【正文】 意度）的管理控制過程。 l 員工績效管理在組織人力資源發(fā)展中處于一個核心的地位，它是組織提升自身的生產(chǎn)力和價值，從而提高組織競爭力的重要工具。在員工績效管理的理念下，員工的績效評估承擔了組織一部分戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時把組織的戰(zhàn)略目標分解給組織的每個員工，因此，對組織中的員工的績效進行管理，能改進和提高整個組織的績效，組織的生產(chǎn)力和價值也將隨之提高，從而使組織獲得競爭優(yōu)勢。 進行員工績效管理的目的l 一個良好的員工績效管理系統(tǒng)將要實現(xiàn)的主要目標有：（1）定義和溝通對員工的期望；（2）改進員工的績效；（3）提供給員工有關他們績效的反饋；（4）將組織與個人目標聯(lián)系起來；（5）提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則；（6）知道解決績效問題；（7）使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高；（8）使員工在未來的職位上得到發(fā)展；（9）提供與薪酬決策有關的信息；（10）識別培訓的需求；（11）將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系在一起。員工績效管理的作用（1）員工績效管理是人力資源發(fā)展的競爭和激勵機制。（2）組織通過員工績效管理，可以與員工不斷地溝通管理的目標和目的。（3）員工績效管理有助于促進組織成員的發(fā)展。（4）員工績效管理是人事決策決定的基礎。 l 在對員工績效進行評估時，管理者所選定的評估標準，對員工行為有重要影響。l 三種最常用的標準是：個人的特質(zhì)，個人完成任務的結(jié)果，以及員工的行為。 關鍵績效指標的確定l 關鍵績效指標(key performance indicators，KPI)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。第一，確定所需要評估的工作產(chǎn)出； 第二，確定每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準； 第三，給各項績效指標賦予一定的權(quán)重； 第四， 對績效指標體系的評價。 常見問題：（1）錯誤的工作產(chǎn)出。（2）將工作活動與工作結(jié)果混淆。（3）工作產(chǎn)出項目過多。（4）績效指標無法被證明和評估。（5）評估指標不夠全面。 （6）對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多。（7）績效標準缺乏超越的空間。（1）書面評估報告。（2）關鍵事件法（critical incident)。（3）圖表式等級評估（graphic rating scales)。（4）交替排序法（alternative ranking method)。（5）配對比較法（paired parison method)。（6）強迫分布法（forced distribution method)。（7）目標測評（management by objectives)。（8）行為定位評定量表（behaviorally anchored rating scales)。（1）上司評估。（2）同事評估。（3）自我評估。（4）下屬評估。（1）從眾心理。（2）趨中誤差。（3）優(yōu)先效應與近因效應誤差。（4）暈輪效應誤差。（5）刻板印象誤差。：溝通與反饋l 第一，與員工討論他們績效水平方面的缺陷和不足，常常使管理人員覺得不舒服。第二，當自己的缺點被指出來時，許多員工會自我辯護。第三，員工對自己的績效往往評價過高。從統(tǒng)計學的角度講，有一半員工的績效低于平均水平。 l 績效計劃是一種管理者和員工默認的契約，建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程，而不僅僅是管理者向被管理者提出的工作要求。 l 我們應該把績效計劃看成是處于動態(tài)之中的，我們需要隨時發(fā)現(xiàn)它的不合理和過時之處，并通過管理人員和被管理人員的溝通加以調(diào)整?？冃в媱澋倪^程也就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程，是績效管理中連接計劃和評估的必不可少的中間環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效評估提供重要的依據(jù)。 l 績效計劃的實施和管理仍然需要一種持續(xù)的溝通。持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到影響績效的障礙以及得到成功所需信息的過程。l 首先，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的最主要的目的就是適應環(huán)境中變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。 l 其次，持續(xù)的績效溝通對管理者和被管理者雙方來說都是十分重要的。 l 績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。l 正式溝通是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有主管參加的定期分部門會議等等。l 非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。 ?。?）期望理論。（2）強化理論。（3）公平理論。（1）用于薪酬的分配和調(diào)整。（2）用于級別的調(diào)整。