【正文】 控制。(6)要定期考核，兌現(xiàn)獎罰。這個(gè)體系中的每一步如果做的不科學(xué)，都將對后一步的實(shí)施有影響?！　?。要索賠補(bǔ)差是項(xiàng)目效益的重要組成部分。要做好這項(xiàng)工作，也應(yīng)從追求效益最大化著眼，從項(xiàng)目上場就開始籌劃，并將其貫徹到項(xiàng)目管理的全過程。在具體工作中，要簽好合同，研究投標(biāo)書并充分利用好國家政策和合同。要有發(fā)生的變更事實(shí)，并有完善的記錄與有效的簽證。要干好工程，贏得信譽(yù)，取得業(yè)主的信賴。要融洽方方面面的關(guān)系，爭取好的環(huán)境，這樣才能達(dá)到最大限度地增加項(xiàng)目收入的目的。能否及時(shí)回收項(xiàng)目資金，是影響項(xiàng)目效益的重要因素。在建筑市場不規(guī)范，墊資施工比較普遍的情況下，大量的工程欠款必將對項(xiàng)目效益乃至企業(yè)的收益產(chǎn)生重大影響?！　?，堵住項(xiàng)目效益流式的各種漏洞　　監(jiān)控是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。從提高效益角度看，監(jiān)控的主要任務(wù)就是節(jié)流。從現(xiàn)實(shí)情況看，項(xiàng)目失控、尤其在資金管理上的失控比較普遍，因此，控制項(xiàng)目上的不必要的開支，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化的一個(gè)重要方面。從我公司的管理實(shí)踐中體會到，要抓好監(jiān)控，第一，必須強(qiáng)化項(xiàng)目的內(nèi)控。內(nèi)控制要來自項(xiàng)目長的自身素質(zhì)和項(xiàng)目班子的制約力。選用綜合素質(zhì)好的項(xiàng)目長，會有助于項(xiàng)目的內(nèi)控。發(fā)揮項(xiàng)目班子的制約力，主要是建立健全項(xiàng)目重大問題集體決策制度，并將此作為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的實(shí)現(xiàn)形式，這樣會有效地約束項(xiàng)目長用好權(quán)和進(jìn)行科學(xué)決策。第二，必須強(qiáng)化剛性的外約束，剛性的外約束主要來自派出的領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)關(guān)。項(xiàng)目的派出機(jī)關(guān)，應(yīng)以堵塞效益流失為著眼點(diǎn)，對項(xiàng)目哪些能為，哪些不能為，首先規(guī)定清楚，尤其是對重點(diǎn)問題，如容易造成效益流失的對外包隊(duì)的選用、計(jì)價(jià)、撥款及材料的采購、管用等環(huán)節(jié)，更應(yīng)制定出完善的辦法和制約措施，形成完整的制度體系。然后，據(jù)此進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查，對重點(diǎn)問題還應(yīng)強(qiáng)化執(zhí)法監(jiān)察力度，以切實(shí)堵住效益流失的各種漏洞。項(xiàng)目上出現(xiàn)了問題，要追求機(jī)關(guān)的連帶責(zé)任，以增強(qiáng)機(jī)關(guān)抓緊落實(shí)、及時(shí)糾偏的力度，推進(jìn)項(xiàng)目管理走上規(guī)范化，保證項(xiàng)目效益實(shí)現(xiàn)最大化。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的種類及管理體系財(cái)務(wù)部門是風(fēng)險(xiǎn)最容易隱藏的地方，主要的風(fēng)險(xiǎn)分為:財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)，即因借入資金而增加喪失償債能力的可能。投資風(fēng)險(xiǎn)即由于不確定因素致使投資報(bào)酬率達(dá)不到預(yù)期之目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)即現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致導(dǎo)致資金鏈斷裂所形成的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)。收益分配風(fēng)險(xiǎn)即由于收益分配可能給企業(yè)今后生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生不利影響而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一、財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)負(fù)債過度風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營對于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模無疑是一個(gè)基本策略，但如果過度舉債，將會因財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)存在風(fēng)險(xiǎn)而造成再融資風(fēng)險(xiǎn)的困難，而且負(fù)擔(dān)沉重的舉債成本也會影響企業(yè)總體的經(jīng)濟(jì)效益。在現(xiàn)階段中國，在快速發(fā)展的行業(yè)面面臨著這樣一個(gè)問題，即圈地為王，先把優(yōu)勢資源搶到手里再說，做大之后再做強(qiáng)。過分追求企業(yè)的高速發(fā)展，用發(fā)展來掩蓋危機(jī)，是當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展慣用的一種策略，這種策略往往會導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)中負(fù)債資金比例過高，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，導(dǎo)致償付能力不足。與高負(fù)債形成的風(fēng)險(xiǎn)相比，或有負(fù)債形成的風(fēng)險(xiǎn)更具隱蔽性，對企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)也更大。典型表現(xiàn)是企業(yè)的亂擔(dān)保。部分企業(yè)對外擔(dān)保數(shù)額大，期限長，甚至未經(jīng)同意和審批，董事、經(jīng)理擅自以公司名義為他人擔(dān)保等，給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。