【正文】 平臺生產(chǎn)多種款式的車型。本來豐田公司在推出新車型時必定使用新的平臺，而開展成本壓縮運動以后，設計師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺。如易斯特（east）和威馳（vita）使用的就是同一平臺。這樣，豐田公司不僅大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。細節(jié)12：時時處處，避免生產(chǎn)過程的浪費 豐田公司提倡杜絕浪費，為了使消除浪費的活動深入有效的開展下去，“豐田生產(chǎn)方式”對所有的生產(chǎn)流程進行分析，歸納出種種“浪費”現(xiàn)象。同樣，在企業(yè)內部的運作體系中，豐田公司同樣歸納出必須杜絕的種種“浪費”現(xiàn)象，并認為這些“浪費”是產(chǎn)生生產(chǎn)現(xiàn)場“浪費”的深層次原因。 和“豐田生產(chǎn)方式”中的“浪費”一樣，豐田公司管理工作中的“浪費”同樣是一種大概念。具體來說，管理工作中的“浪費”主要表現(xiàn)在：1. 管理要素不能得到有效利用的閑置浪費所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費，包括固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程式復雜化形成的重疊、人員的閑置以及資訊的閑置。而豐田公司看板管理、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物制度等，都是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施，都在某種程度上減少了閑置的浪費。同時，由于精益生產(chǎn)的不斷發(fā)展，豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費。2. 缺乏凝聚力的協(xié)調浪費 所謂協(xié)調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧的配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調，就會出現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應。但是，如果在管理工作中應由工作進程、上級指示的貫徹、資訊傳遞以及業(yè)務流程等方面的協(xié)調不力，就會使整個組織缺乏團隊意識、協(xié)調精神，在導致工作效率低下的同時也造成了極大的浪費。3. “低效”造成的效率浪費 所謂低效，包括兩層含義，其一是指工作的低效率或者無效率；其二是指錯誤的工作造成的負效率。低效率通常是由于管理者的低素質、方法不當或者固步自封的僵化思想造成的。為了杜絕“低效”浪費，豐田公司致力于打造學習型組織，并實行內部選拔制度，公平地考核管理人員，促使管理者不斷學習新知識，接受新思想，提升自我能力。4. 無“理”造成的管理成本浪費 在管理中，“理”具體指“目標、指標、預算、計劃”，如果管理依“理”行事，企業(yè)就能很好的控制管理成本，減少浪費。但是，如果企業(yè)的預定指標不合理、計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴肅、計劃檢查不認真、計劃考核不到位、投入產(chǎn)出不匹配就會造成管理成本的隱性浪費。而豐田的“5why”可以很好的對這些浪費進行量化和細化，從而最大限度的消除管理浪費。5. 按個人意愿行事造成的無序浪費 豐田公司認為，職責不清、業(yè)務能力低下、有章不循、業(yè)務流程不明確等造成的無序也是一種浪費，尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大浪費——因為管理者的有章不循不僅會造成無章無序的管理，而且會影響員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至影響部門的整體工作效率和質量。 這些無序出現(xiàn)的頻率高了，就會造成了的混亂。豐田公司要求管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。而這也是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。6. 缺乏責任心和主動精神的等待 豐田公司認為，在管理工作中，等待上級的指示、等待下級的回報、等待顧客（包括“內部顧客”）的回復以及等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系都是浪費的表現(xiàn)。其中，等待上級的指示是指上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不行動、上級不詢問下級就不匯報、上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報是指不主動深入調查情況，掌握第一手資料，而是被動地聽下級匯報，不核實就作決定；等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系是指職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，沒有設身處地的去為現(xiàn)場著想，嚴重的影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。 豐田公司認為，這些等待主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任而造成的浪費現(xiàn)象。對于這種浪費，豐田公司認為可以用“5why”來進行職責分解，然后進行控制、檢查和考核。7. 敷衍了事的應付浪費 所謂應付，就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果。主要有應付基礎工作和應付檢查兩種表現(xiàn)。無論哪一種應付，都會導致工作流程前松后緊，尤其是在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認真、則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大影響。例如，交貨期確認不準確、不及時、就會導致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班浪費。 這種浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職。這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。