（3）用于職務的變動。（4）作用員工選擇和培訓的效標。（5）用于獎懲。（6）用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃。第十章公共部門員工的職業(yè)發(fā)展管理 職業(yè)發(fā)展又可稱為“員工職業(yè)生涯”或“職業(yè)生涯計劃”(career planning and development)。 職業(yè)生涯是指一個人一生從事工作經(jīng)歷的總稱，特別包括著其職位變遷、職務變化以及個人通過工作實現(xiàn)理想和愿望的發(fā)展歷程，反映著個人在人生不同階段行為的取向和態(tài)度、價值觀。 職業(yè)發(fā)展管理就是指一個組織根據(jù)自身的發(fā)展目標和發(fā)展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組織員工對個人能力、潛質(zhì)和個人終生職業(yè)計劃的認知，加強對組織目標與個人發(fā)展之間聯(lián)系的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現(xiàn)自己個人的職業(yè)發(fā)展目標。 l （1）公共部門參與公職人員職業(yè)生涯發(fā)展計劃的過程強化了公共部門的培訓目標。l （2）有助于使公職人員在組織環(huán)境中，明確地認識自身的角色和努力的方向，不斷發(fā)展自己，提高自身的成就感。 l （3）有助于形成組織利益與員工利益雙贏的局面。l （4）有助于形成組織和諧的文化氛圍和良好的人際關系，建立團結(jié)的組織氣氛。 l 組織職業(yè)發(fā)展管理是一項專業(yè)化程度較高的管理活動，它涉及心理探詢、訪談、問卷調(diào)查、咨詢、評估等一系列行為科學和管理咨詢技術(shù)。在職業(yè)發(fā)展管理過程中，有多個管理角色介入。 組織職業(yè)發(fā)展管理的基本任務（1）制定與組織人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源規(guī)劃相一致的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃； （2）完善職業(yè)生涯管理的組織體系； （3）對員工的職業(yè)發(fā)展性向和特征進行追蹤、統(tǒng)計分析和研究； （4）建立有關組織員工職業(yè)發(fā)展情況和預測的信息庫； （5）設計組織職業(yè)生涯管理的流程和操作性方案； (6)發(fā)展員工與組織共同參與式的職業(yè)發(fā)展管理溝通和互動； (7)回應員工職業(yè)生涯中出現(xiàn)的危機問題，通過職業(yè)咨詢和職業(yè)錨定位，加強員工對職業(yè)發(fā)展目標的認知，指導、幫助員工解決問題，擺脫困境； (8)發(fā)展組織培訓策略，不斷提高員工職業(yè)生涯成功的能力。 一個人一生的職業(yè)生涯大致經(jīng)過四個階段，這些階段構(gòu)成了一個人的職業(yè)周期。 （1）成長探索階段。 （2）進入職業(yè)領域的早期職業(yè)確立階段。 （3）職業(yè)發(fā)展中的持續(xù)階段。 （4）衰退和離職階段。職業(yè)發(fā)展管理是一個連續(xù)的過程，由一系列活動和工作組成。（1）職業(yè)生涯意識。（2）自我評價。（3）實際檢驗。（4）職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。（5）行動計劃。 l 職業(yè)性向是指存在于個人心理和行為中的“人格傾向”，它在一定程度上形成了個人職業(yè)的價值觀、動機和需求，從而使得該個人具有比較明顯的適于從事某一類職業(yè)、有助于其職業(yè)成功的傾向。職業(yè)錨的含義l 職業(yè)錨（career anchor)是指在一個人持續(xù)探索職業(yè)發(fā)展的過程中，如果不得不進行職業(yè)選擇，他無論如何不會放棄某種職業(yè)中對他至關重要的價值觀和需求。l 職業(yè)錨即是人們選擇和發(fā)展自己職業(yè)時圍繞的中心考慮的因素和最為重視的價值。 職業(yè)錨的類型 施恩根據(jù)對自己學生的統(tǒng)計分析，提出了五種職業(yè)錨： 第一，技術(shù)或功能型職業(yè)錨； 第二，管理型職業(yè)錨； 第三，創(chuàng)造型職業(yè)錨； 第四，自主與獨立型職業(yè)錨； 第五，安全型職業(yè)錨。（1）建立職業(yè)發(fā)展的信息與預測系統(tǒng)。（2）提供職業(yè)咨詢和職業(yè)管理指南。（3）制定職業(yè)生涯通路計劃。（4）向員工開放的工作崗位。（5）回應和解決員工在職業(yè)生涯發(fā)展中遇到的典型性問題，采取積極的應對措施。（6）教育、培訓計劃。（7）建立以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評估體系。 工作設計與工作再設計(job design amp。 redesign)是組織用于滿足多方面人事管理功能的策略和措施。工作再設計可以促使員工在更有挑戰(zhàn)性的環(huán)境下更有興趣和動機地進行工作，以增強其工作滿意度與職業(yè)錨的需求。工作設計與再設計是指為了提高員工的生產(chǎn)力水平，而對組織一系列工作職位上的工作內(nèi)容、工作職責、工作關系等進行變革和設計。 工作再設計的基本手段和方法 （1）工作擴大化。（2）工作豐富化。（3）工作輪換。（1）設計員工晉升的基本途徑。（2）公開和公示員工晉升的基本標準。（3）采取適合于職位要求的晉升類型和晉升方法。（4）重視晉升過程中的反饋和溝通，不斷完善晉升制度的標準和程序。