大部分企業(yè)對擔(dān)保疏于管理，也不按照制度規(guī)范在表外披露，如果擔(dān)保對象一旦無法償債，擔(dān)保企業(yè)的或有負(fù)債就轉(zhuǎn)化成負(fù)債，突如其來的債務(wù)負(fù)擔(dān)很可能導(dǎo)致企業(yè)資金緊張甚至資不抵債，誘發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對于集團(tuán)公司而言，集團(tuán)旗下的成員企業(yè)具備獨(dú)立的法人資格，能夠發(fā)生獨(dú)立的借貸關(guān)系，并以自有全部資產(chǎn)作為借款的保證，集團(tuán)公司無法進(jìn)行統(tǒng)一授信。同時(shí)集團(tuán)成員之間往往存在互相聯(lián)保、挪用、拆借資金的現(xiàn)象，結(jié)果造成集團(tuán)融資總量過度，超過了集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。一旦關(guān)聯(lián)企業(yè)中出現(xiàn)某家債務(wù)失控，極易引發(fā)集團(tuán)整體聯(lián)動性風(fēng)險(xiǎn)?；I資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)資金結(jié)構(gòu)，亦稱資本結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資金結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分。狹義的資金結(jié)構(gòu)是指長期資金結(jié)構(gòu)。廣義的資金結(jié)構(gòu)是指全部資金(包括長期資金、短期資金)的結(jié)構(gòu)。在投資過程中，應(yīng)考慮短期資產(chǎn)與短期負(fù)債，長期投資與長期負(fù)債等的匹配如果缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，就會導(dǎo)致資金長短結(jié)構(gòu)配置不合理。在籌資時(shí)如果較少考慮資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，不僅造成較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)也會增大償付風(fēng)險(xiǎn)。例如德隆，德隆投資了太多的長期項(xiàng)目，而中短期項(xiàng)目投資太少，用2年時(shí)間做10年業(yè)務(wù)，只會加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營。二、資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在資金運(yùn)營管理方面主要存在如下問題：貨幣資金管理風(fēng)險(xiǎn)貨幣資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必備資源，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本前提，也是最易出現(xiàn)問題的資源。對于集團(tuán)公司來講，貨幣資金的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅體現(xiàn)在如何杜絕資源的流失、短缺、盜竊及挪用上，而且要考慮如何優(yōu)化配置發(fā)揮資源優(yōu)勢。如果資金管理體制分散、監(jiān)控失衡，母公司掌握不了子公司的資金狀況、控制不了下屬成員單位的資金運(yùn)作行為，就不能對集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動在集團(tuán)層面給于資金分配的支持，最終造成投資不當(dāng)，籌資失控，內(nèi)部資金融通失調(diào)等風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)子公司出現(xiàn)的問題就可能把母公司拖到無休無止的債務(wù)、擔(dān)保糾紛中。從國內(nèi)外大型集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)來說，其資金管理一般都是高度集中的通過資金的集中管理，可以在集團(tuán)內(nèi)部形成一個(gè)“內(nèi)部資本市場”。通過這一“內(nèi)部資本市場”的操作，管理層可以得到更明晰的數(shù)據(jù)來辨別那些對集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動，按項(xiàng)目的優(yōu)越性安排籌投資順序的問題，從而引導(dǎo)集團(tuán)的資金分配，解決資金分散、效率低下，發(fā)揮集團(tuán)的資源調(diào)配優(yōu)勢。應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)持有的各種債權(quán)到期收不回來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)如果結(jié)算管理滯后，各種應(yīng)收預(yù)付款項(xiàng)追討不及時(shí)，很容易造成呆賬壞賬，從而給企業(yè)造成損失。在應(yīng)收賬款管理中，許多企業(yè)只注重銷售業(yè)績，忽視應(yīng)收賬?？畹目刂茽顩r。一些企業(yè)為了增加銷量，擴(kuò)大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應(yīng)收賬款失控，相當(dāng)比例的應(yīng)收賬款長期無法收回，直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務(wù)人無償占用，嚴(yán)重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)存貨積壓就意味著存貨存在削價(jià)處理等潛在損失，由于許多存貨都有保質(zhì)期有效期的規(guī)定，即使沒有上述規(guī)定，也會由于科技進(jìn)步及市場供求情況變化而遭受損失。存貨積壓不僅反映了企業(yè)市場營銷能力問題，也反映了企業(yè)整體協(xié)調(diào)管理能力的低下。目前我國企業(yè)流動資產(chǎn)中，存貨所占比重相對較大，且很多表現(xiàn)為超儲積壓存貨。存貨流動性差，一方面占用了企業(yè)大量資金，另一方面企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用上升，利潤下降。