豐田公司對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象予以堅決的杜絕，并建立起健全的、以績效為中心的監(jiān)督考核機制，來監(jiān)督防范。細節(jié)13：根據(jù)需求量調整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)超產(chǎn)被豐田公司認為是最嚴重的浪費形式之一。豐田公司總是不斷修改自己的體系，及時調整、安排工作日程，使每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，從而很好的杜絕了超產(chǎn)浪費。以需求量為基礎建立整個生產(chǎn)體系在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。而豐田公司則完全拋開了這種固定不變的定勢，首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的位置，以“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”的思想要求生產(chǎn)部門按照銷售部門的定貨安排生產(chǎn)，即按照需求量建立生產(chǎn)體系。事實上，根據(jù)需求量來建立整個生產(chǎn)體系，是大野耐一的一貫主張。大野耐一認為，需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。“對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少。”因此，要杜絕過量生產(chǎn)的浪費，降低成本，無論如何，都要使“生產(chǎn)量能和需求量一致起來”。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的定單。電子計算機把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車工業(yè)公司根據(jù)銷售部門統(tǒng)計出來的“需求量”組織生產(chǎn)。均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時適應需求變化事實上，以需求量為基礎建立的生產(chǎn)體系就是在靠擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)過時的情況下，尋求通過控制產(chǎn)量減少超產(chǎn)成本獲得利潤，通過小批量多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功有效的嘗試。在這一用看板管理控制的、嚴格根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的過程中，后道工序“在必要時刻從前工序領取必要數(shù)量的必要零部件”。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后道工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前道工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后道工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前道工序推進的程度而相應地增加。為了避免這樣的變動發(fā)生，就必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化——即實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。事實上，生產(chǎn)的均衡化確保了生產(chǎn)流程的暢通無阻。豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配現(xiàn)向各前方工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產(chǎn)；防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前道工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總專線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這樣最終總裝線會以最小批量從前道工序領取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小程度——即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數(shù)量詳盡的零部件。這樣，在均衡化生產(chǎn)的前提下，各道工序得以按一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)。同時，豐田公司不把均衡華生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需求。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。此外，這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有一個重要的優(yōu)點，這就是各道工序無需改變其生產(chǎn)批量，僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應市場需求的變化?？傊?，均衡化生產(chǎn)既保證了生產(chǎn)流程的暢通無阻，又保證了后道工序能夠及時地獲取零部件；同時，均衡化生產(chǎn)還確保生產(chǎn)量與需求量的平衡，既杜絕了超產(chǎn)引起的生產(chǎn)成本的增加，又避免了為超產(chǎn)而引起的庫存投入。細節(jié)14：三種有效利用作業(yè)人員的途徑面對節(jié)能時代的成本問題，面對世界小型車大戰(zhàn)的日益激化，考慮到企業(yè)規(guī)模上的不利狀況，豐田公司進一步加強了對人力資源的有效利用?！白鳂I(yè)者多能化”“作業(yè)者多能化”正是豐田公司獨創(chuàng)的對生產(chǎn)線長的作業(yè)人員有效利用的一種方法。由于“豐田生產(chǎn)方式”是通過“徹底消滅浪費”而提高生產(chǎn)率，降低成本的全公司性的活動。因此，豐田公司為了消滅浪費，對浪費現(xiàn)象進行了徹底的分析，并進行作業(yè)改善，不斷修改作業(yè)標準。當產(chǎn)量減少時，實行“少人化”制度。在這之前五個人做的工作若減到了原先的80%，那么就是改為由四個人做；減到了20%，就改為由一個人做。聽起來似乎理所當然，但實際上做起來并非容易。在許多情況下，需要進行作業(yè)改善、配置變更、設備的若干改善等。