（1）設計人員流動調(diào)配和人才內(nèi)外有序流動的政策，是要滿足員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的多個目標。（2）組織可以將員工職業(yè)發(fā)展計劃與組織內(nèi)轉(zhuǎn)崗、交流計劃有機地結(jié)合起來。（3）在公共部門，公職人員交流調(diào)配的途徑是多種多樣的，以適用于組織不同的發(fā)展目的和要求。、評估l 離職率是指組織在一定時期內(nèi)員工流出組織的數(shù)量以及其占在職員工數(shù)量或甄選錄用員工數(shù)量的比例。l 離職可以是由組織單方面的行為引起的，如組織裁員、辭退、開除等，也可以是由員工個人單方面的行為引起的，如辭職、“跳槽”、調(diào)出等，還有因退休、退職等客觀原因引起的組織人員的正常更新。 離職率指標的意義l 一方面，一定比率的離職率，反映了組織內(nèi)人員更新速度，說明了人才流動的活躍程度，一定的人才更新速率，有助于組織吸收更加優(yōu)秀的人才，給組織帶來新的東西和活力。l 但是，另一方面，如果組織在常規(guī)時期的一段時間里存在著過高的離職率，特別是由員工選擇離崗的現(xiàn)象過多，那么就可能給組織帶來一些問題和麻煩，組織需要反思自身的人力資源開發(fā)、管理政策。 第十一章公共部門人力資源的培訓與開發(fā) 人力資源培訓與開發(fā)是公共部門人事管理系統(tǒng)的一項基本的管理職能。公共部門的人力資源培訓與開發(fā)(簡稱培訓)，是指公共部門為了使其員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，提高其員工的績效，增大員工對組織目標的貢獻而做出的所有有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。 ：（1）科技革命、信息社會與知識經(jīng)濟時代的到來，使公共部門人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。（2）日益嚴峻的社會問題強化了公共事務的管理者們接受培訓的客觀需要。（3）行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴格的要求。（4）從戰(zhàn)略高度看，國家已經(jīng)將公共部門人力資源開發(fā)與培訓納入整個社會、經(jīng)濟發(fā)展的長期規(guī)劃之中。（1）培養(yǎng)公共部門中高層員工的領導能力。（2）全方位培養(yǎng)員工的認知、思維方法，拓展其價值觀和理想、信念。（3）培養(yǎng)員工學習知識的方法和分析問題、解決問題的能力，逐步走向綜合的素質(zhì)教育。（4）培養(yǎng)員工積極競爭、進取的意識，同時培養(yǎng)員工在組織中合作的精神。（5）提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養(yǎng)健全的人格。（6）培養(yǎng)員工學會思考自我職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進個人的發(fā)展和價值的實現(xiàn)。（7）努力改進工作方式，提高公共部門的服務質(zhì)量與工作績效（1）初任培訓。（2）在職培訓。（3）晉升培訓。（4）專門業(yè)務培訓。 （1）學校培訓。（2）部內(nèi)培訓。（3）部際培訓。（4）交流培訓。（5）工作培訓。（6）選擇培訓。 公共部門人力資源培訓需求評估（1）員工行為或工作績效差異是否存在。（2）績效差異的重要性。（3）培訓員工是否是最佳的途徑。（4）培訓是否是經(jīng)濟的解決辦法。（1）評價員工的工作績效。（2）員工對自我的評量。（3）員工態(tài)度評量。（1）組織在一定時期內(nèi)的發(fā)展目標與方向。（2）組織可提供給培訓活動的資源分析。（3）組織特質(zhì)與環(huán)境分析（1）組織優(yōu)先權(quán)的改變。（2）人事預測。（3）組織態(tài)度調(diào)查。 （1）培訓需求的問題分析法。（2）培訓需求的全面分析方法。（3）引入行為科學或社會調(diào)查的一系列方法。l 公共部門人力資源培訓規(guī)劃的含義是，組織根據(jù)發(fā)展的目標和對公共部門員工未來培訓需求狀況的預測，制定的專門計劃，設計組織近期與未來培訓活動的方案。培訓規(guī)劃使組織的培訓需求不再局限于了解和思考，而是通過合理安排和資源投入，將培訓付諸實際行動之中。 （1）由一級政府的人事主管機構(gòu)進行統(tǒng)一的管理，各級政府的工作部門負責本部門的國家公務員培訓管理工作。（2）在政府首腦之下或首腦領導的委員會下設計專門主管公務員培訓的部門。（3）將公職人員培訓主管機構(gòu)設在一級政府的某個職能部門中。（4）公營部門內(nèi)部的自主性培訓主管體系。?。?）國家級行政學院以及各級地方政府的行政學院。（2）管理干部學院。（3）高等院校。（1）公共部門人力資源培訓的制度設計與法律保障。（2）公共部門人力資源培訓的經(jīng)費來源和保障。（3）公共部門人力資源培訓的組織保障。l 公共部門人力資源培訓的方法是指，培訓的教育機構(gòu)在實施培訓的過程中，按照一定的教育思想，設計和采用一定的教學形式或教學輔助形式，對員工進行知識與技能培養(yǎng)的一整套方法。其具體包括：l （1）比較傳統(tǒng)的教學方法，如課堂講授、作業(yè)和課堂討論等。 l （2）行為主義的教學方法。 l （3）將現(xiàn)代科技手段運用于教學的方法 l （4）以人格素質(zhì)為中心的培訓方法 （1）課堂講授法。（2）研討法。（3）案例分析法。（4）角色扮演法。（5）合作研究法。（6）人格拓展訓練。（7）價值觀培訓。：（1）測量學員在接受培訓后的結(jié)果，評估培訓規(guī)劃的總體狀況；（2）測量和追蹤培訓過程的各個環(huán)節(jié)