長期庫存存貨，企業(yè)還要承擔(dān)市價(jià)下跌所產(chǎn)生的存貨跌價(jià)損失及保管不善造成的損失，由此產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、投資風(fēng)險(xiǎn)投資前風(fēng)險(xiǎn)評估不足目前，我國很多企業(yè)集團(tuán)在投資工作的前期對投資項(xiàng)目的選擇并沒有做出有效的效益和風(fēng)險(xiǎn)評估，對企業(yè)資金潛力的分析也滿足于賬面上的收支節(jié)余，不能有效地動員企業(yè)的各項(xiàng)資源對投資項(xiàng)目提供支持。在投資項(xiàng)目時(shí)，都不同程度地出現(xiàn)了在項(xiàng)目前期調(diào)查階段對很多風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，一般較少使用相關(guān)的定量分析方法，而且對估計(jì)到的風(fēng)險(xiǎn)處理和控制辦法并不得當(dāng)，從而在一定程度上造成了在投資前對風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避不力，有些早期的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的投資規(guī)劃中沒有考慮到，結(jié)果造成投資后碰到此類問題，缺乏有效的控制手段，甚至束手無策。決策風(fēng)險(xiǎn)投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，投資決策的失誤也是企業(yè)最大的失誤，一個(gè)重要的投資決策失誤可能會使一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。避免非科學(xué)的決策，主要是做好以下兩點(diǎn):首先必須明確投資是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為，在進(jìn)行投資決策時(shí)克服“政治”、“人際關(guān)系”等因素的影響。其次，在進(jìn)行投資決策時(shí)，還應(yīng)搞好投資的概預(yù)算，充分考慮到投資項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，做好投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測。只有充分考慮了貨幣時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的投資決策，才是較科學(xué)的投資決策，才能取得良好的效益。四、應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)地方法：建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀存在企業(yè)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)財(cái)務(wù)活動的組織和管理過程中的某一方面和某個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。因此，建立預(yù)警機(jī)制、采取風(fēng)險(xiǎn)策略、提升管理水平，從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，對降低和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系應(yīng)注意一下幾點(diǎn)：建立財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的根本原因是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，因此，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。2建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由于企業(yè)理財(cái)?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。3確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。對企業(yè)而言，在建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時(shí)，還要建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性。反映資產(chǎn)獲利能力的有總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)。反映償債能力的有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)效率高低直接體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，反映資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率。反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ挠袖N售增長率和資本保值增值率。4樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，健全內(nèi)控程序，降低或有負(fù)債的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如訂立擔(dān)保合同前應(yīng)嚴(yán)格審查被擔(dān)保企業(yè)的資信狀況。訂立擔(dān)保合同時(shí)適當(dāng)運(yùn)用反擔(dān)保和保證責(zé)任的免責(zé)條款。訂立合同后應(yīng)跟蹤審查被擔(dān)保企業(yè)的償債能力，減少直接風(fēng)險(xiǎn)損失。5科學(xué)地進(jìn)行投資決策?？冃Э己酥械膯T工自評分析在許多企業(yè)的績效考核中，都有一個(gè)“員工自評”環(huán)節(jié)，也就是員工先對自己在考核期內(nèi)的表現(xiàn)打分，然后再提交給直接上級進(jìn)行調(diào)整，最后得出該員工的績效分?jǐn)?shù)。在使用直接上級考核的績效體系中，員工自評的目的無非兩種：1，可量化指標(biāo)最快捷的數(shù)據(jù)來源。2，體現(xiàn)員工在績效考核中的參與度。但是，如果考核者對員工自評沒有清醒認(rèn)識的話，就會導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考核中可能出現(xiàn)的誤差多種多樣，如不同領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那么在自評環(huán)節(jié)里，有哪些導(dǎo)致出現(xiàn)誤差的因素呢?