其中，最為重要的一點是“少人化”。從技工的角度來看，意味著標準時間、作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合、作業(yè)順序等的變更。技工為了能夠適應這種要求，需要接受教育和訓練。最理想的狀態(tài)是，不管哪個作業(yè)現(xiàn)場，全體技工都成為對所有工序都熟悉的多能工。豐田公司把這種技工的職務擴大叫做“作業(yè)者多能化”。這樣，由于每月的增產(chǎn)、減產(chǎn)以及內外情況變化所引起的計劃突然變化，如生產(chǎn)線停止、人員計劃變更等情況即使發(fā)生，公司也能適時靈活應對——即各工序、工位都能夠在必要的時候生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。“作業(yè)者多能化”要求豐田公司擁有大量多技能作業(yè)員。多技能作業(yè)員，又稱“多面手”，是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)人員。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內（或生產(chǎn)線上），一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組和表，依次操作幾種不同的機床，已完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內，巡回于生產(chǎn)單元。而各道工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)人員完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“一個流”傳遞（單件生產(chǎn)單件傳送）方式，它具有以下優(yōu)點：1． 除了工序間不必要的在制品。2． 加快了物流速度。3． 有利于生產(chǎn)單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各道工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)消減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。設備的U型單元式布置多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。U型機械配置是利用多技能作業(yè)員實現(xiàn)“少人化”做法的有效手段。在U型生產(chǎn)單元內，由于多種機床緊湊的組合在一起，這就要求操作于單元內的生產(chǎn)作業(yè)人員能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一人要能同時操作車床、銑床和磨床等。特別是U型生產(chǎn)線連接而成的“聯(lián)合U型配置”，可以在需要減少時將各作業(yè)點減少的工時集中起來，以整數(shù)削減人員。在U型生產(chǎn)線上作業(yè)的多技能作業(yè)員，依照標準作業(yè)組合表，依次操作不同種類的機械，在標準時間巡回U型生產(chǎn)線一周，返回起點。這樣，豐田公司不僅提高了生產(chǎn)線運作速度，而且最大限度地發(fā)揮了作業(yè)員的勞動力價值。安排輪班在豐田公司除了建設有效利用人力的生產(chǎn)線外，還通過有意識地安排輪班交替工作來提高員工對豐田公司的認同感和同心力，從而使員工自動提高工作效率。事實上，輪班制是按生產(chǎn)力集中化的原則，將人員很好地進行分組的一種方式。例如，在從事只用手腕而容易疲勞的工作中，就定時進行輪班。這是因為隨著電子化的日益進步，工作的疲勞程度和工作的難度也隨之提高。對于這樣的工作，豐田公司已經(jīng)開始嘗試讓工作人員改變工作姿勢或是組織輪班人員進行疲勞性的工作。此外，關于工作時間，除了定期休息外，豐田公司還保障讓工作人員一個月休假兩次。這樣如果在某時間內，只有某個人能從事某一工作，那么一旦這個人休假，就是一件很麻煩的事。反之，實行了輪班制后，如果輪班工作人員就能夠很容易地被組織安排，那么工作就能繼續(xù)順利地開展下去?？傊?，輕松、容易的工作被證實能夠減輕工作人員的負擔?？梢哉f，豐田公司針對工作人員采取的對策，也對豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的全球擴展起到了作用。細節(jié)15：豐田公司的兩個輪子：生產(chǎn)和銷售豐田公司的生產(chǎn)和銷售，在豐田汽車誕生后不久被分開，相對獨立存在了很多年，但隨著豐田汽車的發(fā)展、壯大，生產(chǎn)和銷售最終又合并為一體。這也體現(xiàn)了豐田公司靈活應對企業(yè)環(huán)境的經(jīng)營策略，它總是能夠根據(jù)實際情況來確保產(chǎn)與銷的均衡。把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。而豐田公司則完全拋開了這種傳統(tǒng)的思維定勢。首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位。豐田公司認為，汽車工業(yè)公司生產(chǎn)多少輛車，能賺取多達利潤，在很大程度上取決于銷售公司。因此，豐田公司提升了銷售部門的地位。從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)多少輛就賣多少輛”，轉向“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”，即汽車工業(yè)公司按照汽車銷售公司的訂貨安排生產(chǎn)，汽車銷售公司則負責這些產(chǎn)品的銷售，這種轉變是豐田公司的一項高明之處。因此，有人把生產(chǎn)、銷售兩公司比喻為豐田公司的兩個輪子，這個比喻很形象地說明了兩者間的平等關系。產(chǎn)銷分離1950年，豐田公司面臨破產(chǎn)危機時，以產(chǎn)銷分家為條件，帝國銀行決定支援豐田公司重建，公司才得以渡過危機。然而，生產(chǎn)和銷售被分為兩個獨立的部門，這種局面一直維持到1982年。在這期間，豐田汽車銷售公司和豐田汽車工業(yè)公司，這兩個平級關系的公司依據(jù)1950年簽訂的協(xié)議書相互配合著開展工作，即：“豐田汽車工業(yè)公司同汽車銷售公司在協(xié)商的基礎上確定年度、季度和月份三種生產(chǎn)計劃。年度計劃在上一年的10月中旬以前確定；季度計劃在每季開始前的15天確定；月計劃的具體交接日程也通過協(xié)商來確定。產(chǎn)品的貨款采取現(xiàn)金支付和匯票（期限為60天）兩種形式進行結算。出口的價格另行商定。保證產(chǎn)品性能的‘索賠權’保證書由汽車工業(yè)公司發(fā)出，但此項維修保