【正文】 后按中層干部評議組占40%，公司領導評議組占60%的比例綜合形成總分。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時，可以委派本部門的一人為代表；公司領導評議組中有人不能親自參加時，可以委托評議組中其他人員為代表。 這樣一種考核委員會的組成結(jié)構(gòu)，有點類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其實它也符合概率統(tǒng)計學的原理，因為如果我們把每份考核評分表都看作一個樣本的話，那么顯然，所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛，從中得出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也就越接近真實。 還有一種方案是，由總助以上的公司領導形成集團公司考核委員會，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分。 考核委的以上兩種組成方式各有利弊，須善加比較和取舍： 前者較麻煩(二道工序)，涉及人員也比較多，各部門互相評分也容易引起競爭，而且會有不了解情況亂打分和打人情分、印象分的現(xiàn)象；好處是綜合了部門互評與領導評議的兩方面的優(yōu)點，也減少了公司領導的壓力和責任。 后者較簡單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現(xiàn)象；而且，由于公司領導思想境界比較高，在利益上比較超脫，評分時可能比較公正客觀；但缺點是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設計初衷，有可能加強“唯上”意識，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。而且，正如前面已經(jīng)講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會依然存在；而對于各個部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機會不均等的競爭：因為各個部門對公司領導的影響力不同，分管各部門的各位公司領導在公司領導集體里的影響力也不同。再說，這種方式也增大了公司領導的壓力和責任。 兩種方式作何取舍，須公司領導決定。我們傾向于前一種。 無論考核委員會如何組成，為了使公司領導評議組的評議比較公正客觀，也可以確定各位領導評分的所占比重。建議部門的主管領導占40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領導的平均分占40%。其中，有的公司領導可能幾乎不接觸有的部門的工作，就可以棄權(quán)，也可以對不了解的項目打“不了解”。 由于采用“委員會制”打分，評議結(jié)果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領導）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象，增強其責任感；另一方面也減少了考核委員會負責人的個人壓力。 1原先負責考核工作的“考核小組”這一組織機構(gòu)的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的根本制度相聯(lián)系、關(guān)系到“按勞分配”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。成立考核委員會，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時也有益于公司形象。 1辦公室（人事部）的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務辦公室，受委員會領導并對其負責，由公司辦公室主任兼主任，負責考核所需的一系列事務性工作?；蛘卟辉O考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。揚其所長，避其所短，實為兩全其美之策。同時，建議加強行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務過程中去，以改變對各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實際的現(xiàn)象。同時，通過深入各部門的工作，也可以發(fā)現(xiàn)考核制度執(zhí)行中的偏離現(xiàn)象，及時加以輔導、監(jiān)督、宣傳、解釋和糾正。 比如萬科的考核培訓錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績時給屬下評分時有過嚴、過寬等不按規(guī)定打分的現(xiàn)象，就必須在當時予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對人們對考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。 原先的機構(gòu)設置把考績考評本身與其所需的事務性工作混為一談，把評分人員與考評工作人員混為一體。考評小組的成員及組長除了擔負艱巨的評分工作，還要擔負繁重的事務工作，吃力不討好?？己宋瘑T會與考核事務辦公室分設后，明確各自的分工和責任，有利于它們做好各自的工作。 一方面，考核委員會就可以更深入地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部和員工的申訴，做好有關(guān)人員的思想工作，以推動各部門的工作的改進和考核工作本身的改進。 另一方面，考核辦公室或公司人事部門的考核事務工作也可以做得更細致更深入。比如說，進一步完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待一般員工的申訴；考核制度的對外宣傳等等。──要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果 2事實上，我們的考績考評制度可以說設計得相當全面，相當精巧；然而由于一些部門未能認真按照制度去做，影響了制度的效果。例如： A:制度中規(guī)定了主管與員工的績效考核面談，而實際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性，還有一些主管不屑于做這種細致的工作，或是害怕面談引起麻煩。“其實，績效考核面談不獨讓主管與員工之間就工作表現(xiàn)達成共識，也提供了建立彼此感情與默契的大好機會?！? B:“制度建立時的員工參與機會，進行前的宣導，對員工正面效果與利益的說明及主管階層的全面支持與配合等”，乃是企業(yè)績效考核制度落實與否的“關(guān)鍵所在”。“以工作設定做績效考核基礎的組織體，員工的績效目標與績效標準的達成，均應以‘員工參與’為前提?！驗閱T工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核時，員工如能根據(jù)原先參與設定之績效標準自我評估，自能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管的壓力”。這里面我們有很多工作要做。 C:“一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者。此外，績效考核的目的也可歸納為二項：員工的工作績效（Performance）與員工發(fā)展（Development），遺憾的是，許多企業(yè)組織亦僅重視前者而未能關(guān)注后者?！痹谖覀兊墓ぷ髦幸苍谝欢ǔ潭壬洗嬖谶@方面的問題，比如對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認真。 D:干部年終民主評議前的述職。要切實履行評議前的述職程序，為評分者提供相關(guān)的材料，以增加評分者對被考評者的了解。 E:員工和干部關(guān)于考核的申訴，在實際上并未認真對待。這里要特別強調(diào)一下被考核干部的申訴問題。考核制度規(guī)定了員工在對考核結(jié)果有異議時可以向考核小組申訴，但實際上干部不太可能去向原來的考核小組申訴。我們覺得應該規(guī)定，一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會申訴。 F:公布考核結(jié)果，解釋扣分因素。現(xiàn)在的分數(shù)公布只有一個籠統(tǒng)的結(jié)果，沒有分項得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進工作。 G:考核結(jié)果無論對于人員的考察，還是對于考核制度本身的改進，都是非常重要的資料，但目前這方面的利用工作尚未充分展開?？己宿k與考核委分設后，考核辦的一項很重要的的工作就是深入分析考核結(jié)果，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進等等提供基礎材料。 ──最后一條建議 2建議組織一個由各方面有關(guān)人員組成的班子，專門研究一下考核制度及考核工作的改進。特別是有關(guān)干部員工的考核標準的確定，涉及范圍廣，考慮內(nèi)容細，又關(guān)系到公司價值觀的確立，必須認真研究方可定奪。 35 / 35【要點】(一)基本的評價 考核制度的歷史發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)考核制度的特點；萬科考核制度的特點；對萬科考核制度的總體評價(二)考績考評制度的正確定位 考核制度的困境；任何一個現(xiàn)實的考核制度都會在主觀和客觀兩方面存在缺陷；最理想的考核制度也會有其固有的局限；談“標準性”與“和諧性”；能否取消干部互評和下級評議；認識的誤區(qū)和出路；考核制度的作用究竟怎樣看(三)正確定位以后的修改意見 考核考什么；如何使評分更加客觀；怎樣才算達標；主管領導評分與考評小組評分；考核重在評議不在打分；關(guān)于甲A甲B考核升降制；關(guān)于考核的組織結(jié)構(gòu)；要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果；最后一條建議.