【正文】 要經常監(jiān)控那些關鍵內外部狀態(tài)的改變。 規(guī)則四：單向通訊更好 當一只螞蟻向另一只螞蟻傳遞信息時，它不需要等待回應。如果要等待回應，沒準自己已經被吃掉了，自然界中的團隊是交流信息而不是命令，由此可以得知，它們的交流是一種廣播式的而不是對話式的。這些信息不需要回應——它們是單向的，這帶來了非?？焖俚膱F隊反應。再來看看我們的組織團隊：人們總是希望得到廣泛認同，總在等待別人的回應。這種工作方式徹底妨礙了團隊的速度、靈活性和響應能力。這就意味著，如果有人沒回應，或是有人沒收到電子郵件，一切工作只能停止了。在當今組織團隊中，加快速度和響應能力常常是我們面臨的首要挑戰(zhàn)。此時，采取單向通訊是一個很好的戰(zhàn)略：要鼓勵你的團隊希望獲得信息而不是命令，雙向通訊只有在你需要明確的回應、或者事情真的很復雜、或是需要一個特殊的信息時，才能被使用。 規(guī)則五：規(guī)則行動，不要詢問（許可授權）為了避免個體決定對團隊產生重大影響的風險，組織團隊經常使用一種方法，我稱之為“許可結構”。許可結構用來調節(jié)“沒有更高級的批準就不能采取行動”這一點。自然界中的團隊根據它們遺傳的慣例來采取行動，行動之前不會去尋求更高級負責人的許可。而且，這些團隊（通常是上千個體的團隊）即使出現大量的個人錯誤，對最終結果的影響也不大。但在人類團隊里面，個人所犯錯誤的影響可能會比較嚴重。你只要想一想，公司里面有一個很糟糕的藥品推銷員，或是醫(yī)生隊伍里面有一個很差勁的腦外科醫(yī)生，影響會有多大？一個有效的生物團隊應該不斷挑戰(zhàn)自己現有的“許可結構”，還需要問問自己：控制的成本與未經許可就采取行動的潛在風險相比，哪個成本更大？2008/10/9返回目錄 “神七”凱旋給企業(yè)的啟示在祖國59周歲喜慶之際，“神州七號”載人飛船歷時兩天多時間完成了飛天任務，三名航天員全部成功安全返回。這是我們炎黃子孫首次在浩瀚的太空里留下了深深的足跡，并讓五星紅旗首度在太空亮相，給祖國的生日獻上了一份重重的厚禮，給舉國上下更添了節(jié)日的喜慶。飛船由我國自主研發(fā)的長征系列運載火箭于9月25日送入預定的軌道，經過了十幾個小時的準備之后，我國宇航員翟志剛穿著我們自主研發(fā)的“飛天”宇航服緩緩在太空漫步。在浩瀚的太空中以我們共同的家園地球為背景，首次展示我們炎黃子孫身影，并首次揮揚起了我們的五星紅旗，完成了我們“飛天”夢想?！吧衿摺陛d著宇航員安全返航，這標志著我國我航天技術進入了一個新的里程碑。1992年我國才將載人航天納入國家計劃的，歷時7年的自主研發(fā)，我國第一艘無人實驗飛船于1999年11月20日在酒泉航天發(fā)射場發(fā)射升空，承擔發(fā)射任務的是在長征2F捆綁式火箭的基上改進研制的長征2號F載人航天火箭。在發(fā)射點火十分鐘后，船箭分離，并準確進入預定軌道。接下來的幾年神州系列飛船“神二”、“神三”、“神四”緊湊地做了載人前的相關各種實驗，2003年10月15日中國飛天第一人楊利偉搭坐“神五”載人飛船首度遨游了太空，并成功返航。兩年之后2005年10月17日“神六”實現了多人升空的太空實驗，費俊龍、聶海勝在太空中平安飛行了115個小時32分后平安重返神州，再到剛剛重反神州的“神七”實現了太空出艙漫步的技術，為實現日后建立空間站的目標向前邁進了重要的一步。在國外要達到這一步驟則耗了近40年的時間，而我國僅用了10幾年就能實現，在國外要飛行6次才能完成的工作我們一次就能完成，國外要飛行10到15次才能完成的目標，我們4到5次就能完美告捷。這當歸功于“慎而又慎，確保萬無一失”的航天精神?！吧衿摺睂崿F太空漫步，并帶著3名宇航員平安返航，這是我們航天隊伍一次次自我突破，自我創(chuàng)新，自我超越所取得的卓越成果。我們的企業(yè)，如果能夠充分利用優(yōu)秀的人才，時時刻刻保持這種創(chuàng)新的精神，不息進取，追求卓越，我們的企業(yè)一定能贏。