【正文】 平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車型。本來豐田公司在推出新車型時(shí)必定使用新的平臺(tái)，而開展成本壓縮運(yùn)動(dòng)以后，設(shè)計(jì)師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺(tái)。如易斯特（east）和威馳（vita）使用的就是同一平臺(tái)。這樣，豐田公司不僅大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時(shí)的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。細(xì)節(jié)12：時(shí)時(shí)處處，避免生產(chǎn)過程的浪費(fèi) 豐田公司提倡杜絕浪費(fèi)，為了使消除浪費(fèi)的活動(dòng)深入有效的開展下去，“豐田生產(chǎn)方式”對(duì)所有的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析，歸納出種種“浪費(fèi)”現(xiàn)象。同樣，在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作體系中，豐田公司同樣歸納出必須杜絕的種種“浪費(fèi)”現(xiàn)象，并認(rèn)為這些“浪費(fèi)”是產(chǎn)生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“浪費(fèi)”的深層次原因。 和“豐田生產(chǎn)方式”中的“浪費(fèi)”一樣，豐田公司管理工作中的“浪費(fèi)”同樣是一種大概念。具體來說，管理工作中的“浪費(fèi)”主要表現(xiàn)在：1. 管理要素不能得到有效利用的閑置浪費(fèi)所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費(fèi)，包括固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程式復(fù)雜化形成的重疊、人員的閑置以及資訊的閑置。而豐田公司看板管理、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物制度等，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，都在某種程度上減少了閑置的浪費(fèi)。同時(shí)，由于精益生產(chǎn)的不斷發(fā)展，豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費(fèi)。2. 缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費(fèi) 所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧的配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。但是，如果在管理工作中應(yīng)由工作進(jìn)程、上級(jí)指示的貫徹、資訊傳遞以及業(yè)務(wù)流程等方面的協(xié)調(diào)不力，就會(huì)使整個(gè)組織缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，在導(dǎo)致工作效率低下的同時(shí)也造成了極大的浪費(fèi)。3. “低效”造成的效率浪費(fèi) 所謂低效，包括兩層含義，其一是指工作的低效率或者無效率；其二是指錯(cuò)誤的工作造成的負(fù)效率。低效率通常是由于管理者的低素質(zhì)、方法不當(dāng)或者固步自封的僵化思想造成的。為了杜絕“低效”浪費(fèi)，豐田公司致力于打造學(xué)習(xí)型組織，并實(shí)行內(nèi)部選拔制度，公平地考核管理人員，促使管理者不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，提升自我能力。4. 無“理”造成的管理成本浪費(fèi) 在管理中，“理”具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，如果管理依“理”行事，企業(yè)就能很好的控制管理成本，減少浪費(fèi)。但是，如果企業(yè)的預(yù)定指標(biāo)不合理、計(jì)劃編制無依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃檢查不認(rèn)真、計(jì)劃考核不到位、投入產(chǎn)出不匹配就會(huì)造成管理成本的隱性浪費(fèi)。而豐田的“5why”可以很好的對(duì)這些浪費(fèi)進(jìn)行量化和細(xì)化，從而最大限度的消除管理浪費(fèi)。5. 按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi) 豐田公司認(rèn)為，職責(zé)不清、業(yè)務(wù)能力低下、有章不循、業(yè)務(wù)流程不明確等造成的無序也是一種浪費(fèi)，尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大浪費(fèi)——因?yàn)楣芾碚叩挠姓虏谎粌H會(huì)造成無章無序的管理，而且會(huì)影響員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。 這些無序出現(xiàn)的頻率高了，就會(huì)造成了的混亂。豐田公司要求管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。而這也是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。6. 缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神的等待 豐田公司認(rèn)為，在管理工作中，等待上級(jí)的指示、等待下級(jí)的回報(bào)、等待顧客（包括“內(nèi)部顧客”）的回復(fù)以及等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系都是浪費(fèi)的表現(xiàn)。其中，等待上級(jí)的指示是指上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不行動(dòng)、上級(jí)不詢問下級(jí)就不匯報(bào)、上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。等待下級(jí)的匯報(bào)是指不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，而是被動(dòng)地聽下級(jí)匯報(bào)，不核實(shí)就作決定；等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系是指職能部門不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，沒有設(shè)身處地的去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重的影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的及時(shí)解決。 豐田公司認(rèn)為，這些等待主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任而造成的浪費(fèi)現(xiàn)象。對(duì)于這種浪費(fèi)，豐田公司認(rèn)為可以用“5why”來進(jìn)行職責(zé)分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。7. 敷衍了事的應(yīng)付浪費(fèi) 所謂應(yīng)付，就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果。主要有應(yīng)付基礎(chǔ)工作和應(yīng)付檢查兩種表現(xiàn)。