【正文】 后按中層干部評議組占40%，公司領(lǐng)導(dǎo)評議組占60%的比例綜合形成總分。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時(shí)，可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導(dǎo)評議組中有人不能親自參加時(shí)，可以委托評議組中其他人員為代表。 這樣一種考核委員會(huì)的組成結(jié)構(gòu)，有點(diǎn)類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其實(shí)它也符合概率統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，因?yàn)槿绻覀儼衙糠菘己嗽u分表都看作一個(gè)樣本的話，那么顯然，所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛，從中得出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也就越接近真實(shí)。 還有一種方案是，由總助以上的公司領(lǐng)導(dǎo)形成集團(tuán)公司考核委員會(huì)，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分。 考核委的以上兩種組成方式各有利弊，須善加比較和取舍： 前者較麻煩(二道工序)，涉及人員也比較多，各部門互相評分也容易引起競爭，而且會(huì)有不了解情況亂打分和打人情分、印象分的現(xiàn)象；好處是綜合了部門互評與領(lǐng)導(dǎo)評議的兩方面的優(yōu)點(diǎn)，也減少了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。 后者較簡單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現(xiàn)象；而且，由于公司領(lǐng)導(dǎo)思想境界比較高，在利益上比較超脫，評分時(shí)可能比較公正客觀；但缺點(diǎn)是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設(shè)計(jì)初衷，有可能加強(qiáng)“唯上”意識(shí)，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。而且，正如前面已經(jīng)講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會(huì)依然存在；而對于各個(gè)部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機(jī)會(huì)不均等的競爭：因?yàn)楦鱾€(gè)部門對公司領(lǐng)導(dǎo)的影響力不同，分管各部門的各位公司領(lǐng)導(dǎo)在公司領(lǐng)導(dǎo)集體里的影響力也不同。再說，這種方式也增大了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。 兩種方式作何取舍，須公司領(lǐng)導(dǎo)決定。我們傾向于前一種。 無論考核委員會(huì)如何組成，為了使公司領(lǐng)導(dǎo)評議組的評議比較公正客觀，也可以確定各位領(lǐng)導(dǎo)評分的所占比重。建議部門的主管領(lǐng)導(dǎo)占40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領(lǐng)導(dǎo)的平均分占40%。其中，有的公司領(lǐng)導(dǎo)可能幾乎不接觸有的部門的工作，就可以棄權(quán)，也可以對不了解的項(xiàng)目打“不了解”。 由于采用“委員會(huì)制”打分，評議結(jié)果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領(lǐng)導(dǎo)）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象，增強(qiáng)其責(zé)任感；另一方面也減少了考核委員會(huì)負(fù)責(zé)人的個(gè)人壓力。 1原先負(fù)責(zé)考核工作的“考核小組”這一組織機(jī)構(gòu)的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的根本制度相聯(lián)系、關(guān)系到“按勞分配”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。成立考核委員會(huì)，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時(shí)也有益于公司形象。 1辦公室（人事部）的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務(wù)辦公室，受委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)，由公司辦公室主任兼主任，負(fù)責(zé)考核所需的一系列事務(wù)性工作?；蛘卟辉O(shè)考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。揚(yáng)其所長，避其所短，實(shí)為兩全其美之策。同時(shí)，建議加強(qiáng)行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務(wù)過程中去，以改變對各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實(shí)際的現(xiàn)象。同時(shí)，通過深入各部門的工作，也可以發(fā)現(xiàn)考核制度執(zhí)行中的偏離現(xiàn)象，及時(shí)加以輔導(dǎo)、監(jiān)督、宣傳、解釋和糾正。 比如萬科的考核培訓(xùn)錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績時(shí)給屬下評分時(shí)有過嚴(yán)、過寬等不按規(guī)定打分的現(xiàn)象，就必須在當(dāng)時(shí)予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對人們對考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。 原先的機(jī)構(gòu)設(shè)置把考績考評本身與其所需的事務(wù)性工作混為一談，把評分人員與考評工作人員混為一體?？