2008/10/7返回目錄做行業(yè)者做老大 做優(yōu)秀企業(yè)，做行業(yè)領軍企業(yè)，不是做好企業(yè)自身的事就行了，還要做行業(yè)的事、做社會的事。要把目光放遠，把企業(yè)與行業(yè)的發(fā)展甚至是國家的命運聯系在一起，自覺地把經營行為和承擔一部分社會責任一致起來。 發(fā)現行業(yè)，做大行業(yè)。發(fā)現行業(yè)、做大行業(yè)是老大的天性。做老大，就是要站得高，看得遠，具有前瞻性。要為屬眾展現行業(yè)趨勢與前景，引領行業(yè)發(fā)展。因為他清楚，沒有行業(yè)，企業(yè)就像魚沒有了水。霸王和帝王的區(qū)別是，霸王追求一城一池，貪圖獲取享樂；帝王謀劃國計民生，實現長治久安。速凍食品業(yè)的三全、思念，茶飲料中的統(tǒng)一和康師傅，雞精品類中的豪吉、太太樂等都是發(fā)現行業(yè)做大行業(yè)的典范。多棲大王劉永好更是以推動社會和諧發(fā)展和進步為己任，今年兩會提案多達6項，涉及“農業(yè)轉型（農業(yè)現代化）”、“平抑肉價”、“食品安全”、“農民增收”、“農村金融”、“災后農業(yè)生產恢復應急支持體系”等社會焦點問題、戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題，而他自己的企業(yè)就是國家戰(zhàn)略舉措的試驗者和實施者。 推廣品類，不排斥競爭。 同行不一定是冤家，尤其是已經做了老大或者具有相當實力想做老大的企業(yè)，一定不要排斥競爭，要把精力放在推廣品類上。20世紀80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有的人認為市場已經足夠成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開，百事可樂風頭正健。在大家束手無策時，羅伯特?格祖塔（RobertoGoizueta）來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？他問大家。“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。羅伯特?格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水?？蓸沸袠I(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景。從此，可口可樂迎來了它歷史上一個新的發(fā)展高峰。 所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品，所以不要排斥競爭。康師傅、娃哈哈系列果汁飲料、匯源真鮮橙、可口可樂美汁源果粒橙、農夫果園等等品牌的涌現，表面上是侵犯了統(tǒng)一鮮橙多的市場，但是如果沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領先品牌統(tǒng)一鮮橙多也不會像現在這樣成功；如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關注，脈動也不會有現在這么好的銷量?！翱ú弊印笔降母偁幉粦切袠I(yè)老大所為，沒有同行就不會造就廣泛的消費市場，就極難培養(yǎng)出消費習慣、形成消費主流，沒有消費市場的企業(yè)怎么活？在混沌的行業(yè)中，誰能先人一步將眼光放遠，將行業(yè)的盤子做大，為整個行業(yè)開辟出道路，解脫參與廝殺的所有企業(yè)，誰就將領袖群雄，在相當長的一段時間內輕松領跑。 樹立行業(yè)標桿，做規(guī)則標準的主人。 一是搶市場，讓全行業(yè)不得不用事實做標準。無論是在消費者心智中進駐，還要想成為行業(yè)標準的制定者，都要求企業(yè)快速搶市場、占市場，加大在市場中的話語權重，或國家制定，或跟風模仿，最后讓全行業(yè)不得不盡可能地依照市場老大的標準做行業(yè)標準。