的東西。哪怕克服的是小小的一點恐懼,也會增強你對創(chuàng)造自己生活能力的信心。如果一味想避開恐懼,它們會象瘋狗一樣對我們窮追不舍。此時,最可怕的莫過于雙眼一閉假裝它們不存在。 做好調(diào)整計劃 實現(xiàn)目標(biāo)的道路絕不是坦途。它總呈一條波浪線，有起有落。但你可以安排自己的休整點。事先看看你的時間表,框出你放松、調(diào)整、恢復(fù)元氣的時間。即使你現(xiàn)在感覺不錯,。在自己的事業(yè)波峰時,要給自己安排休整。安排出一大段時間隱退一下，即使離開自己熱愛的工作也要如此。只有這樣，在你重新投入工作時才能更富激情。 直面困難 每一個解決方案都是針對一個問題的。二者缺一不可。困難對于腦力運動者來說，不過是一場場艱辛的比賽。如果把困難看作對自己的詛咒，就很難在生活中找到動力。如果學(xué)會了把握困難帶來的機遇，你自然會協(xié)力陡生。 首先要感覺好 多數(shù)人認(rèn)為，一旦達到某個目標(biāo)，人們就會感到身心舒暢。但問題是你可能永遠(yuǎn)達不到目標(biāo)。把快樂建立在還不曾擁有的事情上。 轉(zhuǎn)載《世界經(jīng)理人文摘》1997年12月。激勵的期望理論 另一種被許多人認(rèn)為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領(lǐng)導(dǎo)人之一是心理學(xué)家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認(rèn)為：職工要是相信目標(biāo)的價值并且可以看到做什么才助于實現(xiàn)這樣的目標(biāo)時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標(biāo)。在某種意義上，這是馬?。返拢∕artin Luther）在幾個世紀(jì)以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現(xiàn)代表述方式。 更詳細(xì)地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負(fù)的），乘以經(jīng)其努力后將在裨上有助于達成目標(biāo)的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可性的看法的乘積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為： 激勵力＝效價期望率 式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。當(dāng)一個對實現(xiàn)某個目標(biāo)認(rèn)為是無足輕重時，效價為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負(fù)的。這兩種結(jié)果當(dāng)然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負(fù)時就不會激勵一個去實現(xiàn)目標(biāo)。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價?；蛘咭粋€主管人員愿意為實現(xiàn)公司的營銷目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。 強化理論 哈佛的心理學(xué)家B．F．斯金納（B．F．Skinner）所提出的一種有趣的──但有爭議的──激勵技術(shù)。這種方法叫做正強化或行為修正理論，認(rèn)為個人