無論哪一種應(yīng)付，都會(huì)導(dǎo)致工作流程前松后緊，尤其是在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真、則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大影響。例如，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)、就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班浪費(fèi)。 這種浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職。這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。豐田公司對(duì)這種司空見慣的浪費(fèi)現(xiàn)象予以堅(jiān)決的杜絕，并建立起健全的、以績效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，來監(jiān)督防范。細(xì)節(jié)13：根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)超產(chǎn)被豐田公司認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費(fèi)形式之一。豐田公司總是不斷修改自己的體系，及時(shí)調(diào)整、安排工作日程，使每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，從而很好的杜絕了超產(chǎn)浪費(fèi)。以需求量為基礎(chǔ)建立整個(gè)生產(chǎn)體系在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。而豐田公司則完全拋開了這種固定不變的定勢(shì)，首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的位置，以“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”的思想要求生產(chǎn)部門按照銷售部門的定貨安排生產(chǎn)，即按照需求量建立生產(chǎn)體系。事實(shí)上，根據(jù)需求量來建立整個(gè)生產(chǎn)體系，是大野耐一的一貫主張。大野耐一認(rèn)為，需求量是指銷路而言，一切都取決于市場(chǎng)的動(dòng)向?！皩?duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少?！币虼?，要杜絕過量生產(chǎn)的浪費(fèi)，降低成本，無論如何，都要使“生產(chǎn)量能和需求量一致起來”。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進(jìn)行生產(chǎn)的。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的定單。電子計(jì)算機(jī)把定單上汽車的種類、型號(hào)、發(fā)動(dòng)機(jī)排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車工業(yè)公司根據(jù)銷售部門統(tǒng)計(jì)出來的“需求量”組織生產(chǎn)。均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時(shí)適應(yīng)需求變化事實(shí)上，以需求量為基礎(chǔ)建立的生產(chǎn)體系就是在靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)過時(shí)的情況下，尋求通過控制產(chǎn)量減少超產(chǎn)成本獲得利潤，通過小批量多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功有效的嘗試。在這一用看板管理控制的、嚴(yán)格根據(jù)需求量進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，后道工序“在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后道工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前道工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后道工序取料數(shù)量的變動(dòng)程度將隨著向前道工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。為了避免這樣的變動(dòng)發(fā)生，就必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化——即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。事實(shí)上，生產(chǎn)的均衡化確保了生產(chǎn)流程的暢通無阻。豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配現(xiàn)向各前方工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)；防止在某一段時(shí)間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前道工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總專線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這樣最終總裝線會(huì)以最小批量從前道工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度——即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)間間隔領(lǐng)取數(shù)量詳盡的零部件。這樣，在均衡化生產(chǎn)的前提下，各道工序得以按一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí)，豐田公司不把均衡華生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場(chǎng)的需求。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。此外，這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，這就是各道工序無需改變其生產(chǎn)批量，僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。總之，均衡化生產(chǎn)既保證了生產(chǎn)流程的暢通無阻，又保證了后道工序能夠及時(shí)地獲取零部件；同時(shí)，均衡化生產(chǎn)還確保生產(chǎn)量與需求量的平衡，既杜絕了超產(chǎn)引起的生產(chǎn)成本的增加，又避免了為超產(chǎn)而引起的庫存投入。細(xì)節(jié)14：三種有效利用作業(yè)人員的途徑面對(duì)節(jié)能時(shí)代的成本問題，面對(duì)世界小型車大戰(zhàn)的日益激化，考慮到企業(yè)規(guī)模上的不利狀況，豐田公司進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)人力資源的有效利用?！白鳂I(yè)者多能化”“作業(yè)者多能化”正是豐田公司獨(dú)創(chuàng)的對(duì)生產(chǎn)線長的作業(yè)人員有效利用的一種方法。由于“豐田生產(chǎn)方式”是通過“徹底消滅浪費(fèi)”而提高生產(chǎn)率，降低成本的全公司性的活動(dòng)。因此，豐田公司為了消滅浪費(fèi)，對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行了徹底的分析，并進(jìn)行作業(yè)改善，不斷修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)產(chǎn)量減少時(shí)，實(shí)行“少人化”制度。