王老吉的包裝是“馬口鐵三片罐”，本來是一種幾乎被淘汰的包材，結果，王老吉的火爆讓馬口鐵三片罐重新吃香，眾多涼茶企業(yè)效仿。二是創(chuàng)新引領，讓全行業(yè)跟著你跑。統(tǒng)一當年在其它果汁企業(yè)不在為誰的果汁更濃更純爭得不亦樂乎時，默不作聲地開創(chuàng)了PET瓶非純果汁飲料新品類“鮮橙多”，結果，瞬間打開了另一片廣闊的市場，引得一大批果汁企業(yè)們紛紛往糊嘴的濃純果汁里面加水；可口可樂也沒有閑著，2005年推出了“粒粒果肉都是這么實在”的美汁源果粒橙，在眼見為實的果粒橙面前，其它強調營養(yǎng)、鮮美、富含維生素C的果汁飲料大失光彩，掀起果肉型果汁熱。鮮橙多、果粒橙為行業(yè)開創(chuàng)了新品類，樹立了標桿，現在，雖然這兩類產品的后面都有大批的模仿秀，但是市場首創(chuàng)者獲得了最多的發(fā)展，穩(wěn)坐品類老大。2008/10/9返回目錄“勞苦功高”也要“管理新高”！ 某集團分公司王總有原先某知名企業(yè)多年一線心得，管理經驗很豐富，雖然王總快步入老年人的行列了，但許多的自營店的細活難事王總就是忙到晚上十二點甚至凌晨也沒有關系，真的是“老將出馬，一個頂倆”，體力和精力狀態(tài)佳，敬業(yè)心很好，人勤儉也耿直，是我目前在集團見到的第一個最實在的人。正是在王總以身作則的領導下，該分公司的今天讓我們看到成長的希望。當然分公司問題也是非常多的，可能是在太實戰(zhàn)的人手下做員工一般的人吃不消，也可能是辦事處沒有正規(guī)化管理的有效措施，即激勵措施不到位吧，辦事處的員工崗職界定不明確，積極性不是非常高，很多人的工作潛力沒有得到最大化的釋放，使得業(yè)務工作沒有達到最佳理想狀態(tài)。原因有幾個，是員工對自己職場發(fā)展的前景不樂觀；是片管自身的管理素質有限；是目前行業(yè)不景氣，工作激情拉動不起來；員工的工作心態(tài)沒有高度，等等，這些也體現在自營店的店長導購員身上，也會最終在店鋪運營的數據里盡顯，這需要該分公司引起重視。因此，我們在強調實戰(zhàn)的前提下，不能讓實戰(zhàn)的回報只是停留在“勞苦功高”這個層面上，王總應站在管理的高度去運作辦事處，理出分公司運營的科學思路來，很多親歷親為的事可以通過辦事處相應崗位的人才去完成，辦事處如果目前沒有這個人才，可以去培養(yǎng)或另招有價值的人才，授之魚，不如授之以漁，只有這樣，才能在實戰(zhàn)的基礎上適時升級，提高團隊的作戰(zhàn)能力。 如何授之以漁？先從大背景下去分析我們企業(yè)所處的環(huán)境特征。 我們已經沒有時間去等去盲目地操作市場，必須有理有節(jié)地去迎戰(zhàn)突出市場，具體如下：首先對該分公司團隊建設進行改革，并作分階段進行，建設一個有軍團作戰(zhàn)能力的組織機構。具體如下： 過渡階段；正規(guī)化管理導入階段；提升優(yōu)化階段。在過渡階段，讓每個崗位職責有主語和賓語，有了做對事做好事的標準，并對做對事做好事的員工提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。其次增招市場管理人員和培訓專員，并勤派市場人員定期蹲點，提高對市場終端的整改能力，加大對終端的管理密度，只有單店提升了，才能說我們今年可以順利度過這個冬天，2008年下半年是生意的黃金時間段，這幾年隨著一些專賣直營店開設的增多，產品價格、店面租金、轉讓費的漲增，專賣店運營過程中，也不免受到行業(yè)洗牌的影響，洗牌時代，與其只出不入，不如退而結網，苦練管理基本功。而這些都需要一些人才去執(zhí)行，個人英雄主義是撐不了多長時間的！ 再次是做好終端細節(jié)，目前自營店的管理失誤主要體現在細節(jié)上，如店鋪的折價貼的不統(tǒng)一、亂貼，廣告畫折邊皺面，貨物的擺放呆板無奇，導購員的“送迎唱”勉強無色等等，細節(jié)不到位直接影響到銷量，銷量不好，也會引起導購員的信心不振等等方面，因此，單店問題，能現場解決的需要馬上解決，需要限期整改的需要通過加強管理力度去漸次執(zhí)行解決。