荚u小組的成員及組長除了擔(dān)負(fù)艱巨的評分工作，還要擔(dān)負(fù)繁重的事務(wù)工作，吃力不討好?？己宋瘑T會(huì)與考核事務(wù)辦公室分設(shè)后，明確各自的分工和責(zé)任，有利于它們做好各自的工作。 一方面，考核委員會(huì)就可以更深入地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部和員工的申訴，做好有關(guān)人員的思想工作，以推動(dòng)各部門的工作的改進(jìn)和考核工作本身的改進(jìn)。 另一方面，考核辦公室或公司人事部門的考核事務(wù)工作也可以做得更細(xì)致更深入。比如說，進(jìn)一步完善考核制度；對考核制度進(jìn)行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進(jìn)行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待一般員工的申訴；考核制度的對外宣傳等等。──要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果 2事實(shí)上，我們的考績考評制度可以說設(shè)計(jì)得相當(dāng)全面，相當(dāng)精巧；然而由于一些部門未能認(rèn)真按照制度去做，影響了制度的效果。例如： A:制度中規(guī)定了主管與員工的績效考核面談，而實(shí)際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性，還有一些主管不屑于做這種細(xì)致的工作，或是害怕面談引起麻煩。“其實(shí)，績效考核面談不獨(dú)讓主管與員工之間就工作表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)，也提供了建立彼此感情與默契的大好機(jī)會(huì)。” B:“制度建立時(shí)的員工參與機(jī)會(huì)，進(jìn)行前的宣導(dǎo)，對員工正面效果與利益的說明及主管階層的全面支持與配合等”，乃是企業(yè)績效考核制度落實(shí)與否的“關(guān)鍵所在”?！耙怨ぷ髟O(shè)定做績效考核基礎(chǔ)的組織體，員工的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成，均應(yīng)以‘員工參與’為前提。……因?yàn)閱T工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績效考核時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與設(shè)定之績效標(biāo)準(zhǔn)自我評估，自能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管的壓力”。這里面我們有很多工作要做。 C:“一位主管通常有二個(gè)主要職責(zé)—管理（Managing）與輔導(dǎo)（Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者。此外，績效考核的目的也可歸納為二項(xiàng)：員工的工作績效（Performance）與員工發(fā)展（Development），遺憾的是，許多企業(yè)組織亦僅重視前者而未能關(guān)注后者?！痹谖覀兊墓ぷ髦幸苍谝欢ǔ潭壬洗嬖谶@方面的問題，比如對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認(rèn)真。 D:干部年終民主評議前的述職。要切實(shí)履行評議前的述職程序，為評分者提供相關(guān)的材料，以增加評分者對被考評者的了解。 E:員工和干部關(guān)于考核的申訴，在實(shí)際上并未認(rèn)真對待。這里要特別強(qiáng)調(diào)一下被考核干部的申訴問題?？己酥贫纫?guī)定了員工在對考核結(jié)果有異議時(shí)可以向考核小組申訴，但實(shí)際上干部不太可能去向原來的考核小組申訴。我們覺得應(yīng)該規(guī)定，一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會(huì)申訴。 F:公布考核結(jié)果，解釋扣分因素?，F(xiàn)在的分?jǐn)?shù)公布只有一個(gè)籠統(tǒng)的結(jié)果，沒有分項(xiàng)得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進(jìn)工作。 G:考核結(jié)果無論對于人員的考察，還是對于考核制度本身的改進(jìn)，都是非常重要的資料，但目前這方面的利用工作尚未充分展開。考核辦與考核委分設(shè)后，考核辦的一項(xiàng)很重要的的工作就是深入分析考核結(jié)果，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進(jìn)等等提供基礎(chǔ)材料。 ──最后一條建議 2建議組織一個(gè)由各方面有關(guān)人員組成的班子，專門研究一下考核制度及考核工作的改進(jìn)。特別是有關(guān)干部員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，涉及范圍廣，考慮內(nèi)容細(xì)，又關(guān)系到公司價(jià)值觀的確立，必須認(rèn)真研究方可定奪。 35 / 35【要點(diǎn)】(一)基本的評價(jià) 考核制度的歷史發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)考核制度的特點(diǎn)；萬科考核制度的特點(diǎn)；對萬科考核制度的總體評價(jià)(二)考績考評制度的正確定位 考核制度的困境；任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考核制度都會(huì)在主觀和客觀兩方面存在缺陷；最理想的考核制度也會(huì)有其固有的局限；談“標(biāo)準(zhǔn)性”與“和諧性”；能否取消干部互評和下級評議；認(rèn)識(shí)的誤區(qū)和出路；考核制度的作用究竟怎樣看(三)正確定位以后的修改意見 考核考什么；如何使評分更加客觀；怎樣才算達(dá)標(biāo)；主管領(lǐng)導(dǎo)評分與考評小組評分；考核重在評議不在打分；關(guān)于甲A甲B考核升降制；關(guān)于考核的組織結(jié)構(gòu)；要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果；最后一條建議.