在這之前五個(gè)人做的工作若減到了原先的80%，那么就是改為由四個(gè)人做；減到了20%，就改為由一個(gè)人做。聽起來似乎理所當(dāng)然，但實(shí)際上做起來并非容易。在許多情況下，需要進(jìn)行作業(yè)改善、配置變更、設(shè)備的若干改善等。其中，最為重要的一點(diǎn)是“少人化”。從技工的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合、作業(yè)順序等的變更。技工為了能夠適應(yīng)這種要求，需要接受教育和訓(xùn)練。最理想的狀態(tài)是，不管哪個(gè)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，全體技工都成為對(duì)所有工序都熟悉的多能工。豐田公司把這種技工的職務(wù)擴(kuò)大叫做“作業(yè)者多能化”。這樣，由于每月的增產(chǎn)、減產(chǎn)以及內(nèi)外情況變化所引起的計(jì)劃突然變化，如生產(chǎn)線停止、人員計(jì)劃變更等情況即使發(fā)生，公司也能適時(shí)靈活應(yīng)對(duì)——即各工序、工位都能夠在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。“作業(yè)者多能化”要求豐田公司擁有大量多技能作業(yè)員。多技能作業(yè)員，又稱“多面手”，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)人員。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組和表，依次操作幾種不同的機(jī)床，已完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回于生產(chǎn)單元。而各道工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)人員完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“一個(gè)流”傳遞（單件生產(chǎn)單件傳送）方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：1． 除了工序間不必要的在制品。2． 加快了物流速度。3． 有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各道工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)消減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。設(shè)備的U型單元式布置多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。U型機(jī)械配置是利用多技能作業(yè)員實(shí)現(xiàn)“少人化”做法的有效手段。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊的組合在一起，這就要求操作于單元內(nèi)的生產(chǎn)作業(yè)人員能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一人要能同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。特別是U型生產(chǎn)線連接而成的“聯(lián)合U型配置”，可以在需要減少時(shí)將各作業(yè)點(diǎn)減少的工時(shí)集中起來，以整數(shù)削減人員。在U型生產(chǎn)線上作業(yè)的多技能作業(yè)員，依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作不同種類的機(jī)械，在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間巡回U型生產(chǎn)線一周，返回起點(diǎn)。這樣，豐田公司不僅提高了生產(chǎn)線運(yùn)作速度，而且最大限度地發(fā)揮了作業(yè)員的勞動(dòng)力價(jià)值。安排輪班在豐田公司除了建設(shè)有效利用人力的生產(chǎn)線外，還通過有意識(shí)地安排輪班交替工作來提高員工對(duì)豐田公司的認(rèn)同感和同心力，從而使員工自動(dòng)提高工作效率。事實(shí)上，輪班制是按生產(chǎn)力集中化的原則，將人員很好地進(jìn)行分組的一種方式。例如，在從事只用手腕而容易疲勞的工作中，就定時(shí)進(jìn)行輪班。這是因?yàn)殡S著電子化的日益進(jìn)步，工作的疲勞程度和工作的難度也隨之提高。對(duì)于這樣的工作，豐田公司已經(jīng)開始嘗試讓工作人員改變工作姿勢(shì)或是組織輪班人員進(jìn)行疲勞性的工作。此外，關(guān)于工作時(shí)間，除了定期休息外，豐田公司還保障讓工作人員一個(gè)月休假兩次。這樣如果在某時(shí)間內(nèi)，只有某個(gè)人能從事某一工作，那么一旦這個(gè)人休假，就是一件很麻煩的事。反之，實(shí)行了輪班制后，如果輪班工作人員就能夠很容易地被組織安排，那么工作就能繼續(xù)順利地開展下去?？傊p松、容易的工作被證實(shí)能夠減輕工作人員的負(fù)擔(dān)?？梢哉f，豐田公司針對(duì)工作人員采取的對(duì)策，也對(duì)豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的全球擴(kuò)展起到了作用。細(xì)節(jié)15：豐田公司的兩個(gè)輪子：生產(chǎn)和銷售豐田公司的生產(chǎn)和銷售，在豐田汽車誕生后不久被分開，相對(duì)獨(dú)立存在了很多年，但隨著豐田汽車的發(fā)展、壯大，生產(chǎn)和銷售最終又合并為一體。這也體現(xiàn)了豐田公司靈活應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境的經(jīng)營策略，它總是能夠根據(jù)實(shí)際情況來確保產(chǎn)與銷的均衡。把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。而豐田公司則完全拋開了這種傳統(tǒng)的思維定勢(shì)。首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位。豐田公司認(rèn)為，汽車工業(yè)公司生產(chǎn)多少輛車，能賺取多達(dá)利潤，在很大程度上取決于銷售公司。因此，豐田公司提升了銷售部門的地位。從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)多少輛就賣多少輛”，轉(zhuǎn)向“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”，即汽車工業(yè)公司按照汽車銷售公司的訂貨安排生產(chǎn)，汽車銷售公司則負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的銷售，這種轉(zhuǎn)變是豐田公司的一項(xiàng)高明之處。因此，有人把生產(chǎn)、銷售兩公司比喻為豐田公司的兩個(gè)輪子，這個(gè)比喻很形象地說明了兩者間的平等關(guān)系。產(chǎn)銷分離1950年，豐田公司面臨破產(chǎn)危機(jī)時(shí)，以產(chǎn)銷分家為條件，帝國銀行決定支援豐田公司重建，公司才得以渡過危機(jī)。然而，生產(chǎn)和銷售被分為兩個(gè)獨(dú)立的部門，這種局面一直維持到1982年。在這期間，豐田汽車銷售公司和豐田汽車工業(yè)公司，這兩個(gè)平級(jí)關(guān)系的公司依據(jù)1950年簽訂的協(xié)議書相互配合著開展工作，即：“豐田汽車工業(yè)公司同汽車銷售公司在協(xié)商的基礎(chǔ)上確定年度、季度和月份三種生產(chǎn)計(jì)劃。年度計(jì)劃在上一年的10月中旬以前確定；季度計(jì)劃在每季開始前的15天確定；月計(jì)劃的具體交接日程也通過協(xié)商來確定。產(chǎn)品的貨款采取現(xiàn)金支付和匯票（期限為60天）兩種形式進(jìn)行結(jié)算。出口的價(jià)格另行商定。保證產(chǎn)品性能的‘索賠權(quán)’保證書由汽車工業(yè)公司發(fā)出，但此項(xiàng)維修保