比如自營單店業(yè)績不好，需馬上召開店務會議，尋找原因源頭，及時糾正偏差與管理漏洞。 找到解決問題的思路，鞋并不是高科技產品，往往鞋這個領域的營銷人普遍文化閱歷并不是很高，歷來鞋業(yè)營銷人都是用實戰(zhàn)出績效作為迎戰(zhàn)市場的殺手锏，卻忽視思路的軟作用，什么思路，思路就是舉一反三的決策，避免重復操作，思路就是開源節(jié)流，該放開的地方就得大膽去做，該節(jié)約的地方要細水長流，這些都必須規(guī)劃好，需要思路來理清，要做到有思路，除了營銷人天生的悟性之外，還得多學習，不斷地找到自己成長的空間，擠出智慧的精華，形成思路，贏得市場的勝利?？傊?，只有心中有品牌的意識，并為品牌努力尋找流出的源頭，品牌就不會成為雜牌，更不會被洗牌！源頭在哪？不是天下掉下來的，是勤苦拼搏，也是團隊協同；是為品牌做細節(jié)，也是思路決定出路。以上幾個因素缺一不可，因此，勞苦功高，就其單一因素而論，也并非是高度。相信王總看了此文以后，會把“勞苦功高”升級到“管理新高”，繼續(xù)把市場做大做強。2008/10/9返回目錄企業(yè)如何認識政府公關 環(huán)境導向的政府公關 設定環(huán)境導向的政府公關策略，需要我們首先了解政府是如何對企業(yè)施加影響的，也就是說政府對于企業(yè)的管制有那些。按照政府管制內容的不同，政府的管制主要分為經濟性管制和社會性管制兩大類。經濟型管制是指政府通過價格、產量、市場進入與退出等方面對企業(yè)所實施的各種行政措施。比如：2004年以前政府對于汽車行業(yè)具有嚴格的市場準入制度，其所針對汽車行業(yè)所制定的行政措施是嚴格限制民營企業(yè)進入該領域的。正是這種行政措施的干擾，使得吉利集團一開始不得不以合資的形式進入到汽車制造領域。社會性管制是指以保障勞動者和消費者安全、健康、衛(wèi)生、環(huán)境保護、防止災害等為目的，對產品和服務的質量以及伴隨提供它們而產生的各種相關活動以標準、規(guī)范等形式來對特定行為進行限制的一種管制手段。 政府對經濟性管制和社會性管制手段的應用是具有一定的規(guī)律性的，社會性手段往往會被應用到與食品、醫(yī)藥等與大眾日常生活緊密相關的行業(yè)當中，而對類如金融、電信等涉及到國家經濟命脈的資源導向性行業(yè)往往采取經濟性管制。從手段上來看，社會性管制措施的出臺主要是通過法律、法規(guī)等強制性規(guī)定來實施，其一旦公布具有強制性、不可抗拒性與穩(wěn)定性；而經濟性管制其主要以行政公文、會議精神等行政措施來規(guī)定，主要通過行政系統(tǒng)來實施，具有臨時性和不穩(wěn)定性。 從政府公關角度來看，首先需要對自身所處的行業(yè)及其管制類型進行辨別，并對政府所實施的管制措施加以分析與判斷，從而制定相應的適應性策略。對于社會性管制較強的企業(yè)來說，遵守相關法律、法規(guī)并與相關司法、監(jiān)督機構保持企業(yè)事務信息的定期溝通是主要的政府公關策略；而經濟性管制較強企業(yè)的核心策略則是要在加強政府政策走向以及國家宏觀經濟形勢的分析工作的基礎上，設計溝通策略與內容并鎖定目標機構以影響政府相關措施的制定和公布。 基于政府管制類型的判別與分析，是我們制定環(huán)境導向的政府公關策略的基礎。這種政府公關策略思想本質上是將政府作為一種環(huán)境變量來看，其主要的策略思想是適應與溝通。但是，我們還要注意到企業(yè)所面臨的政府管制措施并不是一成不變的，隨著時間的推移和市場的發(fā)展，政府管制的內容與手段都可能會發(fā)生變化。另外，在競爭日益激烈的市場環(huán)境當中，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，這種基礎的適應性的政府公關策略是有些“不解渴”的，這就需要我們建立一種