第一，每個(gè)人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價(jià)偏高，有些人自卑，對自己的評價(jià)就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴(yán)格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認(rèn)識很清晰，打分的時(shí)候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時(shí)候也沒有太多參照可言。第二，心理學(xué)研究表明，多數(shù)人都是過度自信的?！秳e作正常的傻瓜》這本書里的一個(gè)例子提到，我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看?？蓪?shí)際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個(gè)人在照鏡子的時(shí)候，才會特地的(也可能是無意識或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度，也就是說多了一層主觀因素在里面，這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實(shí)際上，員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。第三，員工自評的分?jǐn)?shù)，確實(shí)會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。有過“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道，如果你看見地?cái)偵系囊粋€(gè)包，心里覺得大概價(jià)值100塊，但是張口問價(jià)，老板說500的時(shí)候，如果你真的還想要這個(gè)包，大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”，談判學(xué)里面“率先出價(jià)，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的就是這個(gè)意思，因?yàn)槁氏瘸鰞r(jià)會極大地掌握主動，使對方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響，從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實(shí)際工作中，也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，某公司幾個(gè)部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分?jǐn)?shù)?；谏厦娴姆治觯覀儠l(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)得到的自評分?jǐn)?shù)參雜了過多的主觀因素，以至于無法通過技術(shù)手段過濾掉，而且這個(gè)分?jǐn)?shù)又會對考核者造成很大影響。大部分過于自信的員工得了高分，而有時(shí)候由于強(qiáng)制分布的需要，那些對自己要求嚴(yán)格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因?yàn)樽约航o自己打分低，最后的得分也很難被領(lǐng)導(dǎo)提上來。而在考核指標(biāo)中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于不同工作崗位、缺乏統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，這種情況尤其嚴(yán)重。那么，企業(yè)在績效考核的實(shí)操中，應(yīng)當(dāng)如何解決我上面說到的這些問題呢?很多人也許都會從“增加可量化指標(biāo)的比重”、“加強(qiáng)對考核者和被考核者的培訓(xùn)”、“員工自評加工作總結(jié)”等方面著手，但這在實(shí)際工作中，只會增加績效考核的工作量和復(fù)雜程度，實(shí)施起來談何容易?其實(shí)，只要回過頭來看看實(shí)施自評的兩個(gè)目的，我們就會發(fā)現(xiàn)簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標(biāo)，實(shí)行“員工自評”，既保持了“快捷的數(shù)據(jù)來源”——實(shí)際上也僅僅是數(shù)據(jù)來源，也在形式上體現(xiàn)了“員工參與”。而對不可量化的主觀評價(jià)類指標(biāo)，則由考核者直接打分，根本不給員工自評(從而在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差)的機(jī)會。我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項(xiàng)浩大的工程，實(shí)施的成本最高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，循序漸進(jìn)，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業(yè)初步搭建績效管理體系時(shí)，干脆就取消了自評環(huán)節(jié)，從而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn)，也在一定程度上降低了考核的工作量和復(fù)雜程度，為下一步的順利推行做好了準(zhǔn)備。當(dāng)然，前面說的主要是企業(yè)處于績效管理初級階段的情況。當(dāng)企業(yè)滿足以下幾個(gè)條件時(shí)：首先，績效管理推行的較為順暢，實(shí)施成本可以有效控制。其次，在公司內(nèi)部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認(rèn)識較為統(tǒng)一，對自身的評價(jià)也較為客觀。第三，部門領(lǐng)導(dǎo)普遍對下級有著清醒的認(rèn)識和獨(dú)立的判斷。我們就可以認(rèn)為企業(yè)進(jìn)入高級階段了。此時(shí)再開展真正的員工自評，就會進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環(huán)。綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時(shí)該搞、何時(shí)不該搞的問題。分清企業(yè)績效管理的發(fā)展階段，并選擇每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)解決的關(guān)鍵點(diǎn)，不為形式所困，才會達(dá)到事半功倍的效